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《賠賺——找到贏利杠桿的支點(diǎn)》第一篇　03 混亂的成本

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一個新開辦的企業(yè)、一個新創(chuàng)立的品牌，之所以極其容易失敗，其中一個重要的原因是這個企業(yè)沒有一個較好的辦法來消化固定投入。不明白成本的構(gòu)成是企業(yè)虧損的一個最重要的原因。

直接會計成本容易計算，不同行為產(chǎn)生的成本卻難以估計。

比如，一個大型的高科技企業(yè)，現(xiàn)在需要擴(kuò)大再生產(chǎn)，有兩種方法解決員工數(shù)量的問題，一種是自己招聘，另外一種是把一些活兒外包出去，或者雇用外部公司的人員。這種方式的直接會計成本是比較容易計算的。

通常情況下，與常見的宣傳和鼓吹外包省錢的說法相反，外包往往有更高的直接成本，但這種方式在業(yè)務(wù)萎縮或產(chǎn)品生命周期結(jié)束時，不必承擔(dān)裁員成本或者沉沒成本。

這只是信手拈來的一個例子，企業(yè)的主要活動有各種各樣的行為方式，這些行為的成本和收益尚沒有任何通用的會計法則來計算。

不同的行業(yè)必須關(guān)心其收益和成本構(gòu)成的主要來源，卻很少有人系統(tǒng)地思考這個問題。下面列舉一些常見的主要成本因素，以助于理解各行各業(yè)特有的成本因素。

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直接的成本

花1500元雇用一個員工比花1800元每個月要節(jié)省300元錢，這是直接的成本。在那些商業(yè)模式非常成熟的行業(yè)或者商業(yè)環(huán)節(jié)上，直接成本是最為關(guān)鍵的，甚至是唯一關(guān)鍵的因素。所以全球制造業(yè)向中國遷移，因為他們可以通過直接的會計方式計算如果把制造工廠遷移到中國一年可以節(jié)省多少錢。

當(dāng)中國的人力成本提高了之后，那些方便面公司又把他們的制造設(shè)施遷到了剛剛開放的越南，因為越南有更低的直接成本。在東莞開廠的臺灣老板，都是這方面的專家。一旦一個行業(yè)成熟度非常高，那些掌握了有效組織生產(chǎn)方式的人就找到了一個可以確保贏利的途徑。

所以，有經(jīng)驗的人在那些成熟度高的行業(yè)里投資，發(fā)生虧損的可能性要小于在新興的領(lǐng)域里投資，因為在這些行業(yè)里的成本和價值較容易被直接計算和衡量。

包工頭就是這類工作的典型代表，他們的收益和成本都能做到預(yù)期，所以利潤也容易掌握。正因為如此，在這些行業(yè)里更傾向于把工人的工資降低到最低的程度。

一旦生產(chǎn)需要面向市場的產(chǎn)品或者服務(wù)，不確定性的因素就顯著出現(xiàn)。比如租用商鋪開一個飯館，需要雇廚師，他的手藝好壞可能直接影響到飯館的上座率，這個時候成本的結(jié)構(gòu)變得稍微復(fù)雜了一點(diǎn)，企業(yè)利潤的可控性就變得差了一點(diǎn)。對于缺乏經(jīng)驗的人來講，在這樣一個環(huán)節(jié)上經(jīng)營可能賺也可能賠。但是對于具備豐富行業(yè)經(jīng)驗的人，他們開出了連鎖店，把師父手藝這個不太容易控制的因素標(biāo)準(zhǔn)化了，這樣飯館的經(jīng)營風(fēng)險就小了。

新手或者一個新的企業(yè)創(chuàng)立之所以賠錢，首先是他們對所經(jīng)營企業(yè)的直接成本和收益都不是很清楚。在一個比較繁華的地段開一家書店，運(yùn)行了半年，以關(guān)門而告終，又換成了一家水果店，3個月以后又關(guān)門了，直到換成一家飯館，生意才紅火起來。這種事情非常多，表面上看這純粹是運(yùn)氣成分，實際上可以通過分析得出一些基本結(jié)論以避免這種類型的虧損。

對于水果店和書店這種沒有太多變數(shù)的行業(yè)來講，直接成本是很顯然的，是否賠錢將取決于直接的產(chǎn)出。根據(jù)這個成本可以計算要達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)的日銷售量，如果能夠大于這個銷售量就可以賺錢，否則只能虧損。為了搞清楚這一點(diǎn)，最簡單的辦法就是去觀察一個規(guī)模類似的正在經(jīng)營的書店，看它在不同的時間段內(nèi)可以賣出去多少書，答案自然就有了。

在實際的商業(yè)世界中，這樣做的人都發(fā)了財。大部分人都沒有這樣做，所以虧本總是出現(xiàn)在我們身邊。

結(jié)構(gòu)性的成本劣勢

2006年之后，中國國產(chǎn)品牌手機(jī)陷入了集體虧損的泥沼。與此同時，山寨手機(jī)日益紅火起來，很多山寨老板賺得盆滿缽盈。

當(dāng)一個商業(yè)有可能以不同的方式組織時，結(jié)構(gòu)性成本就成為一個重要問題。直接成本不再是企業(yè)的唯一成本因素，在銷售環(huán)節(jié)中，結(jié)構(gòu)性的成本常常成為一個主要因素。

戴爾公司經(jīng)過測算，利用他們的直銷模式，從生產(chǎn)到銷售至用戶手上可以比通常的分銷模式快47天。因為電腦行業(yè)元器件一直在降價，在這47天里，材料的價格大約可以降低6%。這樣，戴爾公司的銷售模式就比競爭者存在結(jié)構(gòu)性的成本優(yōu)勢。

目前，戴爾模式出了一些問題，主要原因是他的競爭對手也學(xué)會了成本控制，采用直銷結(jié)合分銷的方式，模式趨同削弱了戴爾的競爭優(yōu)勢。|!---page split---|在服裝業(yè)異軍突起的西班牙廠商ZARA也利用信息技術(shù)等改變了服裝業(yè)的模式，從而做到成本的結(jié)構(gòu)性領(lǐng)先。

這僅僅是兩非常顯著的典型案例，大部分商業(yè)企業(yè)之間的結(jié)構(gòu)性差別雖然沒有這樣顯而易見，甚至表面上采用看似相同的方式組織生產(chǎn)和銷售，但是它們結(jié)構(gòu)性的成本差異并不小。

譬如一個小公司和一個大公司競爭，它們都采用在區(qū)域建立辦事處的方式直接銷售，面對共同的目標(biāo)客戶，表面上看來，它們的結(jié)構(gòu)非常相似，但在結(jié)構(gòu)性成本構(gòu)成上可能存在巨大的差異。

A公司是一個大公司，銷售10種主要產(chǎn)品，在辦事處，它們的組織是圍繞著如何更有效地銷售這10種產(chǎn)品建立的，基本上每個銷售人員都可以銷售10種產(chǎn)品中的任何一種。

B公司是一個小型公司，公司銷售的產(chǎn)品只有一種，雖然它們也采用和A公司相同的方式銷售，但銷售人員比A公司少很多。

在實際的銷售中，多半會出現(xiàn)兩種情況：

10種產(chǎn)品都有比較均衡的需求，這時A公司通常表現(xiàn)出更好的成本結(jié)構(gòu)，因為A公司的銷售人員擁有更多的可銷售產(chǎn)品，用戶不買這個產(chǎn)品時，A公司可以賣另外的產(chǎn)品，B公司在用戶沒有這個產(chǎn)品需求的時候只能等待以后的機(jī)會。

假如B公司的產(chǎn)品正好是用戶的主流需求，這時B公司的效率通常更高。盡管A公司人員眾多，但此時用戶的其他需求很少，很多人主要銷售一種產(chǎn)品，當(dāng)然人均占有的銷售資源就比較少，所以銷售效率低下，具有結(jié)構(gòu)性的成本劣勢。

這并非一個假想的場景，在實際的商業(yè)活動中，這種情況是非常普遍的，小到租用一個柜臺的小小個體企業(yè)，大到巨大的汽車制造公司都存在這樣的問題。

比如一個銷售電腦配件的柜臺，就存在著只做硬盤生意，還是做很多種類的電腦配件的選擇，不同的選擇將導(dǎo)致不同的成本結(jié)構(gòu)。

目前汽車公司大多數(shù)都采用了開發(fā)系列產(chǎn)品的策略，在公司資源變化不大的情況下，更廣泛的產(chǎn)品線似乎能夠覆蓋更多層次的用戶需求，從而提高用戶購買的命中率，改善公司效率。寶馬就是這樣的典型，起初的寶馬汽車是一種高檔的定位，他們?yōu)榱烁采w更廣泛的用戶層次，開發(fā)了系列產(chǎn)品，7系和5系面向高檔的消費(fèi)群體，3系則是新開發(fā)的一種中檔的車型，意在覆蓋原來不能參與競爭的市場空間。當(dāng)然這種策略并不意味著公司一定能提高更高的效率，新的系列車型雖然覆蓋中檔汽車，但并不是一個純的增量空間。它可能造成的一個負(fù)面效果是品牌總體定位的下降，原本用戶想買一輛高檔的寶馬車，當(dāng)發(fā)現(xiàn)滿大街都是魚目混珠的各種寶馬時，于是改變了主意，決定購買一輛高檔的凱迪拉克。

公司在開發(fā)產(chǎn)品時，一般會先從那些市場空間比較大的產(chǎn)品類型下手，然后，再做一些市場空間相對小的產(chǎn)品。

某公司是一家從事數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品開發(fā)和銷售的公司，在進(jìn)入市場時，他們選擇的第一種產(chǎn)品是交換機(jī)，因為這是市場空間最大的一種產(chǎn)品。當(dāng)他們把這種產(chǎn)品開發(fā)出來之后，建立了銷售隊伍，逐漸形成了系列化的產(chǎn)品。

他們發(fā)現(xiàn)辦事處銷售這種單一的產(chǎn)品效率不高，在交換機(jī)的項目中，常常有路由器的需求，雖然路由器的市場空間比交換機(jī)小很多，但他們開發(fā)這種產(chǎn)品在研發(fā)上可以繼承很多交換機(jī)的技術(shù)，不需要增加特別多的人。在銷售上，也不需要增加額外的人員。對于公司來講，僅僅增加一些邊際成本就可以了，這顯然是一個較為劃算的買賣。

當(dāng)路由器開發(fā)完了之后，他們發(fā)現(xiàn)防火墻也有一些市場，一不做二不休，只要再增加一點(diǎn)邊際成本，就又多了一種可出售的產(chǎn)品，雖然這個產(chǎn)品的市場空間更小一些。

有一天，他們發(fā)現(xiàn)這種看似正確的決策并不是很成功，因為增加產(chǎn)品系列投入的邊際成本盡管小，但是這些產(chǎn)品取得的邊際效益也很小，效益還不如一家專門做交換機(jī)的廠商。

這是一個典型的成長型公司的軌跡，公司之所以總是力圖擴(kuò)大，一個重要的原因是它總是受到邊際投入量非常小的誘惑，公司產(chǎn)品既然做出來了，建5個辦事處是賣，建10個辦事處也是賣，而后建立起來的5個辦事處并不需要增加額外的開發(fā)人員和后勤人員，所需投資非常小，而預(yù)期市場范圍擴(kuò)大一倍，公司沒有不這樣做的理由。

一位企業(yè)管理者解釋道：

領(lǐng)導(dǎo)一個處于夕陽行業(yè)的公司是困難的，但是，精明地管理一個處于高速增長行業(yè)的公司更加困難。你總是被引誘去建立過剩的生產(chǎn)力，增加基礎(chǔ)設(shè)施，增加人手以及許多固定的費(fèi)用。當(dāng)增長之勢消退以后，你的大量資源被套在無利潤區(qū)，留給自己的只是一片虧損。這種情況將極大地?fù)p害股東的價值。

邊際成本增加小這一點(diǎn)顯而易見，邊際收益有可能更小這一點(diǎn)卻不為人知，于是結(jié)構(gòu)性的成本差異形成了。|!---page split---|所以，一定要實時審視當(dāng)下最先進(jìn)的生產(chǎn)方式，尋找最佳的經(jīng)營模式。在公司缺乏結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢的情況下，總是著眼于增加產(chǎn)品的種類或者增加銷售機(jī)構(gòu)的數(shù)量這樣一些短木板來解決公司的效率問題。一個公司的經(jīng)營模式一旦落后，后果往往是災(zāi)難性的。

一家品牌鞋的經(jīng)銷店也遇到過這樣的問題，它的基本經(jīng)營規(guī)則是以比較低的折扣從廠商拿貨，在銷售時維持高利潤率。經(jīng)銷商在銷售中發(fā)現(xiàn)，鞋的花色品種多、號碼齊全，就能銷售更多，在這種表象的刺激下，較為缺乏經(jīng)驗的鞋店經(jīng)營者傾向于多進(jìn)一些貨。但是與此有關(guān)的另外一個現(xiàn)象則是完全不容易被發(fā)現(xiàn)的、隱性的——鞋是一種容易過時的產(chǎn)品，一旦某種款式過時了，即使很低的價格仍然難以銷售。兩年以后，沉積的、完全不能銷售的鞋子堆滿了倉庫。該賺的錢沒有賺到，更可怕的情況是，還沒有等到掌握經(jīng)驗的那一天，鞋店已關(guān)門。

由于商業(yè)模式不斷地變化，新的更有效率的模式不斷涌現(xiàn)，不管是非常小的初創(chuàng)企業(yè)，還是比較大的領(lǐng)先企業(yè)，都可能會遇到結(jié)構(gòu)性成本問題的困擾。企業(yè)對結(jié)構(gòu)性的成本問題完全缺乏評估方法，甚至完全缺乏結(jié)構(gòu)性成本意識。

手機(jī)制造行業(yè)已經(jīng)成為一個比較成熟的產(chǎn)業(yè)，在這個產(chǎn)業(yè)中，即使年銷售量在1000萬部以上的廠商，他們的毛利基本上也只在10%～15%之間，而Nokia手機(jī)毛利卻一直保持在35%～40%之間。Nokia之所以能做出到出類拔萃，一定是獲得了由產(chǎn)品檔次、品牌溢價、定價策略、出貨量、研發(fā)投入等諸多環(huán)節(jié)組合起來的結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢。當(dāng)毛利比同行高一倍以上時，競爭優(yōu)勢是很顯然的。

成功的企業(yè)總是基于現(xiàn)實而不是長遠(yuǎn)的情況，優(yōu)化他們的結(jié)構(gòu)性成本設(shè)計，而不是通過延長“短木板”的方式解決問題。

戴爾公司從創(chuàng)立時起，只有一個季度發(fā)生過微小的虧損。他們總是適時地調(diào)整公司的結(jié)構(gòu)性成本構(gòu)成，使公司在這種規(guī)模下仍有最好的成本結(jié)構(gòu)。在麥克爾•戴爾所著的《Direct from DELL》中，有這樣一段描述：

1994年，公司已經(jīng)成長為年銷售30億美元的公司，公司成立以來第一次，我們建立了一個龐大的3年計劃。在這一過程中，我們發(fā)現(xiàn)了組織、設(shè)備、內(nèi)部結(jié)構(gòu)及成長機(jī)會等關(guān)鍵問題。我們審視了公司產(chǎn)品在每一個國家的市場占有率，并仔細(xì)評估日后的發(fā)展，同時也分析了競爭者的成本結(jié)構(gòu)，特別是比我們優(yōu)秀的公司，以便了解他們成功的原因。我們得出一個結(jié)論：如果想提高公司產(chǎn)品在家庭及小型企業(yè)的占有率，就必須在幾年內(nèi)改變成本結(jié)構(gòu)，并且在市場上以更大膽的方式競價。同時我們必須調(diào)整自己在這個細(xì)分市場的產(chǎn)品策略，提高產(chǎn)品的功能和表現(xiàn)水平。

《Direct from DELL》處處顯示出戴爾對公司不同階段的成本結(jié)構(gòu)的重視，在公司的初始階段，成長為10億美元、20億美元、30億美元，在互聯(lián)網(wǎng)成為一種主要的銷售工具時，戴爾公司亦精心設(shè)計了公司的成本結(jié)構(gòu)，使公司總是確保成本領(lǐng)先這一核心的競爭能力。

非業(yè)務(wù)成本投入過多

美國在越南戰(zhàn)爭中投入的人員有80%負(fù)責(zé)后勤方面的工作，只有20%人員在前線作戰(zhàn)，所以，盡管他們投入的金錢和兵力很多，實際的作戰(zhàn)能力并不強(qiáng)。

在鴉片戰(zhàn)爭期間，英國的國力遠(yuǎn)不及大清朝。清政府之所以失敗，很大的一個原因是缺乏把國家財富迅速聚集起來用于“戰(zhàn)爭”的能力。

企業(yè)也是這樣，如果能夠把很大比重的力量用于確實有價值的業(yè)務(wù)事件，則會取得很高的經(jīng)營業(yè)績?，F(xiàn)實情況是，人們并不清楚公司哪些投入可以帶來收益，哪些投入毫無價值。同行中，贏利能力高的公司通常比贏利能力低的公司在業(yè)務(wù)的投入上更有效。

例如，一個公司總覺得自己的銷售費(fèi)用很高，主管便把一個月內(nèi)銷售中產(chǎn)生的各種費(fèi)用分門別類進(jìn)行統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)真正用于有效營銷費(fèi)用的不到10%，而其他則是絲毫不可能創(chuàng)造價值的消耗。

公司發(fā)生業(yè)務(wù)滑坡的時候，秘書往往首先成為被裁的對象，盡管她們平時的工作負(fù)荷最飽滿，拿的錢也最少。因為直覺上秘書的工作明顯不創(chuàng)造業(yè)務(wù)收入。當(dāng)然這未必是一種正確的選擇，但這是符合直覺的選擇，公司也試圖通過這種做法傳遞一個信息——公司在運(yùn)營中要盡量降低非業(yè)務(wù)成本。

中國人比較喜歡固定的資產(chǎn)，企業(yè)發(fā)展到一定階段，喜歡蓋一些房子，來提升公司的“形象”，甚至有些初創(chuàng)的公司，為了有一個較好的形象，也要租用比較“像樣”的辦公室。IBM卻不這樣看，盡管他們在中國有龐大的業(yè)務(wù)，也會長期地經(jīng)營、拓展，但是公司內(nèi)部有一個規(guī)定就是不蓋自己的房子。多年以來，他們一直租用辦公樓，認(rèn)為非業(yè)務(wù)性的投資會損害而不是增強(qiáng)公司的競爭力。對于非業(yè)務(wù)性投資，IBM堅持“造船不如買船，買船不如租船”這樣的經(jīng)營理念。

有人創(chuàng)辦了一個小公司，為了獲得較高的顧客信任度，要買一部較好的商務(wù)車，但是，養(yǎng)一部車對于生意的實際價值難以判斷。當(dāng)這部商務(wù)車真的投入使用之后，公司才發(fā)現(xiàn)，客戶并沒有因為你有了一部好車而高看你一眼給你下訂單，于是這部車成為公司實實在在的沉沒成本。對于一個小公司來講，資金極其金貴，這樣的事情折騰幾次公司就沒有錢了。

如果把買車的錢用來給目標(biāo)客戶送禮物或者投入到營銷之中，可能就會帶來實實在在的訂單，從而盤活整個業(yè)務(wù)。

“外包”的興起很大程度上不是因為更便宜，簡單地通過會計成本計算，外包有可能更貴。這種模式興起的深層次原因是公司廣泛地接受了剝離非業(yè)務(wù)性活動的重要性，只有把主要兵力盡量投入到核心業(yè)務(wù)上來，公司才有可能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

對于初創(chuàng)型公司，區(qū)分哪些是業(yè)務(wù)成本，哪些是非業(yè)務(wù)成本是評估成本的本質(zhì)問題，因為他們尚不清楚哪些活動可以創(chuàng)造價值，哪些投入只是浪費(fèi)金錢而已，這種浪費(fèi)往往是一個公司消亡的直接殺手。對于成熟的公司，盡管已經(jīng)有了一定比重的有效業(yè)務(wù)成本，但通常還存在較大的提升空間。

初創(chuàng)性的公司往往缺乏有效開展業(yè)務(wù)的模式，于是，他們仿照現(xiàn)有的公司，招聘一些銷售人員，廣告開路，參加各種展覽等。這些開展業(yè)務(wù)常用的方式對于一個初創(chuàng)型的公司未必有效。公司花了100萬參加展覽會之后才發(fā)現(xiàn)根本沒有任何效果，這是常有的事。|!---page split---|只要對行業(yè)成本特征和公司的成本特征有一個比較清晰的認(rèn)識，哪些事情應(yīng)該重點(diǎn)投入，而另外一些則不可為，就顯而易見了。

企業(yè)的業(yè)務(wù)一旦趨于復(fù)雜，盡管在計算各個項目的營業(yè)收入時很容易，但想計算出每種業(yè)務(wù)或者產(chǎn)品的成本幾乎是難以做到的。因為直接成本容易計算，而相互關(guān)聯(lián)的間接成本和分?jǐn)偝杀緟s很難找到一個合適的算法。

例如，中國電信已經(jīng)是一個管理非常完善的企業(yè)了，如果問他們小靈通、寬帶接入、固定電話的收益，這個數(shù)字很容易得到，但是要考察每個業(yè)務(wù)的實際成本，卻難以給出一個令人信服的數(shù)字和算法。

一些大公司為何周而復(fù)始地進(jìn)行著擴(kuò)張、收縮、裁員的游戲？這并非都是由于產(chǎn)業(yè)周期性波動所致。事實上，企業(yè)很難計算公司每項業(yè)務(wù)的成本，盡管在他們的財務(wù)報表上也把各個業(yè)務(wù)的收入和成本單列出來了，但是這種財務(wù)數(shù)字卻難以反映各個業(yè)務(wù)之間的相互關(guān)聯(lián)、影響。由于缺乏準(zhǔn)確的成本分析，企業(yè)的選擇只能是在資源表面充實的情況下沿著過去成功的道路持續(xù)擴(kuò)大自己的業(yè)務(wù)。無論高層、中層還是基層經(jīng)理們都會從這樣的擴(kuò)張受益，股東和分析師們也會表示滿意。但最終這樣的擴(kuò)張是無法支持公司長久增長，隨之而來的是不可避免的收縮和裁員，然后再開始新一輪的調(diào)整。

 直接會計成本容易計算，不同行為產(chǎn)生的成本卻難以估計。所以，有經(jīng)驗的人在那些成熟度高的行業(yè)里投資，發(fā)生虧損的可能性要小于在新興的領(lǐng)域里投資，因為在這些行業(yè)里的成本和價值較容易被直接計算和衡量。 查看 孟慶祥 所有文章
發(fā)布：2007-07-11 12:57    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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