項(xiàng)目管理要說“不”

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項(xiàng)目管理是一項(xiàng)艱難的工作。為了實(shí)施一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃，項(xiàng)目經(jīng)理得時(shí)刻周旋于各利益相關(guān)者及企業(yè)所有可能受此項(xiàng)目影響的人當(dāng)中。這些人包括項(xiàng)目發(fā)起人、終端用戶、項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)成員、項(xiàng)目組成員、直線經(jīng)理、法律部門、安保經(jīng)理等。若項(xiàng)目經(jīng)理能永遠(yuǎn)與各相關(guān)人士保持一種非對(duì)抗的關(guān)系，那還算好。但項(xiàng)目經(jīng)理這一角色的本質(zhì)往往會(huì)導(dǎo)致爭端的出現(xiàn)，而爭端則極易引起敵意。
    項(xiàng)目經(jīng)理有一項(xiàng)吃力不討好的職責(zé)，那就是要確保項(xiàng)目的范圍，或更確切地說，是要確保項(xiàng)目范圍與預(yù)算之間的平衡。項(xiàng)目范圍指的是，為了能生產(chǎn)出具有所要求的特性與功能的產(chǎn)品而必須進(jìn)行的工作。對(duì)許多項(xiàng)目來講，進(jìn)行范圍變更的壓力在項(xiàng)目初始時(shí)就會(huì)出現(xiàn)，而出于種種原因，這方面的壓力又會(huì)不斷地積累。這些原因包括，缺乏充分的前期細(xì)節(jié)描述、范圍說明沒能很好地落實(shí)到具體的工作任務(wù)中、要求對(duì)產(chǎn)品不斷地進(jìn)行改良或出現(xiàn)了新增的要求，這些僅是部分情況。討論或協(xié)商范圍變更的會(huì)場可能很快就變得氣氛緊張，因?yàn)樨?fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理有義務(wù)堅(jiān)持既定的預(yù)算。 　　
    面對(duì)變更怎么辦，為了能較好地維持范圍與預(yù)算的平衡，項(xiàng)目經(jīng)理不得不經(jīng)常說“不”。經(jīng)常說“不”的人往往都不受人歡迎，特別是如果那些聽到“不”字的人并不習(xí)慣被人拒絕的話，那更是如此。但是項(xiàng)目經(jīng)理必須很快就鍛煉出這方面的技巧。大多數(shù)項(xiàng)目的利益相關(guān)者關(guān)注的都只是他們自身的利益，而并非項(xiàng)目的總體目標(biāo)。在利益相關(guān)者個(gè)人愿望與對(duì)企業(yè)的總體影響之間不斷進(jìn)行的紛爭會(huì)使人覺得，項(xiàng)目經(jīng)理不是很合作。項(xiàng)目經(jīng)理能否成功，關(guān)鍵取決于他們是否有能力利用自身處理人際關(guān)系的技巧來緩解這一難題。 　
    許多項(xiàng)目管理課程及書籍給人造成的印象是，范圍管理就是直來直去地運(yùn)用已經(jīng)充分定義的流程：建立一套范圍說明；開發(fā)一個(gè)工作分解結(jié)構(gòu)；制定一套變更流程并對(duì)更改的要求做出回應(yīng)。然而對(duì)變更流程的管理只是難題的一部分。為了防止因變更造成混亂，項(xiàng)目經(jīng)理必須培養(yǎng)管理整個(gè)流程環(huán)境的能力，這就需要在問題出現(xiàn)前就對(duì)其有所預(yù)見，并且要處理好團(tuán)隊(duì)對(duì)變更的預(yù)期。
    項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該帶給人一種認(rèn)識(shí)，那就是“變更不是件好事”，除非時(shí)間進(jìn)度及預(yù)算也伴隨變更而有調(diào)整。項(xiàng)目的利益相關(guān)者常常利用高壓手段迫使項(xiàng)目經(jīng)理接受額外要求，而預(yù)算及時(shí)間卻沒有增加。隨著項(xiàng)目推進(jìn)，范圍變更的壓力往往會(huì)增加，特別是發(fā)現(xiàn)在預(yù)期的范圍與實(shí)際的范圍之間存在差距時(shí)。這些差距往往是因?yàn)閷?duì)項(xiàng)目細(xì)節(jié)的忽視或早期參與不足，由此造成功能失調(diào)。
    項(xiàng)目經(jīng)理可能會(huì)被迫在沒有適度預(yù)算增加的情況下就接受某些變更。如果這種情況不加遏制，項(xiàng)目肯定不會(huì)成功，而項(xiàng)目經(jīng)理也會(huì)被追究責(zé)任。對(duì)這些情況要立即予以記錄，不應(yīng)該過后才試圖對(duì)事實(shí)進(jìn)行再現(xiàn)。定期狀態(tài)報(bào)告是一個(gè)很好的工具。在極端情況下，項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)也能幫助維持預(yù)算。但是這根最后的救命稻草要慎用，因?yàn)轫?xiàng)目的利益相關(guān)者若知道他們要求拓展范圍的越權(quán)行為被高管層獲悉的話，是會(huì)很不高興的。 　
    擴(kuò)大項(xiàng)目范圍的壓力也可能來源于項(xiàng)目自身，這是由小組成員的行為而造成的。在將項(xiàng)目范圍分解成各個(gè)可執(zhí)行的任務(wù)時(shí)，小組成員會(huì)有意或無意地增加額外的要求。小組成員并不總是參加初期的范圍對(duì)話，或者并不仔細(xì)地閱讀范圍說明（或初期合同）。小組成員也經(jīng)常建立他們個(gè)人與客戶的關(guān)系，并熱衷于討好客戶。
    為了克服這種情況，項(xiàng)目經(jīng)理必須帶領(lǐng)項(xiàng)目小組深入了解項(xiàng)目要求。要向你的小組強(qiáng)調(diào)，如果客戶訂的是一輛不帶助力器的豪華轎車，你也要完全照他意思供貨。這就是合同里規(guī)定的，也就是預(yù)算里規(guī)定的功能。堅(jiān)定、持久地堅(jiān)持按照既定范圍辦事，會(huì)給小組成員定下恰當(dāng)?shù)念A(yù)期，并盡量減少對(duì)產(chǎn)品功能的隨意增色。這樣的做法可能會(huì)被一些小組成員看作是管得太多，并受到他們的反對(duì)，但不要就此放棄。在極端情況下，可能會(huì)有必要更換小組成員，以保證項(xiàng)目范圍不走樣。但好在一旦項(xiàng)目目標(biāo)被明確地提出后，大多數(shù)小組成員都會(huì)接受項(xiàng)目經(jīng)理的指示。