項(xiàng)目進(jìn)度的黑洞

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項(xiàng)目進(jìn)度控制是項(xiàng)目 管理 工作中的重要一環(huán)，但現(xiàn)在的軟件開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度失控的例子卻屢見不鮮，甚至進(jìn)度的延遲總是在快到計(jì)劃結(jié)束的時(shí)刻暴露出來，然后誰也不知道到底什么時(shí)候才能夠結(jié)束項(xiàng)目。因此，業(yè)內(nèi)流傳著這樣一句令人心酸的話：“規(guī)劃規(guī)劃全是鬼話，計(jì)劃計(jì)劃全是空話”。前不久，我就遇到了這樣的一個(gè)實(shí)際項(xiàng)目。

“當(dāng)進(jìn)度報(bào)告上顯示已完成90％時(shí)，項(xiàng)目就像遇到了一個(gè)黑洞，不斷地吞噬著項(xiàng)目組隊(duì)的時(shí)間。你說這是怎么了？”在A 公司工作的一個(gè)好友和我談起時(shí)，話語中露出了深深的不解和抱怨。是呀，問題出在哪呢？根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，這是經(jīng)典的“上梁不正下梁歪”問題，我認(rèn)為要想對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度有效的監(jiān)控與管理，必須抓好以下兩個(gè)方面：

q 項(xiàng)目計(jì)劃：計(jì)劃的可行性和可操作性是進(jìn)度監(jiān)控的基礎(chǔ)；

q 項(xiàng)目進(jìn)度度量：對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行科學(xué)的度量，才能夠獲得項(xiàng)目的真實(shí)進(jìn)展情況，并對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃做出相應(yīng)調(diào)整。

首先，我們從90％，這個(gè)項(xiàng)目完成百分比的來源說起，項(xiàng)目經(jīng)理在進(jìn)度報(bào)告中寫下這個(gè)值的時(shí)候，他的依據(jù)是什么？在這個(gè)項(xiàng)目后來的實(shí)際情況來看，當(dāng)時(shí)90％的數(shù)字是有誤的，其實(shí)只有50％左右，說明獲取這個(gè)進(jìn)度數(shù)字時(shí)出現(xiàn)了問題。為了更好地理解這個(gè)問題，我們來看一個(gè)生活中的實(shí)際例子：

假設(shè)我們驅(qū)車從廈門開往福州，在途中我們?nèi)绾潍@得進(jìn)度信息呢？對(duì)于熟悉這一路段的司機(jī)來說這個(gè)問題很簡單，可以從窗外的景象來得知已經(jīng)開到哪里，從而做出正確的估計(jì)。但是對(duì)于軟件開發(fā)項(xiàng)目而言，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就像進(jìn)入了一個(gè)全新的征途，就像一個(gè)第一次駛過這一路段的司機(jī)一樣，很難從“窗外的景象”來判斷自己的進(jìn)度。那對(duì)于這樣的情況，該采用什么方法呢？對(duì)于司機(jī)而言，他能夠通過路邊的里程碑這一個(gè)簡單工具

來獲知自己的進(jìn)度信息，那么為什么項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不為自己設(shè)立一些這樣的“里程碑”呢？

從這個(gè)簡單的故事中，我們似乎已經(jīng)可以得到一些啟示，那么現(xiàn)在問題的關(guān)鍵在于如何合理地設(shè)立標(biāo)識(shí)項(xiàng)目進(jìn)度的“里程碑”，接下來我們來看看具體如何操作。

在一個(gè)軟件開發(fā)項(xiàng)目中，需要完成的事務(wù)很多也很復(fù)雜，其復(fù)雜度足以讓任何人無法對(duì)其工作量進(jìn)行有效的估計(jì)，因此對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行分解是十分重要，這也是設(shè)定里程碑的基礎(chǔ)。但如何進(jìn)行工作任務(wù)分解呢？這也許也是困擾許多人的一個(gè)問題。其實(shí)工作任務(wù)分解可以從兩個(gè)方面獲得幫助：

q 軟件開發(fā)生命周期：不管你打算采用什么樣的軟件開發(fā)生命周期模型，它都可以幫助你將整個(gè)軟件開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行階段性的劃分，而這些階段就可以做你計(jì)劃中很重要的里程碑。

q 軟件開發(fā)需求：軟件開發(fā)生命周期只給你的項(xiàng)目計(jì)劃提供了一個(gè)框架，而軟件開發(fā)需求才是其中的血肉，因此軟件開發(fā)需求的整理與規(guī)格化，是細(xì)化項(xiàng)目計(jì)劃的基礎(chǔ)。也就是說，在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該在你選擇的軟件開發(fā)生命周期模型的框架下，結(jié)合軟件開發(fā)需求來細(xì)分任務(wù)和設(shè)定里程碑。

回顧在這個(gè)項(xiàng)目中，他們考慮到項(xiàng)目的復(fù)雜性，采用了其熟悉的瀑布型（軟件開發(fā)生命周期），并且在制定計(jì)劃時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)真參考了許多經(jīng)驗(yàn)值，將2個(gè)月的時(shí)間按照經(jīng)驗(yàn)值中的百分比給需求分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、編碼實(shí)現(xiàn)、系統(tǒng)測(cè)試、部署交付五個(gè)階段分別安排了時(shí)間。并且根據(jù)軟件需求說明書的內(nèi)容，列出了軟件模塊，

并根據(jù)每個(gè)模塊細(xì)化了系統(tǒng)設(shè)計(jì)和編碼實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度安排。一切看起來都很正常，但是為什么還是沒有效果呢？我從他們對(duì)細(xì)節(jié)的回顧中發(fā)現(xiàn)了一些問題：

q 所有的項(xiàng)目計(jì)劃均是由項(xiàng)目經(jīng)理的估計(jì)值制定的，也就是說項(xiàng)目經(jīng)理包辦了整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃的制定工作；

q 在項(xiàng)目計(jì)劃中只是簡單地在每個(gè)階段的結(jié)束時(shí)間上標(biāo)上了一個(gè)里程碑符號(hào)；

q 進(jìn)度報(bào)告中的項(xiàng)目完成百分比，是直接通過“已經(jīng)歷的時(shí)間(2 個(gè)月）”計(jì)算得到的；

q 項(xiàng)目過程中，需求在變化，但項(xiàng)目計(jì)劃卻沒有跟進(jìn)；

q 項(xiàng)目延遲的主要原因在于兩個(gè)方面：項(xiàng)目需求增加，以及系統(tǒng)設(shè)計(jì)和編碼實(shí)現(xiàn)的時(shí)間都超過了原先的計(jì)劃。

這一切就是典型的項(xiàng)目進(jìn)度失控的直接誘因，相信這些項(xiàng)目中都能夠發(fā)現(xiàn)以上問題的影子。那么如果避免或者解決這些問題呢？在我的資料庫中，包括以下幾個(gè)針對(duì)此癥的“藥方”，在我的實(shí)踐中收到了良好效果，你也不妨試一試。

第一個(gè)藥方是以面向客戶的角度整理需求。我看到許多軟件項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入了系統(tǒng)設(shè)計(jì)和編碼實(shí)現(xiàn)階段之后，在整個(gè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)之間的交流里充滿著計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的東西，卻難得見到問題領(lǐng)域的東西，這樣很容易造成軟件開發(fā)與客戶需求的脫節(jié)。因此，從一開始就以面向客戶的角度來整理需求，讓這些需求的實(shí)現(xiàn)成為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)共同的目標(biāo)，這將容易使項(xiàng)目始終保持正確的方向。UML中的Use Case、特征驅(qū)動(dòng)開發(fā)中的Feature、極限編程中的User Story都是很好的辦法，以這些方式組織的需求，作為項(xiàng)目計(jì)劃中的血肉，將更有利于進(jìn)度的安排與控制。

第二個(gè)藥方是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)共同完成項(xiàng)目計(jì)劃。項(xiàng)目計(jì)劃的一個(gè)很重要的前提是項(xiàng)目估算，項(xiàng)目估算最大的基礎(chǔ)是經(jīng)驗(yàn)值，而軟件工程書籍中的經(jīng)驗(yàn)值反應(yīng)的只是業(yè)界的實(shí)踐，并不能夠反應(yīng)你的團(tuán)隊(duì)，因此在項(xiàng)目估算時(shí)應(yīng)該以自己團(tuán)隊(duì)歷史經(jīng)驗(yàn)值為基礎(chǔ)，讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員參與估算，這樣才能夠保證項(xiàng)目計(jì)劃的可行性。從而避免在本例子中出現(xiàn)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)與編碼實(shí)現(xiàn)都超出原先的計(jì)劃的情況。根據(jù)我的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，可以將承載著客戶需求的用例、特征或用戶故事分配給具體的開發(fā)人員，讓每個(gè)開發(fā)人員進(jìn)行估算，并與項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行協(xié)商，達(dá)成共識(shí)。如果每個(gè)用例、特征或用戶故事太大，以至于估算的時(shí)間超過2周，就對(duì)其進(jìn)行細(xì)分，直到每個(gè)任務(wù)塊小于2周的時(shí)間。最后通過任務(wù)卡的形式分配給每一個(gè)具體的開發(fā)人員，這樣就可以保持項(xiàng)目計(jì)劃與個(gè)人的進(jìn)度計(jì)劃高度的一致，保證整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃的可行性。

第三個(gè)藥方是確保里程碑是可驗(yàn)證的。經(jīng)常看到許多項(xiàng)目計(jì)劃中，都學(xué)會(huì)了像模像樣地設(shè)立了里程碑—— 在用Project繪制的甘特圖中標(biāo)上一些黑色實(shí)心的菱形，但卻又發(fā)現(xiàn)這些標(biāo)記這些菱形的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)里程碑的理解是那樣的脆弱。最大的問題就在于很多里程碑沒有相應(yīng)的驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)，也許是有人不小心把公路上的里程碑概念完全帶入軟件開發(fā)項(xiàng)目中來的緣故吧。在軟件開發(fā)項(xiàng)目中設(shè)立的里程碑，其作用是在項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)確認(rèn)進(jìn)度用的，因此需要給出一個(gè)清晰的驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)，用來驗(yàn)證是否達(dá)到里程碑。而驗(yàn)證的標(biāo)準(zhǔn)可以是事件，也可以是工件，例如:“已完成規(guī)格化的軟件需求說明書的編輯”、“軟件需求說明書通過客戶簽字確認(rèn)”可以做為需求分析完成里程碑的驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)。再如：“已擁有程序的可執(zhí)行版本，實(shí)現(xiàn)了XX 特性，并通過測(cè)試”作為編碼實(shí)現(xiàn)階段中的一個(gè)子里程碑的驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)。

第四個(gè)藥方是根據(jù)項(xiàng)目的變化動(dòng)態(tài)的更新項(xiàng)目計(jì)劃。拿破侖曾經(jīng)說過，沒有一場(chǎng)戰(zhàn)爭是按照計(jì)劃打的，但沒有一場(chǎng)戰(zhàn)爭可以在沒有計(jì)劃的情況下贏得的。這句話深刻地詮釋了事情發(fā)展的動(dòng)態(tài)性，因此在項(xiàng)目開發(fā)過程中，項(xiàng)目計(jì)劃是不可能保持一成不變的。而是應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展，對(duì)一些新的需求、新的變化、突發(fā)因素做出響應(yīng)，動(dòng)態(tài)的更新項(xiàng)目計(jì)劃。例如，當(dāng)用戶提出新的需求時(shí)，應(yīng)該分精力進(jìn)行分析，做出對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃影響的結(jié)論，并通過協(xié)商與談判來調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃。而面對(duì)動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境，采用迭代式的生命周期模型將使你的項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)更好地適應(yīng)變化。第五個(gè)藥方是根據(jù)里程碑完成情況編寫項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告。另外，標(biāo)識(shí)里程碑時(shí)，應(yīng)該同時(shí)賦予里程碑標(biāo)識(shí)進(jìn)度值的功能，更通俗地說，就是讓每個(gè)里程碑帶上一個(gè)百分比，告訴團(tuán)隊(duì)通過這個(gè)里程碑說明項(xiàng)目完成了多少。這樣，項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告上的完成百分比將顯得更加真實(shí)和有意義。當(dāng)然隨著項(xiàng)目計(jì)劃的動(dòng)態(tài)變化，未到達(dá)的里程碑的這一值也應(yīng)該做出相應(yīng)的調(diào)整。項(xiàng)目 管理 是一個(gè)實(shí)踐學(xué)科，理論指導(dǎo)只能夠幫助你正確地做事，為你的實(shí)踐提供一些方法與指南，卻無法保證項(xiàng)目成功?！般y彈”并不存在。在實(shí)踐中去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、總結(jié)思路，才是最有效的辦法。最后，也奉勸每一個(gè)項(xiàng)目管理者，不要迷信標(biāo)識(shí)進(jìn)度的“已完成百分比”，從黑洞中逃離。

項(xiàng)目背景：A公司前不久接下了一個(gè)客戶化開發(fā)的軟件項(xiàng)目，其主要的內(nèi)容是為一個(gè)汽車銷售公司做一個(gè)MIS系統(tǒng)，并且要求整個(gè)項(xiàng)目將在2個(gè)日歷月之內(nèi)完成。 合同 簽署之后，該公司指派了一名項(xiàng)目經(jīng)理，該項(xiàng)目經(jīng)理看上去也十分認(rèn)真，在經(jīng)過了需求調(diào)查之后，他就向公司提交了一份詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃書，而且項(xiàng)目完成的時(shí)間也完全與合同要求相同，整整2個(gè)日歷月，一切看起來是那樣的順利。

時(shí)間過得很快，項(xiàng)目似乎也進(jìn)展得很順利，項(xiàng)目經(jīng)理也嚴(yán)格按照規(guī)定每周上交了用Project 2000制作的漂亮的進(jìn)度報(bào)告，項(xiàng)目完成的百分比也一直和項(xiàng)目計(jì)劃保持著一致，很快到了第八周，項(xiàng)目進(jìn)度指示已完成90％。

但是，第九周出了問題，項(xiàng)目無法按時(shí)交付，希望能夠再延長兩周。A公司的市場(chǎng)部門急了，你不是上周就完成了90％嗎？這周出了什么問題！項(xiàng)目經(jīng)理解釋說，項(xiàng)目的需求一直有變化，增加了不少工作量。沒辦法，市場(chǎng)部門開始向客戶解釋。兩周過去后，進(jìn)度報(bào)告上指示完成了94％，希望能夠再延長兩周。

這時(shí)候不僅是市場(chǎng)部門火了，客戶也氣急敗壞。但是，這并沒有解決問題，項(xiàng)目一直拖到了4個(gè)日歷月才完成，延期交付給A 公司帶來很大的經(jīng)濟(jì)與信譽(yù)損失。pmp