凡客：“輕模式”更要輕成本

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正略鈞策管理咨詢   顧問  龔超

過去的2011年里，電商企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況有如季節(jié)變化一樣，在第四季度遭遇了寒冬。這次寒冬，重創(chuàng)了電商企業(yè)，也給熱衷投資該行業(yè)的投資人敲響了一個(gè)警鐘。目前國(guó)內(nèi)的電商企業(yè)，可以劃分為平臺(tái)型、品牌型以及團(tuán)購(gòu)型三種，凡客屬于品牌型電商企業(yè)。一般而言，品牌型電商企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力在于如何建設(shè)品牌內(nèi)涵，提升品牌的忠誠(chéng)度，在線下要建設(shè)自己高效的存儲(chǔ)和配送體系，打造一個(gè)反應(yīng)迅速、管理有效的供應(yīng)鏈。凡客既沒店鋪，也沒生產(chǎn)工廠，更不建立分銷渠道，只有電話、網(wǎng)絡(luò)以及廣告宣傳等，是一個(gè)地地道道的“輕公司”。但從成立至今四年多的時(shí)間里，凡客無(wú)論從技術(shù)、產(chǎn)品、品牌、供應(yīng)鏈還是配送時(shí)效上都不完善，一直沒有形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。究其原因，是其發(fā)展陷入了規(guī)模吸引投資，投資后再進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模從而滿足上市目的的怪圈中。筆者認(rèn)為，魚與熊掌不可兼得，盯量忽質(zhì)不但使凡客墜入了同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)的紅海，也是其被迫接受騎虎難下高成本運(yùn)營(yíng)的主要原因。

眾所周知，電商企業(yè)相比傳統(tǒng)行業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)就是交易成本的控制。凡客在初期運(yùn)營(yíng)時(shí)，成功的找準(zhǔn)了定位，可是隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，在其發(fā)展道路上卻不是那么一番風(fēng)順。陳年曾經(jīng)表示凡客每天都在試錯(cuò)，部門內(nèi)甚至流行著勇于試錯(cuò)的價(jià)值觀，管理層愿意尋找更多的明星暢銷產(chǎn)品，但是畢竟暢銷的品類只是極少數(shù)，并且對(duì)不同產(chǎn)品的管理模式上也大相徑庭，比如凡客發(fā)現(xiàn)賣菜刀、墩布與衣服根本不是一回事，在品類的擴(kuò)張上給經(jīng)營(yíng)帶來很多不必要的成本。這從一個(gè)側(cè)面反映凡客沒有有效的利用信息技術(shù)分析消費(fèi)者的行為，發(fā)揮出電商企業(yè)利用信息縮減成本的優(yōu)勢(shì)。

組織機(jī)構(gòu)成本居高不下。凡客目前對(duì)事業(yè)部的推崇有些過火，目前已經(jīng)取消了以往的按產(chǎn)品、推廣、營(yíng)銷、品牌等條塊分割的組織，成立了按鞋類等產(chǎn)品品類劃分的事業(yè)部，根據(jù)其發(fā)展思路，未來還會(huì)分割出更多的事業(yè)部。盡管事業(yè)部制度有其優(yōu)勢(shì)，但把握不好也難免存在職能重疊，管理人員浪費(fèi)現(xiàn)象，甚至?xí)l(fā)生各事業(yè)部只考慮自身的利益的情況而影響事業(yè)部之間協(xié)作的情況，無(wú)形中催高成本支出。

品類擴(kuò)充使得凡客產(chǎn)業(yè)鏈整合成本過高。凡客不斷的進(jìn)行品類擴(kuò)充，如從最初的襯衫、褲子到現(xiàn)在的電飯鍋、菜刀、拖把等，其多元化的銷售加大了對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈整合的難度，抬高了經(jīng)營(yíng)成本。

近幾年，我國(guó)的電商經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，但是物流體系相比而言發(fā)展卻相對(duì)緩慢，配送成本成為制約電商企業(yè)發(fā)展的瓶頸之一。尤其是后金融危機(jī)時(shí)代，燃油成本與人工成本等各項(xiàng)成本的上漲更是提升了配送成本，就連京東商城也一改全場(chǎng)免配送費(fèi)的做法，低于39元的訂單加收5元配送費(fèi)。在激勵(lì)的電商競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，凡客與其他電商一樣，為了追求用戶體驗(yàn)，其配送成本一直居高不下。相對(duì)而言，凡客的產(chǎn)品具有多品類、小批量、多批次、時(shí)間短等特點(diǎn)，其配送成本比實(shí)體商店高很多，更何況凡客還實(shí)施了300公里內(nèi)24小時(shí)配送等服務(wù)，使得成本進(jìn)一步上升。這些還僅僅是配送的顯性成本，配送服務(wù)較差導(dǎo)致顧客流失的隱性成本還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些。盡管凡客建立了自有的物流中心，但其產(chǎn)品的配送主要還是外包給第三方物流公司，而我國(guó)第三方物流公司普遍存在工作人員素質(zhì)不高、服務(wù)質(zhì)量較差等特點(diǎn)，結(jié)果使得消費(fèi)者開始抱怨凡客誠(chéng)品物流差、服務(wù)差，毫無(wú)誠(chéng)信可言，這些嚴(yán)重影響消費(fèi)者購(gòu)買體驗(yàn)導(dǎo)致顧客流失的隱性物流成本無(wú)法估量。

逆向物流成本不容忽視。它是相對(duì)于傳統(tǒng)的正向物流提出的，指產(chǎn)品由市場(chǎng)反向流向企業(yè)的現(xiàn)象。在逆向物流管理領(lǐng)域降低由退貨造成的資源損失率，可為企業(yè)帶來非?？捎^的經(jīng)濟(jì)利益。隨著凡客規(guī)模的不斷增大，品類的不斷增多，退貨的比例不斷增多使得逆向物流成本加大。根據(jù)艾瑞咨詢的調(diào)查顯示，凡客誠(chéng)品中貨到現(xiàn)金付款占支付方式的比例為45.3%，這樣高的比例進(jìn)一步加大了逆向物流的風(fēng)險(xiǎn)。

圖1  現(xiàn)金付款占支付方式的比例

庫(kù)存成本管理粗放。電商企業(yè)對(duì)未來不同的預(yù)測(cè)結(jié)果會(huì)導(dǎo)致不同的庫(kù)存措施，同時(shí)銷售保障體系對(duì)庫(kù)存成本控制的作用也不容忽視。一份凡客上市申報(bào)材料顯示，截至2011年9月30日，凡客的總庫(kù)存高達(dá)14.45億元；而2011年6月底和2010年6月底，這一數(shù)字分別為8.5億元和1.98億元。這與一位接近凡客庫(kù)房的人說法幾乎一致，北京、上海、廣州、成都等地的幾大倉(cāng)庫(kù)，貨物堆積非常嚴(yán)重，僅北京庫(kù)房就達(dá)好幾億，全部加起來，凡客的庫(kù)存至少十幾億。另有知情人士透露，凡客從2011年4月開始大肆引進(jìn)新的品類，甚至由于新品開發(fā)速度太快，以至于很多新品未能錄入erp系統(tǒng)，后端卻缺少有效的庫(kù)存管理和促銷推廣產(chǎn)生了大量庫(kù)存。由此可見，品類擴(kuò)充太快而銷售保障體系不足是庫(kù)存成本增加的重要原因。

營(yíng)銷投入過高。電商企業(yè)與傳統(tǒng)的商務(wù)企業(yè)不太相同，為了能夠上市，其更加注重其規(guī)模與成長(zhǎng)速度，所以邏輯就是不斷通過營(yíng)銷帶動(dòng)其網(wǎng)絡(luò)流量與銷售額，對(duì)利潤(rùn)卻視而不見。凡客在其營(yíng)銷上無(wú)所不用其極，一方面是明星包裝，先是推出了韓寒、王珞丹的首款代言產(chǎn)品，又邀約黃曉明代言，最近更是利用李宇春炒作1984概念；另一方面是重金砸向戶外廣告、搜索引擎、網(wǎng)站聯(lián)盟以及返券等營(yíng)銷方式。電商企業(yè)不斷瘋搶好廣告位的結(jié)果使得廣告費(fèi)用不斷飆升。根據(jù)陳年定下的目標(biāo)，凡客2011年的廣告投放額達(dá)10億元，預(yù)計(jì)銷售1億件。這意味著，每銷售一件商品其中就將含有10元的廣告營(yíng)銷費(fèi)用，相對(duì)凡客誠(chéng)品網(wǎng)站上那些29元、69元、99元的商品而言營(yíng)銷費(fèi)用還是相當(dāng)高的。

人力成本不斷加大。隨著凡客事業(yè)部越分越細(xì)以及產(chǎn)品品類越來越多，其隊(duì)伍也在不斷壯大。6個(gè)月的時(shí)間，員工人數(shù)翻了一倍多，截止到2011年7月，凡客職工人數(shù)已經(jīng)超過了一萬(wàn)人。過大的人力成本壓力最終導(dǎo)致的結(jié)果是裁員5%，以致被裁員工撰寫郵件為何當(dāng)初瘋狂招人。

在電商寒冷的冬天里，凡客與其他電商一樣，都面臨著一個(gè)是縮減成本、降低增速還是繼續(xù)擴(kuò)大銷售沖業(yè)績(jī)的兩難選擇。從“不用砍營(yíng)銷費(fèi)用，也可以不虧損，因?yàn)榉部驮诔砷L(zhǎng)”以及“凡客應(yīng)該跑得更快”這兩句話中我們可以初見端倪，凡客最終還是會(huì)選擇后者。可能不少投資者都認(rèn)為全球最大電子商務(wù)公司亞馬遜曾巨虧七、八年，終于迎來盈利拐點(diǎn)，凡客也會(huì)如此。讓我們看看亞馬遜虧損那些年是如何運(yùn)營(yíng)的。

亞馬遜每年約28%的運(yùn)營(yíng)成本用于技術(shù)開發(fā)，技術(shù)創(chuàng)新既讓用戶體驗(yàn)提升，也使得公司在其他方面節(jié)約成本提供了可能。

亞馬遜對(duì)物流體系進(jìn)行了重新的梳理整合，配送中心按商品類別設(shè)立，不同的商品由不同的配送中心進(jìn)行配送。將其國(guó)內(nèi)的配送業(yè)務(wù)外包給專業(yè)物流公司，自己則集中精力去發(fā)展核心業(yè)務(wù)，既降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，又能充分利用專業(yè)物流公司的優(yōu)勢(shì)，運(yùn)輸成本以及訂單執(zhí)行成本從均得到了大幅度的下降，節(jié)約物流成本。

亞馬遜的配送中心按商品類別設(shè)立，不同的商品由不同的配送中心進(jìn)行配送。這樣做有利于提高配送中心的專業(yè)化作業(yè)程度，使作業(yè)組織簡(jiǎn)單化、規(guī)范化，既能提高配送中心作業(yè)的效率，又可降低配送中心的管理和運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)用。

雖然亞馬遜經(jīng)營(yíng)的商品種類很多，但由于品類擴(kuò)張適當(dāng)，保障體系同步跟上，加之價(jià)格合理，商品質(zhì)量和配送服務(wù)等均能滿足消費(fèi)者需要，所以保持了很低的退貨比率。極低的退貨比率不僅減少了企業(yè)的逆向物流成本，也讓它建立良好的品牌效應(yīng)。

通過與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，管理得當(dāng)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)庫(kù)存的有效控制。一般情況下，亞馬遜是在消費(fèi)者下了訂單后才從供應(yīng)商那里進(jìn)貨。消費(fèi)者以信用卡向亞馬遜公司支付款項(xiàng)，而亞馬遜卻在一定時(shí)間后向供應(yīng)商付款，這就使得它的資金周轉(zhuǎn)要順暢得多。由于保持了低庫(kù)存，亞馬遜的庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度很快。

當(dāng)年美國(guó)擁有上百年歷史的連鎖超市凱馬特就是陷入了盲目擴(kuò)大規(guī)模、價(jià)格戰(zhàn)以及加大廣告投入等經(jīng)營(yíng)怪圈，而沃爾瑪當(dāng)時(shí)則是投入科技研發(fā)、降低成本以及不斷創(chuàng)新，最終成為了全球最大的零售商。根據(jù)波士頓咨詢的一份報(bào)告顯示，到2015年，中國(guó)的電子商務(wù)市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到2萬(wàn)億元。盡管可能因物流的滯后帶來風(fēng)險(xiǎn)，但中國(guó)仍可能取代美國(guó)成為世界上最大的電子商務(wù)市場(chǎng)。總的看來，電商行業(yè)發(fā)展的前景還是一片大好，但是機(jī)會(huì)只給那些有準(zhǔn)備的企業(yè)。盲目擴(kuò)大規(guī)模、打價(jià)格戰(zhàn)以及不惜成本的巨額廣告投入等經(jīng)營(yíng)方式不能為繼，電商企業(yè)只有通過苦練內(nèi)功、強(qiáng)化管理、加強(qiáng)創(chuàng)新，才能迎接行業(yè)春天。