轉(zhuǎn)變發(fā)展方式之道

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戰(zhàn)略升級，國際化事業(yè)穩(wěn)向前

確立國際化核心戰(zhàn)略地位。“核心戰(zhàn)略”是企業(yè)戰(zhàn)略體系的“重中之重”，是企業(yè)發(fā)展的基石和塔標(biāo)，是一個長期的奮斗目標(biāo)。將國際化戰(zhàn)略定位為傳統(tǒng)大型建筑企業(yè)的核心戰(zhàn)略，用以統(tǒng)帥全局，是企業(yè)內(nèi)生需求和外在形勢雙力作用的結(jié)果，也是企業(yè)擺脫地緣限制，向更高層次演變的終極路徑。

從擴大市場容量來看，我國的建筑企業(yè)長期以來對國內(nèi)市場依賴程度過高，這不符合建筑業(yè)發(fā)展規(guī)律，更不符合大公司發(fā)展要求。一旦國內(nèi)經(jīng)濟與建筑市場發(fā)生劇變，企業(yè)便陷入了困境。而國際公開招標(biāo)的項目每年約為1.5萬億美元，年均增長速度超過5%，中國企業(yè)在國際市場中的占有率還不到10%，發(fā)展空間巨大。從提升發(fā)展質(zhì)量來看，國內(nèi)的建筑企業(yè)一直處于管理和技術(shù)較低水平的發(fā)展循環(huán)之中，與國際先進水平還存在一定的差距。唯有瞄準國際市場，按照國際建筑業(yè)需求制訂發(fā)展目標(biāo)，才能改變技術(shù)與管理落后的現(xiàn)狀，實現(xiàn)建筑施工管理水平全面升級。從順應(yīng)政策導(dǎo)向來看，如今中國外匯儲備雄厚，對世界經(jīng)濟的影響越來越重大。在財稅、信貸資金和管理等優(yōu)惠政策的帶動下，國有建筑企業(yè)的民族使命就是承包國外工程、帶動國內(nèi)出口、打造中國品牌。所以，走國際化發(fā)展之路是國內(nèi)建筑企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略引擎。

加快建立國際化“根據(jù)地”。面對龐大的海外市場，建筑企業(yè)不能盲目出擊?？刹捎?ldquo;兩步走”的方式：第一階段，以“市場緊跟策略”為主，積極加入由傳統(tǒng)海外窗口公司所領(lǐng)航的海外艦隊，“借船出海”，積累海外經(jīng)驗；第二階段，以自主開拓的“搶先策略”為主，科學(xué)地選擇海外目標(biāo)國，進行國別分析，結(jié)合自身實力和原有基礎(chǔ)，“造船出海”，對重點國家進行集中開發(fā)，并逐步輻射周邊。在產(chǎn)品戰(zhàn)略選擇上，初期市場開發(fā)以主業(yè)產(chǎn)品為主，隨后逐步拓展相關(guān)業(yè)務(wù)，將海外公司由生產(chǎn)型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，聚集資源、做熟市場，提高企業(yè)在目標(biāo)國的知名度和影響力，建立企業(yè)國際化海外“根據(jù)地”，從而為企業(yè)開展真正意義上的國際化事業(yè)奠定基礎(chǔ)。

引導(dǎo)人才向國際化轉(zhuǎn)型。事業(yè)興衰，人才為本。海外事業(yè)的關(guān)鍵在于人才引進和激勵機制是否合理，能否實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展。一是加強用人機制改革。眼睛向外，結(jié)合公司化和本土化的要求，在屬地招聘熟悉市場、深諳規(guī)則、通曉風(fēng)俗的外籍員工進入機構(gòu)的管理層，實現(xiàn)“洋為中用、以外制洋”，逐步建立和形成國際化的全球雇員管理體系。二是關(guān)注人才全方位的需求。對于外派機構(gòu)，不僅要在人才流動、薪酬激勵和人才考評體制上建立合理的制度，還要充分考慮外派人員普遍缺乏安全感、歸屬感等一系列心理因素，以更為人性化的政策加以引導(dǎo)，減輕或消除外派人員的后顧之憂，使其真正適應(yīng)國際化的工作需要，與企業(yè)同呼吸、共命運。

突破傳統(tǒng)，區(qū)域化經(jīng)營創(chuàng)新篇

市場經(jīng)營是企業(yè)生存和發(fā)展的核心與命脈。但是，受國內(nèi)宏觀政策的影響，建筑業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)出周期性波動的態(tài)勢。在市場低谷時期，國內(nèi)建筑企業(yè)往往遭遇“紅海”困境。所以，只有不斷創(chuàng)新發(fā)展模式，勇于探索、敢為人先，才能在突如其來的市場“臺風(fēng)”中屹立不倒。

大型建筑企業(yè)區(qū)域化經(jīng)營，在經(jīng)歷了多年的探索與實踐后，其優(yōu)勢已傲然綻放。它不僅在內(nèi)控層面解決了建筑集團子企業(yè)之間同質(zhì)化發(fā)展和無序競爭的難題，同時也鋪就了企業(yè)做熟、做透、做強市場，掌控競爭主動權(quán)的康莊大道。

區(qū)域化經(jīng)營的產(chǎn)生過程，伴隨著種種誤解和非議，容易被簡單地理解為市場投標(biāo)規(guī)則或領(lǐng)域的劃分與限制。要消除戰(zhàn)略近視，就要從企業(yè)調(diào)整結(jié)構(gòu)、資源協(xié)調(diào)統(tǒng)一、職能重組再造、發(fā)展方式根本轉(zhuǎn)變的高度去理解和把握。

首先，區(qū)域化有利于企業(yè)資源的高效利用。企業(yè)規(guī)模在持續(xù)增長的過程中，會出現(xiàn)各種資源不同程度的貧乏，而區(qū)域化可縮短企業(yè)管理跨度，改變當(dāng)前分散管理的現(xiàn)狀，有效整合人力資源、資產(chǎn)資源、信息資源等核心市場資源，降低企業(yè)管理成本，有效解決企業(yè)成長發(fā)展和資源相對有限的矛盾。其次，區(qū)域化可使企業(yè)品牌逐步融入地方。區(qū)域性的企業(yè)有利于地方政府對其形成地緣上的認同感，同時，又可使企業(yè)熟悉和了解當(dāng)?shù)匾?guī)則，有的放失，做熟市場。通過項目之間的優(yōu)勢互動，政企之間的信息溝通，及時解決生產(chǎn)經(jīng)營過程中的問題。再次，區(qū)域化有利于發(fā)揮企業(yè)資質(zhì)潛能，開展相關(guān)多元化經(jīng)營。企業(yè)扎根區(qū)域之后，必須面對各種挑戰(zhàn)，作出長遠打算，俯下身做好各類工程，沉下心有側(cè)重點地發(fā)展自己的核心業(yè)務(wù)，以積極的態(tài)度參與區(qū)域建設(shè)。最后，區(qū)域化有利于穩(wěn)定隊伍和管控社會資源，增強企業(yè)品牌的吸引力。

成功實現(xiàn)區(qū)域化經(jīng)營，不僅需要突破舊觀念，還要從機制上進行改革，重新定位集團下屬各種功能單元，具體包括：一是區(qū)域經(jīng)營機構(gòu)是區(qū)域化經(jīng)營的神經(jīng)中樞，負責(zé)協(xié)調(diào)區(qū)域經(jīng)營中區(qū)域化公司與專業(yè)化公司的關(guān)系，以及綜合公司區(qū)域化經(jīng)營的協(xié)調(diào)管理，并在此基礎(chǔ)上，建立與區(qū)域公司共同開發(fā)、共同維護的新機制。二是綜合性子公司是區(qū)域化經(jīng)營的主體力量，在顧全大局、服從指揮的原則下，通過在區(qū)域內(nèi)健全機構(gòu)、配足力量、剛性經(jīng)營、集中開發(fā)、深耕細作，逐步達到區(qū)域公司的能力和功效。三是專業(yè)性子公司是區(qū)域化經(jīng)營輔助力量，在適度控制、相對集中的原則下，以承攬高難專業(yè)工程，強化專業(yè)能力，提升品牌價值為發(fā)展方向，逐步與區(qū)域化綜合公司形成經(jīng)營合力。

強化內(nèi)功，低成本競爭求發(fā)展

低價中標(biāo)是建筑市場發(fā)展的必然趨勢。近年來，建筑市場呈現(xiàn)出兩個趨勢性特征：一是市場規(guī)模普遍較為緊縮。在經(jīng)歷三年基建投資高峰期后，建設(shè)方的債務(wù)問題已十分突顯；二是建筑施工行業(yè)競爭日趨白熱化。市場縮量、資金緊張必然導(dǎo)致低價中標(biāo)的趨勢。“低價中標(biāo)”時代的到來，使建筑企業(yè)進入了“拼內(nèi)力”的競爭階段。

誠然，投低價標(biāo)具有一定的風(fēng)險，承包方之間的價格競爭是通過個別定額消耗水平的競爭來實現(xiàn)的，成本是價格的參考底線，但絕不是唯一的標(biāo)準和目標(biāo)。維持擴大再生產(chǎn)，持續(xù)占領(lǐng)市場，是更高追求。因此，投標(biāo)之前必須認真策劃、慎重決策，以“互信的業(yè)主勇于投、做熟的市場敢于投、謀好的項目果斷投”為原則，建立低價標(biāo)選投機制。

化解低價標(biāo)的風(fēng)險，需要在企業(yè)內(nèi)部管理上尋找錦囊妙計：一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)把“低價標(biāo)”混同于“虧損標(biāo)”。參與低價標(biāo)競爭的目的是既要實現(xiàn)布局占領(lǐng)市場，還要干好項目從中獲利，實現(xiàn)企業(yè)無條件的永續(xù)發(fā)展。二是預(yù)留項目的二次經(jīng)營空間，杜絕盲目投低價標(biāo)。在低價中標(biāo)條件下，項目部應(yīng)加配變更、調(diào)價和索賠人才，在項目管理上多下功夫，推進精細化管理。三是加快實施二次經(jīng)營成果與項目班子薪酬掛鉤機制。激勵項目部班子成員拓展和深化資源關(guān)系，主動開展二次經(jīng)營活動，實現(xiàn)低價標(biāo)“投而不死，管理獲利”。

轉(zhuǎn)變方式，小投資帶動大市場

企業(yè)沿著產(chǎn)業(yè)鏈進行多元化發(fā)展，其本質(zhì)目的并不局限于創(chuàng)造新的利潤點，而更注重的是整體戰(zhàn)略的聯(lián)動效應(yīng)。如今BT建設(shè)模式已成為地方政府引進社會資金、加快城市建設(shè)的有效手段，同時也可以幫助建筑企業(yè)快速進入?yún)^(qū)域市場。概言之，一方面，BT項目是以施工為主的建筑企業(yè)開辟新市場的戰(zhàn)略利器，通過BT項目帶動后續(xù)經(jīng)營開發(fā)，以經(jīng)營開發(fā)促進施工業(yè)務(wù)；另一方面，施工型建筑企業(yè)通過前期的資金投入，彌補了地方政府暫時性的建設(shè)資金短板，確保了地區(qū)規(guī)劃建設(shè)的連續(xù)性和企業(yè)固有市場經(jīng)營開發(fā)的永續(xù)性，充分體現(xiàn)了政企之間“共建共贏”的戰(zhàn)略合作關(guān)系。

在政府投融資平臺逐步規(guī)范的趨勢下，BT項目將不斷增多，但由于企業(yè)資源有限，所以在BT項目的選擇上，應(yīng)充分調(diào)研，嚴格評審，確保風(fēng)險受控，同時把握好“三個注重”：一是注重甄別風(fēng)險。在產(chǎn)品類別的選擇上，應(yīng)更多地關(guān)注政府投資的、符合發(fā)展規(guī)劃的民生項目和基礎(chǔ)設(shè)施項目，這類項目一般依據(jù)政府的投資計劃來實施，風(fēng)險相對較低。二是注重投資回報。在產(chǎn)品區(qū)域的選擇上，應(yīng)考慮降低回購款風(fēng)險，盡量到財政收入較高、經(jīng)濟比較發(fā)達的城市開展項目。三是注重回收期的短平快。在產(chǎn)品周期的選擇上，應(yīng)該使企業(yè)有限的資金發(fā)揮最大的周轉(zhuǎn)速度，將回購時間作為評審的關(guān)鍵條件，重點追蹤總回收期在三年以內(nèi)的項目。

多年的實踐證明：困難往往孕育著生機，逆境往往蘊含著成長。建筑企業(yè)應(yīng)學(xué)會順應(yīng)宏觀形勢的變化及時調(diào)控企業(yè)發(fā)展方向，利用外部危機的倒逼機制促進企業(yè)內(nèi)部改革。以提升和創(chuàng)新國際、國內(nèi)二元市場經(jīng)營方式為抓手，果斷采取措施深化企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，才能在行業(yè)變革中實現(xiàn)鳳凰涅磐。

（摘自《施工企業(yè)管理》雜志2012年第6期      作者：孫永剛      作者系中鐵一局集團有限公司董事長）