人工成本上升，大賣場拿誰頂包？

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     盡管2012年傳出很多大賣場關(guān)店的消息，但業(yè)內(nèi)人士稱“這并不能代表大賣場本身經(jīng)營問題”，其中至少有超過一半的關(guān)店，來自成本壓力下的盈利艱難。而成本主項就是人工、店面租金、水電費及行政費用等。

　　人們感覺店面租金占了大賣場成本的大部分，但這是個錯誤的印象。以零售百強排名NO.1——百聯(lián)集團(tuán)旗下的聯(lián)華超市為例：它的人工成本是24.5億元，而租賃成本是15.28億元。

　　而根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會和德勤的調(diào)查結(jié)果顯示：2011年零售商的人工費用上漲了26%，相對而言租金成本上升的幅度為10%，連前者的一半都不到。

　　我們大致測算了一下，如果以當(dāng)前的人工成本增長速度看，到2015年，人工成本占比可能至少還要上升1個百分點。屆時大型綜合超市如果不做改變，普遍的凈利潤率很可能接近0，甚至是負(fù)值——一般本土大賣場的凈利率只有百分之一點幾，家電連鎖只在百分之二到三之間。此時產(chǎn)生的負(fù)面效果，將不僅僅在零售范圍內(nèi)，更會影響大批供應(yīng)商！

　　這如何是好？

　　我們統(tǒng)計國內(nèi)外業(yè)界應(yīng)對方案，除了培訓(xùn)員工一專多能以提升單兵績效、改變用工來源和雇傭方式等人力資源方式之外，還有以下做法。

　　改變銷售方式

　　除了供應(yīng)商駐場促銷員以外，盡量壓縮本店的員工數(shù)量。

　　當(dāng)前消費者已經(jīng)對商品信息都比較熟悉，如果沒有特別復(fù)雜的功能，消費者無需導(dǎo)購指引和解說，因此要提升賣場通過陳列、商品來“自我推銷”的能力。

　　這其實對供應(yīng)商也一樣。如果你的貨架信息、堆頭設(shè)計、卡片設(shè)計、包裝設(shè)計更有效，完全可以憑借陳列和商品傳遞最大量的信息，而不需要人力支持。我們預(yù)測包含大量美工、文案的“立體陳列”銷售方式將在未來走俏。

　　還有一種模式，就是將顧客的選購階段前置化，讓他們到店里來，就是做最后決策并下單的。這有點類似現(xiàn)在比較火的O2O模式。當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)、手機、DM等信息查詢手段特別便利，顧客完全可以在賣場之外就決定好買什么，甚至已經(jīng)付款，到賣場直接取貨就可以了。

　　例如像英國的ARGOS模式，它甚至將賣場大量的貨架陳列改為紙質(zhì)目錄頁和電腦說明頁面查詢，省去了大量的現(xiàn)場補貨、理貨需求，因此節(jié)省了大量人工。

　　現(xiàn)在海外賣場有很多現(xiàn)場信息系統(tǒng)更高級，能幫助顧客進(jìn)行商品查詢、試穿試用影像展示等，大量降低人工投入。

　　提升商品協(xié)同

　　你如果讓“選購過程前置化”，就會遇到風(fēng)險：顧客可以去你的店，也可以去別人家的店，他們可能會被攔截。同時，如果要提升商品的“自我推銷”能力，就必須確定商品本身的獨特性和價值感，否則很多商品都會“悄然死去”，因為顧客的注意力是有限的。

　　上述兩個問題，最后都會歸納到：你必須跟上游供應(yīng)商合作，挖掘更精準(zhǔn)、更獨有、更突出的商品。無論這個商品是供應(yīng)商品牌還是你的自有品牌，都必須通過賣場對顧客行為的敏感點分析，分享給供應(yīng)商，然后改進(jìn)商品。

　　我們常說，“在賣場中，商品比人更會說話”。在以往的賣場運用中，很多采購只關(guān)注價格、通道費等重點因素，卻忽視了對商品包裝、規(guī)格、色彩、陳列輔助物的要求，因此喪失了大量引進(jìn)“高生動化”新品的機會。

　　同時，也只有零售商自己參與推出的商品，才能帶來高毛利的回報，并抵消各類成本的上升。如果通過與上游協(xié)同，提升幾個百分點的商品毛利率，那么即使成本增加，也可以承受。僅以商品管理人員來看，相對銷售績效和毛利的提升，實際上可大幅度降低采購人員、物流配送人員的相對成本。

　　找到優(yōu)質(zhì)客群

　　下一階段的大賣場，如果無法將一些中高端消費人群拉進(jìn)來，就無法提升利潤空間和平均單人的銷售績效。開辟團(tuán)購渠道是其中的一條解決之道，但是團(tuán)購市場并不穩(wěn)定，而且由于折扣，也會損失一部分利潤。

　　最有效的，依然是通過品類結(jié)構(gòu)的調(diào)整、賣場氛圍體驗的改進(jìn)，來吸引那些對品質(zhì)要求更高的顧客群體。例如，圍繞應(yīng)季需求的健康性、強功能、好概念、好包裝的商品，就是規(guī)劃的重點。而且這個“季”不能僅僅粗糙地分為四季，而是要結(jié)合節(jié)慶、天氣等做細(xì)致的調(diào)整，這樣才能對中高端人群產(chǎn)生持續(xù)的吸引力。

　　這就是TESCO在英國和BESTBUY在美國細(xì)分顧客群體的原因，花10元錢的平均每客數(shù)據(jù)分析成本和精準(zhǔn)推廣成本，換來平均每客單的毛利額從10元上升到50元，這才叫作生意！

　　拉升品牌形象

　　10年前，大賣場數(shù)量較少，你可以只關(guān)注位置、價格，但今天大賣場的數(shù)量劇增，如果沒有獨特、清晰的賣場品牌形象，則很容易失去客流。

　　店面品牌帶來的忠誠客群和溢價銷售，同樣可以抵消人工成本的上升，甚至可以支持你雇傭一些品類下面的商品專家（例如在蔬果、熟食部門），進(jìn)而創(chuàng)造向上的正循環(huán)——優(yōu)質(zhì)人工創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)（例如更優(yōu)良的水果品級、更獨特的主食廚房產(chǎn)品），優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的銷售創(chuàng)造更高收益，更高收益又可以回饋到商品和營運部門……這就是一個優(yōu)質(zhì)正循環(huán)。

　　通過這個循環(huán)建立的超市品牌形象，要比請一兩個明星代言人更為實在——顧客更相信他們收獲的價值，而不是明星的臉龐。

　　因此，大賣場的品牌形象塑造，并非打打廣告這么簡單，而是需要基于商品形象、價格形象、氛圍屬性等特征，進(jìn)行務(wù)實的推廣，以“搞定”那些最有價值的客群。當(dāng)然，正如家樂福和宜家這類賣場的做法，做一些廣告是必要的，但這些廣告也必須跟賣場特性及商品特性結(jié)合起來，才能發(fā)揮最大效應(yīng)。

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