加強(qiáng)分包合同管理見成效

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　　分包工程的合同管理是一項系統(tǒng)工程，需要施工企業(yè)與項目之間上下聯(lián)動，使整個管理過程透明化、流程化，形成一套系統(tǒng)的、規(guī)范的操作流程，達(dá)到總分包商的雙贏。bbs

　　龍信建設(shè)集團(tuán)有限公司經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變過程，從早期的勞務(wù)分包發(fā)展到現(xiàn)在年施工產(chǎn)值60多億元的施工總承包特級企業(yè)，企業(yè)規(guī)模迅速壯大，當(dāng)前形勢下，僅僅依靠自有勞動力已不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。為了適應(yīng)市場競爭、降低項目成本及企業(yè)的更快、更好發(fā)展的需要，公司適時調(diào)整經(jīng)營方式，總承包項目采用勞務(wù)分包和專業(yè)分包進(jìn)行施工作業(yè)。而分包隊伍的增加給項目管理工作帶來諸多問題，我公司從合同著手對分包管理進(jìn)行了一系列的改進(jìn)，規(guī)范了一套系統(tǒng)的分包管理流程。www

　　分包合同簽訂的及時性。在施工項目管理過程中分包商先進(jìn)場施工后補(bǔ)合同的現(xiàn)象屢見不鮮，更有甚者直至工程竣工還未簽訂分包合同，如此違背操作流程，在合同簽約談判時合同價的確定容易發(fā)生糾紛。譬如，施工過程中補(bǔ)簽合同的分包商為謀取有利的合同價格往往是獅子大開口，甚至以撤出隊伍向要挾，總承包企業(yè)迫于工期壓力而陷入窘境，只好被動的接受較高的合同價格而造成項目成本的增加;而對于施工完成后尚未簽訂合同的項目，在分包結(jié)算時總承包企業(yè)隨意的壓低價格又造成承發(fā)包雙方的糾紛。分包合同是總分包雙方明確責(zé)、權(quán)、利的法律依據(jù)，也是開展經(jīng)營活動的基礎(chǔ)，而無合同的經(jīng)營活動增加了糾紛調(diào)解的難度，為避免此類糾紛的發(fā)生，我公司規(guī)范了分包合同的簽訂程序，明確規(guī)定先有合同再進(jìn)場施工，要求各項目在確定分包商后須立即簽訂合同，合同草案首先經(jīng)過項目部管理人員評審，評審定稿后報分公司審批，審批簽訂后分包隊伍進(jìn)場施工。分包合同的評審審批表格資料錄入信息化系統(tǒng)實行流程化管理，實現(xiàn)分包合同簽訂過程的透明化、流程化，規(guī)范化，有效避免了合同價款糾紛。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　分包合同交底。一般來講，總包企業(yè)分包合同的洽談和簽訂基本上都是由項目部經(jīng)營部門或者合約部門操作實施，簽訂后的合同也是在這個部門存放。而分包隊伍的施工生產(chǎn)活動則主要由另外一部分人員——項目生產(chǎn)經(jīng)理、質(zhì)量員等現(xiàn)場生產(chǎn)管理人員實施管理，這部分對分包合同履行承擔(dān)重要責(zé)任的人員往往并沒有參與過合同的談判和制訂，因而對合同內(nèi)容知之甚少，其管理活動也僅限于如何帶領(lǐng)分包隊伍完成工作任務(wù)，一旦有糾紛或緊急事件發(fā)生事不能及時有效地根據(jù)合同條款作出反應(yīng)，采取措施。企業(yè)通常都會有一個合同交底的環(huán)節(jié)，合同交底在項目管理中是很重要的一環(huán)，然后現(xiàn)實中的總承包單位往往忽視了對項目部生產(chǎn)管理人員的分包合同交底、交底不詳細(xì)或者是程序化的形式交底，項目生產(chǎn)管理人員對分包合同的條款內(nèi)容及雙方的責(zé)、權(quán)不明，從而造成管理上的缺失。項目管理培訓(xùn)

　　我公司的某個項目，其模板勞務(wù)分包項目，分包合同明確約定了分包方的工作內(nèi)容為模板支拆、模板拆除后的周材清理、養(yǎng)護(hù)、運(yùn)輸?shù)蕉逊艌龅夭⒍逊耪R等。實際施工中，分包隊伍拆除模板后周材胡亂堆放，更別談養(yǎng)護(hù)了，由于生產(chǎn)管理人員由于對合同內(nèi)容的不盡了解，總承包企業(yè)還要花費(fèi)更大一部分人工成本對該部分周材進(jìn)行堆放整理和養(yǎng)護(hù)，造成項目成本的增加。針對上述管理弊病，我們制訂了詳細(xì)的合同交底制度，制度規(guī)定項目經(jīng)營人員根據(jù)分包合同內(nèi)容在分包項目施工前填寫分包合同交底表格，交底表格內(nèi)容包括分包方應(yīng)完成的工作內(nèi)容及進(jìn)度、質(zhì)量、安全、材料要求，獎罰措施等、總承包方工程款支付方式及支付時間等、相應(yīng)崗位管理人員的管理職責(zé)，交底表格由各相應(yīng)的生產(chǎn)管理責(zé)任人簽字接收，經(jīng)營部門對交底過程記錄備案。通過合同交底舉措使生產(chǎn)管理責(zé)任人對合同的工作內(nèi)容有了詳細(xì)的了解，熟悉了總分包雙方的責(zé)權(quán)關(guān)系，加強(qiáng)了對分包項目的認(rèn)識，明確了管理職責(zé)和管理方向，同時通過對倉庫保管員的交底也很大限度的減少了材料的損耗和浪費(fèi)現(xiàn)象，從而提高了分包項目的管理水平，使項目成本處于可控狀態(tài)。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　分包的計量結(jié)算。由于建筑市場規(guī)范性和市場環(huán)境的制約，施工總承包企業(yè)無法按照建筑法律法規(guī)的規(guī)定及時獲得工程預(yù)付款和工程進(jìn)度款，為了承攬項目獲取利潤，多數(shù)項目還需要墊付一部分資金，由此承擔(dān)相當(dāng)大的資金壓力，為了保證企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，絕大多數(shù)分包合同采用竣工后一次性結(jié)算支付的結(jié)算方式。由于勞務(wù)分包項目大多數(shù)是單價合同，加之項目經(jīng)營預(yù)算人員有限，施工過程中缺乏對工程量及時計量，分包項目基本上都是在項目竣工或者年終進(jìn)行工程量的計量結(jié)算，進(jìn)度款以分包方的借支方式支付，沒有嚴(yán)格的支付控制措施，經(jīng)常造成項目工程款的超付。對分包方及時準(zhǔn)確的計量計價，不僅是履行合同的要求，也是控制分包方工程款支付的基本保證，工程款一旦超付，造成合同雙方履約能力的不對等，總包方失去對分包方制約的手段，甚至造成公司的損失。有些項目對分包方進(jìn)度款的支付根據(jù)分包隊伍人員人數(shù)進(jìn)行估算控制，這樣會造成很大誤差，分包方也會借此提出各種理由向項目部借款，而項目部在沒有準(zhǔn)確計量計價的情況下隨意撥付工程款，造成超付工程款的被動局面。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　前幾年我公司某項目經(jīng)業(yè)務(wù)單位介紹把該項目的砌體砌筑和內(nèi)外墻粉刷給一個無勞務(wù)資質(zhì)的砌體、抹灰分包隊伍承包施工，分包方勞務(wù)人員約50多人，該分包工期較短，合同約定竣工后進(jìn)行計量結(jié)算，施工期間預(yù)算人員也未對其完成的工程量及時計量，項目經(jīng)理每月根據(jù)市場日均工資水平與施工人數(shù)估算分包方的勞務(wù)產(chǎn)值支付進(jìn)度款。由于分包方勞務(wù)人員的技術(shù)素質(zhì)低下，勞動生產(chǎn)率極低，等竣工計量結(jié)算后發(fā)現(xiàn)工程款已嚴(yán)重超付，并且抹灰項目也出現(xiàn)較多處空鼓的質(zhì)量問題，而此時分包隊伍早已撤離施工現(xiàn)場。項目部多次電話聯(lián)系分包方要求進(jìn)行返修，都不見其蹤，最后也不了了之，給項目帶來較大的損失。blog

　　自我公司引進(jìn)信息化管理系統(tǒng)后，這種現(xiàn)象有所改觀。信息化管理系統(tǒng)要求項目部每月必須對分包項目準(zhǔn)確進(jìn)行月度計量計價以加強(qiáng)付款控制管理。生產(chǎn)經(jīng)理每月底把分包方當(dāng)月的施工進(jìn)度范圍及發(fā)生的零星用工填報分包任務(wù)簽證單表格，經(jīng)過質(zhì)量員確認(rèn)是否存在質(zhì)量問題、安全員確認(rèn)是否存在安全事故罰款、材料員確認(rèn)是否存在材料超限領(lǐng)用等一系列的相關(guān)責(zé)任人員簽署結(jié)算意見后送達(dá)經(jīng)營部門。經(jīng)營人員根據(jù)分包任務(wù)簽證單，對照施工圖紙計算分包方當(dāng)月完成的工程量，然后登陸信息化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)錄入工程量進(jìn)行月度計量結(jié)算，并生成結(jié)算單據(jù)，扣除罰款、代付款項以及各種應(yīng)扣除費(fèi)用后即為當(dāng)月應(yīng)付工程款，根據(jù)應(yīng)付工程款填報分包付款申請，付款申請和月度計量結(jié)算單據(jù)同時在信息化系統(tǒng)中掛帶工作流由項目經(jīng)理至分公司經(jīng)營部、主管經(jīng)理等逐級審核審批傳遞，審批完成后流轉(zhuǎn)到分公司財務(wù)部門進(jìn)行進(jìn)度款的支付。根據(jù)結(jié)算單據(jù)及時進(jìn)行項目成本的歸集。通過這個管理流程，分包結(jié)算程序更加規(guī)范和透明，所有的審核審批都是在網(wǎng)絡(luò)中實現(xiàn)，大大縮短了結(jié)算周期，提高了工作效率，最為重要的是嚴(yán)格的流程管理加強(qiáng)了支付控制，有效避免了超付工程款現(xiàn)象的發(fā)生。pmp

　　對分包項目的施工成本測算。分包方的施工成本往往被總承包商忽視，成功的分包合同應(yīng)達(dá)到總分包商的雙贏，這是合同順利履行的前提，只有分包商的施工成本低于分包價格，分包商才有利可圖，進(jìn)而保證合同的順利完成，否則會給合同的履行帶來極大困難，所以掌握分包商的的施工成本是很有必要的。這類似于建筑發(fā)包市場設(shè)定的項目投標(biāo)最高和最低限價，不得以低于成本價中標(biāo)。項目部為了最大限度的追求利潤，在分包合同談判時把價格壓的很低，而分包商為了拿到合同就必須以較低的價格簽約進(jìn)場施工，分包商為了保證利潤，在施工過程中以低于其成本價無法繼續(xù)施工的理由向總承包方提出變更合同價格，否則停工或撤出，總承包商為確保工程按期完成只有同意分包商的要求，變更合同價格。為杜絕此類問題的發(fā)生，我公司參照發(fā)包市場的招投標(biāo)限價制度，根據(jù)市場價、企業(yè)定額及已完類似工程價格發(fā)布了分包項目強(qiáng)勢指導(dǎo)價，項目部根據(jù)指導(dǎo)價格實施分包合同的簽約，簽約價格須控制在指導(dǎo)價格的浮動范圍內(nèi)。這樣既保證了分包價格的合理性，有效控制項目成本，也避免了由于低于分包商的成本價造成糾紛。

　　建立分包合同臺帳。我公司項目經(jīng)營部門建立了分包合同臺帳，根據(jù)分包合同編號進(jìn)行登記，列出了分包項目、合同單價、結(jié)算工程量、結(jié)算造價、已付工程款及合同存放地點等信息。公司實施項目信息化管理后，為了加強(qiáng)了分包項目的合同管理，同時在信息化系統(tǒng)中建立分包合同臺帳，項目管理人員可隨時隨地通過網(wǎng)絡(luò)登陸系統(tǒng)后查閱任何一家分包商的合同條款內(nèi)容、進(jìn)度信息、支付情況、材料領(lǐng)取等各項指標(biāo)信息。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)