國(guó)企民營(yíng)化經(jīng)營(yíng)管理的思路

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　　為落實(shí)年初省國(guó)資委給建工集團(tuán)提出的努力探索實(shí)行國(guó)有企業(yè)民營(yíng)化經(jīng)營(yíng)管理的要求，總公司專門組織調(diào)研組進(jìn)行了調(diào)研。根據(jù)省內(nèi)外不同體制建筑企業(yè)快速發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合集團(tuán)實(shí)際，按照“國(guó)有企業(yè)性質(zhì)，民營(yíng)機(jī)制管理”的新型思路，有效釋放集團(tuán)能量，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，加快集團(tuán)發(fā)展步伐，提出集團(tuán)實(shí)施國(guó)有民營(yíng)化經(jīng)營(yíng)管理的思路對(duì)策。

　　民營(yíng)企業(yè)優(yōu)勢(shì)分析

　　產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢(shì)。所考察的民營(yíng)企業(yè)都真正從產(chǎn)權(quán)上、所有制上實(shí)現(xiàn)了清晰歸屬，明確責(zé)權(quán)，解決了利益與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的本源問(wèn)題。其資產(chǎn)的保值增值責(zé)任完全在于民營(yíng)企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)決策、發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)不懈努力，使得民營(yíng)企業(yè)家、持有股份的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)承受著無(wú)可推卸的終極責(zé)任和壓力。這種終極責(zé)任和壓力是民營(yíng)企業(yè)盡可能采取一切手段經(jīng)營(yíng)企業(yè)，確保逐利盈利的動(dòng)力源，這是民營(yíng)企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)，所有其他優(yōu)勢(shì)都可以從這里尋找根源。國(guó)有企業(yè)是通過(guò)層層委托、代理關(guān)系形成的一種契約鏈而進(jìn)行合同管理的，因此，國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者承受的不是終極責(zé)任，他只是國(guó)有資產(chǎn)的授權(quán)經(jīng)營(yíng)者和人格化代表而已，在某種程度上是國(guó)有資本的打工者，這是國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)壓力無(wú)法與民營(yíng)企業(yè)相提并論的本質(zhì)根源。

　　組織結(jié)構(gòu)扁平化優(yōu)勢(shì)。機(jī)構(gòu)精減、人員精干、干部能上能下、員工能進(jìn)能出，崗位一人多崗多職、決策快速到位、管理鏈短而扁平化、執(zhí)行力強(qiáng)是民營(yíng)企業(yè)的一大特點(diǎn)。昆明二建(集團(tuán))有限公司從改制前的1300多人精減為700多人，公司管理人員從原來(lái)的180多人精減為40多人，其組織架構(gòu)為集團(tuán)公司、分公司、項(xiàng)目部?jī)杉?jí)核算三級(jí)管理模式，實(shí)現(xiàn)了人員減少、產(chǎn)值增加、效益提升、團(tuán)隊(duì)凝聚的良好局面;江蘇南通二建集團(tuán)有限公司實(shí)施集團(tuán)公司——區(qū)域公司——項(xiàng)目部三級(jí)扁平化管理模式，其三級(jí)之間關(guān)系為：集團(tuán)公司定位為決策中心、戰(zhàn)略中心、服務(wù)中心，區(qū)域公司是授權(quán)管理、執(zhí)行中心和管理前移層，項(xiàng)目部是安全、質(zhì)量、成本控制中心，三者職責(zé)明確，約束力、控制力強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)管理高效化，集團(tuán)公司本部只有23人，下屬子公司37家，每家公司管理人員只有10人左右。

　　薪酬分配激勵(lì)優(yōu)勢(shì)。年薪制、經(jīng)營(yíng)承包兌現(xiàn)和股權(quán)分紅是民營(yíng)企業(yè)薪酬分配激勵(lì)的主要形式，其中股權(quán)激勵(lì)是民營(yíng)企業(yè)薪酬體系的核心，經(jīng)營(yíng)層持有企業(yè)資產(chǎn)的大部股份，因此，民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者非常重視企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略選擇、定位問(wèn)題，解決了企業(yè)經(jīng)營(yíng)層的長(zhǎng)期利益問(wèn)題和凝聚力問(wèn)題。民營(yíng)企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行年薪+獎(jiǎng)金+股份分紅的方式，以激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者不斷努力工作，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，增強(qiáng)凝聚力;對(duì)技術(shù)人員、業(yè)務(wù)骨干和員工，則以項(xiàng)目承包兌現(xiàn)為抓手，實(shí)行崗位工資或計(jì)件工資+項(xiàng)目?jī)冬F(xiàn)獎(jiǎng)+適量股份分紅的方式，通過(guò)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，激發(fā)他們的工作熱情。昆明一建、二建(集團(tuán))公司通過(guò)股份制改造，構(gòu)建股權(quán)激勵(lì)為核心的企業(yè)薪酬分配激勵(lì)體系，高、中管理層持大股，職工持適量股份，每年分紅在4%左右，項(xiàng)目經(jīng)理年收入一般為10萬(wàn)元—15萬(wàn)元左右，最高的達(dá)100多萬(wàn)元，集團(tuán)公司部門負(fù)責(zé)人年收入為10萬(wàn)元左右，一般員工的月收入為3000元—4000元左右。

　　項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。民營(yíng)企業(yè)較注重項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)意識(shí)，把項(xiàng)目經(jīng)理部建設(shè)定位為企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作的突破口，圍繞項(xiàng)目經(jīng)理部做大做深經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)，在確保上交費(fèi)用的前提下，充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理及其經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的積極性和創(chuàng)造性，把他們?nèi)嫱葡蚴袌?chǎng)。如，南通二建集團(tuán)有限公司將年度目標(biāo)分解至區(qū)域公司，再由區(qū)域公司分解至項(xiàng)目部，層層簽訂責(zé)任狀，區(qū)域公司上交集團(tuán)總部的費(fèi)用約1.1%;昆明二建集團(tuán)有限公司對(duì)分公司考核指標(biāo)實(shí)行多干少交的原則，規(guī)定完成產(chǎn)值1億元以下的，上繳3.5%的管理費(fèi)給集團(tuán)公司本部，超過(guò)1億元的產(chǎn)值部分，上繳2%的管理費(fèi)給集團(tuán)公司本部，超額利潤(rùn)部分按四六分成，分公司占60%，除留下不低于20%的作為分公司生產(chǎn)發(fā)展積累資金外，其余的由分公司、項(xiàng)目部進(jìn)行分配。

　　集團(tuán)國(guó)有民營(yíng)化經(jīng)營(yíng)管理思路對(duì)策

　　完善公司治理結(jié)構(gòu)。探索國(guó)有企業(yè)民營(yíng)化經(jīng)營(yíng)管理，它涉及到的是公司治理問(wèn)題，即公司實(shí)行一種什么機(jī)制，實(shí)行一種什么制度，其實(shí)就是限制針對(duì)事后產(chǎn)生的準(zhǔn)租金分配的種種約束方式的總和，它主要涉及的就是公司的所有權(quán)配置、公司的資本結(jié)構(gòu)、公司對(duì)管理者的激勵(lì)機(jī)制、公司接管、公司的董事會(huì)制度、來(lái)自機(jī)構(gòu)投資者的壓力、公司在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)、公司組織結(jié)構(gòu)等等。一句話，公司治理就是要解決出資者應(yīng)該怎樣控制經(jīng)理，以使他們?yōu)樽约旱睦娣?wù)。在成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，公司治理包含有對(duì)經(jīng)理的薪酬的設(shè)計(jì)、董事會(huì)制度、股東在股東大會(huì)上行使自己的表決權(quán)，提出更換或投票改選董事會(huì)、公司在資本市場(chǎng)上被并購(gòu)和接管活動(dòng)，以及隨之而來(lái)的董事會(huì)改組和經(jīng)理班子變動(dòng)，以及證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)一整套監(jiān)管機(jī)制和整個(gè)社會(huì)輿論的監(jiān)督。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)成熟的國(guó)家就靠這五道防線對(duì)公司實(shí)行監(jiān)管。建工集團(tuán)的首要任務(wù)是進(jìn)一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度，盡快組建集團(tuán)董事會(huì)，構(gòu)建相互制衡、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的法人治理結(jié)構(gòu);規(guī)范和完善以資本為主要紐帶的母子公司體制，強(qiáng)化母公司職能及其在戰(zhàn)略管理、重大決策、協(xié)同支持、資本運(yùn)作、資源配置等方面的控制權(quán)。

　　建立市場(chǎng)化的薪酬分配體系。建立和制定以企業(yè)利潤(rùn)分紅為核心的、多元化的薪酬分配體系和激勵(lì)約束分配機(jī)制，針對(duì)各類各層次人員設(shè)計(jì)不同的薪酬方案。對(duì)經(jīng)營(yíng)者團(tuán)隊(duì)的薪酬以年薪制為主，實(shí)行以經(jīng)營(yíng)規(guī)模、利潤(rùn)及對(duì)總公司的上繳三個(gè)指標(biāo)確定年薪考核，做到效益年薪占實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的2%至3%，把長(zhǎng)期激勵(lì)和短期薪酬協(xié)調(diào)起來(lái)，并及時(shí)兌現(xiàn)，使薪酬的額度與貢獻(xiàn)基本相匹配，如果經(jīng)營(yíng)得好，經(jīng)營(yíng)者的年薪在30萬(wàn)元至50萬(wàn)元，甚至更高也應(yīng)當(dāng)允許;對(duì)員工收入由崗位薪資、項(xiàng)目責(zé)任制兌現(xiàn)、模擬股份股權(quán)激勵(lì)、福利待遇、立功授獎(jiǎng)等多元化薪酬分配，體現(xiàn)崗位、能力、貢獻(xiàn)、投資參與分配格局，達(dá)到對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力的員工收入水平。按照定崗定編、以崗定薪、崗變薪變、崗位薪資與崗位責(zé)任、工作內(nèi)容、效率、勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格、個(gè)人能力以及企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤的原則，確定各級(jí)崗位崗薪標(biāo)準(zhǔn);堅(jiān)持按貢獻(xiàn)計(jì)酬，大膽?yīng)勄诹P懶，拉開(kāi)差距，旗幟鮮明地重賞確有重大貢獻(xiàn)的員工。

　　建立具有長(zhǎng)期激勵(lì)作用的股權(quán)結(jié)構(gòu)。國(guó)有企業(yè)民營(yíng)化管理一是要解決好同市場(chǎng)接軌的薪酬分配體系，二是要解決好股權(quán)體系建設(shè)。民營(yíng)施工企業(yè)的核心問(wèn)題是解決了企業(yè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期利益問(wèn)題，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者擁有企業(yè)的股份，擁有產(chǎn)權(quán)，就有企業(yè)剩余利潤(rùn)的分配權(quán)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者能夠享受到企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的長(zhǎng)期收益，因此，民營(yíng)施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者非常重視企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。集團(tuán)可以保持國(guó)有控股或相對(duì)控股的地位，經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)和技術(shù)骨干以現(xiàn)金入股、承債入股和股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)入股等方式持股，股權(quán)的比例可占30%至49%，參與企業(yè)利潤(rùn)的分配，激活內(nèi)在潛力，充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性，通過(guò)持有股份，使他們不僅享有短期收益，還享有長(zhǎng)期收益。

　　建立項(xiàng)目盈利管控模式。集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目的管控模式，主要有大額度風(fēng)險(xiǎn)抵押責(zé)任承包模式和“四自”項(xiàng)目模式，主要的問(wèn)題在于風(fēng)險(xiǎn)抵押金收繳不上來(lái)，有限的風(fēng)險(xiǎn)抵押都收不上來(lái)，表明項(xiàng)目的巨大贏虧風(fēng)險(xiǎn)仍然是由公司承擔(dān)。對(duì)項(xiàng)目的管理上，一是要完善修訂兩個(gè)項(xiàng)目管理指導(dǎo)意見(jiàn)，明確風(fēng)險(xiǎn)抵押金繳納比例和收繳辦法，對(duì)于不能繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金的項(xiàng)目，實(shí)行“工廠制造”模式——項(xiàng)目按成本完成生產(chǎn)，提取產(chǎn)值1%作為質(zhì)量、安全、進(jìn)度獎(jiǎng)，項(xiàng)目人員不參與剩余利潤(rùn)分配;繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金的項(xiàng)目，項(xiàng)目管理人員按產(chǎn)生剩余利潤(rùn)的50%以上進(jìn)行分配，其中項(xiàng)目經(jīng)理占25%，項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人占20%。二是要適當(dāng)限制“四自”項(xiàng)目，并提高上繳費(fèi)比例。

　　推行扁平化管理。取消工程處(分公司)機(jī)構(gòu)，大力培育項(xiàng)目經(jīng)理部。以“優(yōu)化資源配置、強(qiáng)化集約管理、提升直管能力、減少管理層次”為目標(biāo)，對(duì)集團(tuán)工程處(分公司)進(jìn)行清理取消，根據(jù)工程處(分公司)的經(jīng)營(yíng)能力、經(jīng)濟(jì)效益和核心競(jìng)爭(zhēng)力，將工程處(分公司)劃分為好、中、差三類，對(duì)好、中類工程處(分公司)暫時(shí)保留，但要精干人員，對(duì)差類工程處(分公司)應(yīng)積極創(chuàng)造條件逐步取消，形成總公司——子公司——項(xiàng)目部?jī)杉?jí)核算三級(jí)管理的組織架構(gòu)，把工程處(分公司)機(jī)構(gòu)改造成負(fù)責(zé)完成若干個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的項(xiàng)目經(jīng)理部，項(xiàng)目部管理人員控制在10人左右。(作者:云南建工集團(tuán)總公司副總經(jīng)理 謝其華)