工程項目管理(Engineering Project Management)

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 1.項目管理是復雜的任務

  　　(1)建設工程項目時間跨度長、外界影響因素多，受到投資、時間、質量等多種約束條件的嚴格限制，并且由多個階段和部分有機組合而成，其中任何一個階段或部分出問題，就會影響到整個項目目標的實現(xiàn)，增加項目管理的不確定因素。   　　(2)項目管理需要各方面的人員臨時組織成一個團隊，要求全體人員能夠綜合運用包括專業(yè)技術、經(jīng)濟、法律等多種學科知識，步調一致地進行工作，隨時解決工程實際中發(fā)生的問題。   　　2.項目管理具有創(chuàng)造性   　　建設項目具有一次性的特點。項目管理者在項目決策和實施過程中，必須從實際出發(fā)，結合項目的具體情況，因地制宜地處理和解決工程項目實際問題。因此，項目管理就是將前人總結的建設知識和經(jīng)驗，創(chuàng)造性地運用于工程管理實踐。   　　3.項目管理應建立專門的組織機構   　　工程建設項目管理需對資金、人員、材料、設備等多種資源進行優(yōu)化配置和合理使用，并需要在不同階段及時進行調整。對于項目決策和實施過程中出現(xiàn)的各種問題，相關部門都應迅速地做出協(xié)調一致的反應，以適應項目時間目標的要求。同時，因各種建設項目在資金來源、規(guī)模大小、專業(yè)領域等方面都存在較大不同，項目管理組織的結構形式、部門設立、人員配備必然不同，不可能采用單一的模式，而必須按照彈性原則圍繞具體任務建立一次性的專門組織機構。   　　4.項目管理方法具有完備的理論體系   　　現(xiàn)代項目管理方法的理論體系是多學科知識的集成，可以分為哲學方法、邏輯方法和學科方法。哲學方法是辨證地分析事物的兩面性、正面效應和反面效應；邏輯方法使用概念、判斷、推理等邏輯思維方式，對問題進行歸納、演繹、綜合，如邏輯框架法等；專業(yè)方法是利用各種學科中常用的研究方法，如文獻法、問卷法、蒙特卡羅模擬法、價值工程法、網(wǎng)絡技術法等。這些方法在項目周期中的項目的策劃與立項、目標控制、后評價等方面得到廣泛應用，為項目的科學管理起到關鍵性作用。   　　5.項目管理的標準是客戶的滿意度   　　一個項目能否成功關鍵在項目管理，項目成功的標準是客戶的滿意度。項目的客戶是項目的利益相關者，是那些參與該項目或其利益受到該項目影響的個人和組織。項目管理就是要充分考慮相關客戶的利益，最大限度地滿足客戶的要求。   [編輯] 工程項目管理的方式 　　項目管理服務(PM)項目管理服務是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標代理、設計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務，代表業(yè)主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業(yè)一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。   　　項目管理承包(PMC)項目管理承包是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務(PM)的全部工作內容外，還可以負責完成合同約定的工程初步設計(基礎工程設計)等工作。對于需要完成工程初步設計(基礎工程設計)工作的工程項目管理企業(yè)，應當具有相應的工程設計資質。項目管理承包企業(yè)一般應當按照合同約定承擔一定的管理風險和經(jīng)濟責任。   [編輯] 工程項目管理的意義 　　工程項目管理是建筑市場發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物,因為隨著社會分工日益細化,專業(yè)化程度日益提高,建筑市場的規(guī)范也得到大大提升.目前從理論上講,業(yè)主方可以自行完成項目管理中的部分任務,但是從技術管理,經(jīng)濟管理、合同管理、組織協(xié)調等多項業(yè)務職能上,業(yè)主的能力是與專業(yè)機構的能力無法對比的.對投資方的業(yè)主而言要配建各專業(yè)齊全的基建班子,是人力、物力所不允許的,而且是十分困難的事情.正因為這樣,工程項目管理企業(yè),則為投資方業(yè)主提供了可以解決這些困難的途徑.這也是工程項目管理得以發(fā)展的基礎.而一個以質量監(jiān)督為主要職能的工程監(jiān)理企業(yè),就勢必要向工程項目管理轉型和發(fā)展.   　　1、建立高素質的人才隊伍   　　項目管理從項目建議書階段就開始了,歷經(jīng)可行性研究、設計、招標、施工招標、項目實施、竣工驗收、試運行和項目后評估等一系列過程,因此對人才的要求,特別是高智能、高素質人才要求十分苛刻.監(jiān)理企業(yè)要過渡和轉型成為項目管理公司就要在人才的培養(yǎng)和引進上下大功夫.要建立合理的人才結構,采取積極的措施,引進急需的人才去實現(xiàn)專業(yè)功能配套,功能補全.除此之外,還應采用不同類型的各種培訓,如對員工的項目管理基本知識培訓和著重實務實用的專題性培訓以及實用外語能力培訓等,提高員工的能力.通過以上這些手段,建立起一支具有復合型和開拓型能力的,懂設計和管理的高素質人才隊伍.   　　2、建立標準和工作規(guī)范   　　各個企業(yè)都有自己的項目管理唯一標準和工作規(guī)范.項目管理不同于工程監(jiān)理.它除了自身完成相應的專業(yè)服務外,還要擔當起項目策劃及在工程建設全過程中負起組織協(xié)調等主導作用.因此項目管理企業(yè)應建立具有自己特色并且更為嚴謹?shù)臉I(yè)務標準和工作規(guī)范.這些標準和規(guī)范應該和企業(yè)自身的內部基本管理制度結合起來,體現(xiàn)自己企業(yè)的文化和精神設計,這些標準和工作規(guī)范應該成為企業(yè)員工的業(yè)務手冊,成為保證企業(yè)正常運作的另一重要資源.   　　3、努力開拓市場   　　目前在我國的建筑市場上不可能將項目管理企業(yè)所承擔的工作全部交給監(jiān)理公司來完成,即使已經(jīng)從公司轉型過來的項目管理公司也不可能全部接手工程項目的全部管理.但是作為有實力的建筑監(jiān)理公司承擔這些,則是今后的發(fā)展方向.除上述應該建設的好的內涵部分外,還應加大對業(yè)主的宣傳力度,主動開拓市場,主動向業(yè)主方介紹項目管理的全過程、管理的內容、意義,以及委托項目管理公司進行專業(yè)化管理的必要性,這些宣傳和市場開拓,對政府投資或者是私人投資的業(yè)主方均要實施.使它們逐漸明白項目管理對一個建筑項目的重要性和重要意義.   [編輯] 工程項目管理與工程監(jiān)理的關系 　　工程項目管理是項目管理代表業(yè)主方,按照雙方合約的規(guī)定對整個工程項目組織實施管理或服務,而監(jiān)理企業(yè)或公司則是一種有償?shù)募夹g技能服務,它不具備項目管理企業(yè)更加廣泛的職能和職責.而且監(jiān)理制度推行的本意是隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,改革原有的建設管理模式,但由于在目前的經(jīng)濟環(huán)境下,項目法人不可能將投資、進度、合同管理等交給監(jiān)理人去進行.國家的政策法規(guī)又規(guī)定建設單位必須要有監(jiān)理,則工程項目管理的全過程只有質量管理交給監(jiān)理公司來進行.雖然近幾年對建筑安全監(jiān)管十分重視,各地均發(fā)文要求監(jiān)理也要對安全負監(jiān)管責任.這一系列的定位,職責的界定使工程監(jiān)理和工程項目管理之間存在著一些問題和差距.當前工程監(jiān)理與項目管理的差距及原因分析：   　　l、監(jiān)理企業(yè)定位及政策不符合推行監(jiān)理制度的初衷   　　監(jiān)理制度的推行本意是改革原有建設管理模式，推行現(xiàn)代化的工程項目管理制，在計劃經(jīng)濟影響十分頑固的15年里，項目法人不肯將投資、進度、合同管理放權給監(jiān)理人，既然法規(guī)規(guī)定必須請監(jiān)理，只有質量管理一項了。由此形成了對質量工作“政府監(jiān)督、社會監(jiān)理”的定式。之后的一系列管理條例、文件都十分突出監(jiān)理對質量負責。   　　2、政出多門，條塊分割，目前的監(jiān)理單位很難全面涉足真正的項目管理。   　　政府管理部門的職能在體制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度發(fā)布了一系列規(guī)章，硬是把一個工程項目管理肢解成一塊塊。如：資質管理規(guī)定使監(jiān)理企業(yè)無所適從，沒有業(yè)績不增項，沒有資質不準越級，那么到底雞和蛋是什么關系?一個大型工程項目要涉及各種資質。只能有一項資質承接一業(yè)監(jiān)理，所謂甲級資質可跨行業(yè)往往行不通。又如：把一個完整的工程項目全過程切割為：設計監(jiān)理，招投標代理，造價咨詢，審價、設備制造監(jiān)理，采購招標代理，加上前期工程咨詢資質等各種要求，雖然我們辦了幾年資質，至今也沒有搞全，真是很難跨入真正的工程項目管理單位。   　　3、工程監(jiān)理企業(yè)自身建設不具備承擔工程項目管理的條件   　　目前監(jiān)理企業(yè)良莠不齊，形式各異。有掛靠的，有出租資質的，有低價搶業(yè)務的，也有視監(jiān)理工程為兒戲的。凡此種種，在社會上形成不良影響，因而相當一部分業(yè)主對監(jiān)理承擔全過程管理不放心。凡大型工業(yè)項目，業(yè)主方也都要組織一套班子來控制工程進度和投資，從而形成惡性循環(huán)，高智能人才進監(jiān)理公司無法發(fā)揮作用。長此以往，除少數(shù)有實力的監(jiān)理公司外，將被社會所淘汰。盡管有些監(jiān)理企業(yè)承擔了部分工程項目管理業(yè)務，也基本上局限于施工隊伍的“三控，二管，一協(xié)調”，大都未進入前期科研和采購范圍，與真正意義上的項目管理有差距。   [編輯] 工程項目管理的現(xiàn)狀[1] 　　近代項目管理學科起源于50年代，在美國出現(xiàn)了CPM和PERT技術，60年代在阿波羅登月計劃中取得巨大成功，由此風靡全球。從60年代起，國際上許多人對于項目管理產(chǎn)生了濃厚的興趣。目前有兩大項目管理的研究體系，即：以歐洲為首的體系—國際項目管理協(xié)會(IPMA)，以美國為首的體系—美國項目管理協(xié)會(PMI)。在過去的30多年中，他們都做了卓有成效的工作，為推動國際項目管理現(xiàn)代化發(fā)揮了積極的作用。   　　而我國對項目管理系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐起步較晚。真正稱得上項目管理的開始應該是利用世行貸款的項目—魯布革水電站，1984年在國內首先采用國際招標，實行項目管理，縮短了工期，降低了造價，取得了明顯的經(jīng)濟效益。此后，我國的許多大中型工程相繼實行項目管理體制，包括項目資本金制度、法人負責制、合同承包制、建設監(jiān)理制等。其他領域，包括高科技領域在內也在不斷探索推行項目管理的路子。2000年1月1日開始，我國正式實施全國人大通過的《招標投標法》。這個法律涉及項目管理的諸多方面，為我國項目管理的健康發(fā)展提供了法律保障。   　　應該說十多年來我國的項目管理取得的成績是顯著的，但目前質量事故、工期拖延、費用超支等問題仍然不少，特別是近兩年來出現(xiàn)的嚴重工程質量事故。例如：1998年特大洪災期間決口的九江長江大堤；1999年4月出現(xiàn)的重慶綦江彩虹橋坍塌；寧波大橋出現(xiàn)的嚴重事故；北京西客站的質量問題等。這一系列的工程事故不僅給國家和人民的生命財產(chǎn)造成了巨大的損失，同時也造成了不良的社會影響。究其原因這些事故無一例外的都是與項目管理有關，都是由于項目管理不善，管理不規(guī)范所造成的。這表明在項目管理這個領域我國與西方發(fā)達國家相比還有相當差距，其具體表現(xiàn)在以下幾方面：   　?、贈]有一個自始至終貫穿項目建設全過程的企業(yè)性經(jīng)濟管理組織，“項目上馬建班子，項目完工散攤子”的現(xiàn)象還十分普遍。   　　②法律、法規(guī)不健全，盡管我國已經(jīng)有了相關法律、規(guī)章，但仍沒有一個在項目管理專業(yè)和行業(yè)范圍的指導性實施準則(如美國的C/SCSC)。同時，“有法不依，執(zhí)法不嚴”的現(xiàn)象隨處可見，隨時可聞。有些工程沒有實行招投標制，有些卻采用議標或是假招標，大搞“人情工程”。   　?、鄄恢匾曧椖康目尚行匝芯俊？尚行匝芯勘旧硎菍M建項目技術上、經(jīng)濟上及其他方面的可行性進行研究。其目的是為了給投資者提供決策依據(jù)，同時為銀行貸款，合作簽約，工程設計等提供依據(jù)和基礎資料。但是許多投資者普遍都不重視項目的可行性研究而盲目投資，往往造成巨大經(jīng)濟損失，也為后來的工程事故埋下了禍根。據(jù)報載在目前西部大開發(fā)的熱潮下，某縣在短短的幾個月內竟審批了五六十個項目，典型的就屬于這種情況。   　　項目管理人員素質普遍較低。由于我國對項目管理的系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐起步較晚，到1991年才成立全國性的項目管理研究會，也僅僅只是個二級學會。同時，項目管理作為管理科學的一個分支，在前國家教委1997年新修訂的學科目錄中還沒有列入，目前我國還沒有一個正式發(fā)行的項目管理專業(yè)刊物。這表明項目管理的發(fā)展現(xiàn)狀和重要性還沒有在科技教育界取得共識，也說明了我國項目管理人才培養(yǎng)的軟硬環(huán)境還很落后。目前我國項目管理人才培養(yǎng)和資質認定工作多偏重于承包商和監(jiān)理工程師方面，忽視了對業(yè)主項目管理人員的培訓，考核和資質認定。所有這些都鑄就了我國項目管理人員素質的低下。   [編輯] 工程項目管理的薄弱環(huán)節(jié)及改進對策[1] 　　一、項目管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)   　　(一)監(jiān)管不到位,項目管理水平參差不齊   　　由于受體制和機制的制約,加之市場的不斷變化。企業(yè)管理層對項目管理的模式仍在探索中,尚未形成有效的制約機制。企業(yè)管理層過度依賴項目管理層(項目經(jīng)理部)對項目實施管理,指導幫助有限,過程審計,財務監(jiān)督控制不夠,管理層的觸角得不到有效延伸,導致政令不通,信息不暢,管理層的要求得不到有效落實。項目管理基本靠項目經(jīng)理的意志去運作,項目經(jīng)理的水平?jīng)Q定了項目的管理水平。   　　(二)企業(yè)規(guī)模擴張與利潤不能同步增長   　　由于企業(yè)間以價格差異作為主要競爭手段的低層次重復競爭,導致建筑行業(yè)平均利潤水平不斷下降。企業(yè)管理層更加重視任務承攬,忽視生產(chǎn)管理,對項目產(chǎn)值進度關心較多,對成本管理重視不夠,責任成本制度得不到有效落實,致使企業(yè)效益流失嚴重。盡管企業(yè)產(chǎn)值年年上臺階,但利潤增長緩慢,企業(yè)實力沒有得到增強。   　　(三)集團公司和子分公司存在利益沖突   　　集團公司中標項目分包給所屬子分公司承建,雙方目標利潤按合同約定分享。集團公司對項目下達利潤考核指標并通過項目經(jīng)理部落實,分期上繳,可以確保利潤實現(xiàn),而子分公司目標利潤則寄托在項目作業(yè)層,能否實現(xiàn)存在不確定性。由于雙方承受的效益風險不對等,挫傷了子分公司的生產(chǎn)積極性,導致子分公司對效益預期差的項目減少必要的生產(chǎn)投入,降低了項目生產(chǎn)能力,給施工生產(chǎn)帶來不利影響,加大了現(xiàn)場管理難度,這種局面亟待扭轉。   　　二、加強和改善項目管理的對策   　　(一)提高企業(yè)組織機構效率   　　根據(jù)施工企業(yè)工程項目地域分布廣,管理跨度大的特點,建立橫寬縱短的管理體系,把管理重心下移,縮短指揮鏈,使企業(yè)管理層更加貼近項目作業(yè)層,加快信息傳遞,減少信息失真,增強企業(yè)快速反映能力,實現(xiàn)企業(yè)內部上下左右的有效溝通。   　　(二)用有形的手垂直監(jiān)管   　　全面提高工程項目管理水平完全依賴項目經(jīng)理部自身努力是做不到的。要實現(xiàn)政令通、信息暢,光靠文件制度的約束力也是做不到的,必須有一只強有力的手,垂直貫穿于企業(yè)管理層和作業(yè)層之間,徹底扭轉政令不通、信息不暢,各自為政局面,同時發(fā)揮集團企業(yè)人才、技術優(yōu)勢攻堅克難,為工程項目提供優(yōu)質服務。可采取的具體做法是:企業(yè)管理層對在建的工程項目實行區(qū)域管理,組建若干工程項目管理督導組。組長由一名副總經(jīng)理兼任,組員由預算、工程管理、科技開發(fā)、安質、機物、勞資、財務等部門組成(每個成員應是各自業(yè)務領域的專家),對工程項目進行巡回檢查督導,完成下列職能:   　　1.以欽差大臣角色,履行監(jiān)督職能,疏通信息渠道,上傳下達各項指令。   　　2.以專家組角色,協(xié)助現(xiàn)場解決疑難問題,開展科研攻關。   　　3.以協(xié)調員角色,負責協(xié)調企業(yè)管理層和項目作業(yè)層之間的各種利益關系。   　　4.以績效考評員角色,參與對工程項目的績效考核工作。   　　(三)化解企業(yè)內部利益矛盾   　　一是在對中標項目進行項目評估編制內部預算時,集團公司要組成專家組深入實地調查論證,全面測算圍繞施工將要發(fā)生的各項成本費用。定額取費要合理,要充分聽取參建子分公司的建議和意見,努力達成共識。二是工程項目在施工過程中經(jīng)常會遇到不確定性因素,引發(fā)施工設計變更,導致工程量及投資額調增或調減,對于施工企業(yè)來說有可能從中受益也有可能受損,集團公司應本著客觀、公正、透明的態(tài)度同參建子分公司共同分享和分擔變更設計所帶來的收益和損失。三是在編制工程項目內部預算時要留出一定比例的“生產(chǎn)專項投入調控基金”,用于項目作業(yè)層為滿足生產(chǎn)需要而增加的計劃外投入的成本補償。如:有些項目為滿足業(yè)主的要求,項目作業(yè)層在施工中必須增加安全生產(chǎn)保障投入、工期保障投入等,業(yè)主通常不予追加投資,項目作業(yè)層加大了生產(chǎn)成本,效益受到影響,如果集團公司動用“生產(chǎn)專項投入調控基金”適度彌補項目作業(yè)層的額外投入,企業(yè)內部利益矛盾將會有效化解。   　　(四)完善績效考核機制   　　首先,根據(jù)工期長短,將工程項目劃分為若干個考核期,制定階段性考核目標。對工程項目進行階段性考核,同時可選擇某個階段性考核點,對項目進行過程審計,通過過程審計和階段性考核,對項目管理目標進行再評估,進而確定下一階段管理目標,改變事后算賬格局,做到防微杜漸。其次,改進績效考核指標,改變以財務指標為主的考核模式,引入非財務考核指標,對項目進行全面考核。可借鑒鐵道部開展的鐵路建設工程施工企業(yè)質量信譽評價活動的有關考核指標,把對工程實體的考核納入工程項目考核評價體系中。   　　綜上所述,在競爭激烈的建筑市場,施工企業(yè)必須在項目管理上下工夫,把項目管理與任務承攬放在同等重要的位置,加強項目的過程控制,向管理要效益,向技術創(chuàng)新要效益,實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模與效益的同步增長,不斷增強企業(yè)實力,確保企業(yè)沿著可持續(xù)的軌道快速協(xié)調發(fā)展。