項(xiàng)目管理模式的變化及EPC合同的風(fēng)險(xiǎn)與對(duì)策

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　　1、前言泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　從紅皮書到銀皮書上個(gè)世紀(jì)八十年代，國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)(fidic)發(fā)布了《土建工程施工合同條件》(conditions of contract for works of civil engineering construction，簡(jiǎn)稱“紅皮書”)等關(guān)于工程項(xiàng)目實(shí)施和管理的一系列出版物?？梢哉f(shuō)，紅皮書是一個(gè)集工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家土木工程建筑業(yè)上百年的經(jīng)驗(yàn)，把工程技術(shù)、法律、經(jīng)濟(jì)和管理科學(xué)等有機(jī)結(jié)合起來(lái)的合同條件，它能夠比較公平合理地規(guī)范合同雙方的責(zé)任、義務(wù)和權(quán)力，因而被廣泛用于國(guó)際招標(biāo)承包項(xiàng)目。 fidic還及時(shí)針對(duì)工程承包市場(chǎng)的發(fā)展和變化，對(duì)紅皮書先后進(jìn)行過四次修訂。fidic合同條件為國(guó)際項(xiàng)目承包市場(chǎng)的健康發(fā)展起到了積極作用，有人甚至將之視為工程承包領(lǐng)域的“圣經(jīng)”。http://keekorok-lodge.com/

　　然而紅皮書也有其缺點(diǎn)，特別是在許多業(yè)主看來(lái)，紅皮書是建立在傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目建設(shè)和管理模式，即“設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造”模式(也稱為平行發(fā)包模式)基礎(chǔ)之上的，業(yè)主從確定工程項(xiàng)目開始，就要費(fèi)時(shí)費(fèi)力馬不停蹄地選擇工程設(shè)計(jì)人、土建承包商、監(jiān)理工程師、設(shè)備制造商(供應(yīng)商)等合作方，另外還要設(shè)置專門的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，對(duì)于世界銀行等金融機(jī)構(gòu)貸款的項(xiàng)目還要求業(yè)主聘請(qǐng)國(guó)際專家咨詢組，并在合同中規(guī)定有解決爭(zhēng)議的完整機(jī)制。這樣，一個(gè)項(xiàng)目從立項(xiàng)到完工往往歷時(shí)很長(zhǎng)，項(xiàng)目投資成本高見效慢。對(duì)于紅皮書中所謂獨(dú)立的、公正的(impartial)工程師，很多業(yè)主也頗有微詞，工程師明明是自己花錢請(qǐng)的，卻老要幫承包商講什么公道話。在紅皮書合同條件下，承包商大多采用低價(jià)中標(biāo)贏得項(xiàng)目、高額索賠爭(zhēng)取經(jīng)濟(jì)效益的策略，要冒比較大的風(fēng)險(xiǎn)。工程師機(jī)構(gòu)中有一部分人員會(huì)來(lái)自業(yè)主機(jī)構(gòu)，這使得承包商對(duì)工程師的公正性直犯嘀咕。監(jiān)理工程師也認(rèn)為裁判的角色不好當(dāng)，很多項(xiàng)目的工程師到最后實(shí)際都只是充當(dāng)了質(zhì)量控制員和工程進(jìn)度監(jiān)督辦的角色。pmp

　　能不能找到一種管理上簡(jiǎn)單，投資風(fēng)險(xiǎn)小，見效快的工程項(xiàng)目建設(shè)和管理模式呢，很多人在探索。于是，fidic在1999年發(fā)布了適應(yīng)市場(chǎng)狀況和業(yè)主要求的《設(shè)計(jì)采購(gòu)施工epc/交鑰匙工程合同條件》(conditions of contract for epc/turnkey projects，簡(jiǎn)稱“銀皮書”)，滿足了業(yè)主們對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)和管理新模式的要求。銀皮書不是fidic《土建工程施工合同條件》的修改版，而是繼承了原有合同條件的優(yōu)點(diǎn)，進(jìn)行了重新編寫并根據(jù)多年來(lái)在實(shí)踐中取得的經(jīng)驗(yàn)以及專家、學(xué)者和相關(guān)各方的意見和建議，作出了重大的調(diào)整，是包含了項(xiàng)目策劃、可行性研究、工程設(shè)計(jì)、材料和設(shè)備采購(gòu)、施工(建造)、安裝、調(diào)試等在內(nèi)的全過程承包方式，承包商“交鑰匙”時(shí)，提供的是一套配套完整的可以運(yùn)行的設(shè)施。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　epc總承包合同的模式發(fā)源于美國(guó)，在歐美使用較多，九十年代中葉以來(lái)，歐美越來(lái)越多地采用工程項(xiàng)目epc總承包/交鑰匙模式，2004年美國(guó)有一半以上的工程合同采用該模式，因此，銀皮書更適用于市場(chǎng)發(fā)達(dá)、基礎(chǔ)設(shè)施好、金融體系完善的國(guó)家和地區(qū)。一些發(fā)展中國(guó)家自上世紀(jì)八 十年代末以來(lái)也開始在工程項(xiàng)目建設(shè)中采用epc總承包/交鑰匙模式或者其變化模式。例如，中國(guó)水利水電建設(shè)集團(tuán)公司在馬來(lái)西亞承建的巴貢水電站、在巴基斯坦承建的高摩贊水電工程，以及中國(guó)水利電力對(duì)外公司在巴基斯坦承建的馬拉康水電站都是epc總承包項(xiàng)目，中國(guó)東方電氣集團(tuán)公司在越南海防承建的 2×300mw火電機(jī)組總承包和在巴基斯坦承建的8×12mw豎井灌流式機(jī)組水電總承包項(xiàng)目。近年，我國(guó)一些電力、公路、石油、冶金行業(yè)的工程項(xiàng)目的建設(shè)也開始嘗試使用epc總承包模式。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　紅皮書以實(shí)際工程量為基礎(chǔ)，采用單價(jià)合同方式，對(duì)合同雙方的責(zé)任、義務(wù)、權(quán)力和風(fēng)險(xiǎn)劃分比較周密合理，工程師在工程計(jì)量、質(zhì)量和進(jìn)度控制，以及變更和爭(zhēng)議的處理方面有很大的權(quán)力。紅皮書適用于傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目建設(shè)和管理模式。epc合同條件的特點(diǎn)是合同價(jià)格固定不變，業(yè)主能夠比較準(zhǔn)確地預(yù)知項(xiàng)目的總投資，業(yè)主不承擔(dān)諸如不利的自然條件、物價(jià)上漲、工程量變化、設(shè)備交貨不及時(shí)等風(fēng)險(xiǎn)，減少了在工程設(shè)計(jì)、工程發(fā)包招標(biāo)采購(gòu)等方面的投入。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　在銀皮書下，承包商不再為一個(gè)項(xiàng)目按標(biāo)段多次競(jìng)標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目整體的控制和協(xié)調(diào)的權(quán)力加大，責(zé)任也加大，其直接管理的專業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域明顯拓寬，要求更加嚴(yán)格，在工程地質(zhì)條件、工程量增加、物價(jià)上漲以及融資等方面的風(fēng)險(xiǎn)等等增加，項(xiàng)目管理中沒有了工程師，遇合同雙方有爭(zhēng)執(zhí)時(shí)失去了緩沖帶，在一些問題上易造成與業(yè)主人員的不和諧甚至情緒對(duì)立。一個(gè)企業(yè)要想成為真正意義上的epc總承包商，應(yīng)在工程設(shè)計(jì)、設(shè)備制造(采購(gòu))、融資能力、施工管理(資質(zhì))中獨(dú)立地具備兩項(xiàng)以上的能力，在當(dāng)今的我國(guó)施工承包界這樣的企業(yè)并不多見，因此，現(xiàn)在我國(guó)一些行業(yè)出現(xiàn)了設(shè)計(jì)院搞工程總承包，施工企業(yè)成立(或試圖兼并)工程設(shè)計(jì)院的現(xiàn)象。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　紅皮書中的工程師是由業(yè)主出資聘請(qǐng)的，在承包合同執(zhí)行過程中工程師的公正性令常常令業(yè)主感到有些“惱火”，因此在epc合同條件中，業(yè)主干脆甩開了什么“公正的”工程師，直接委派業(yè)主代表對(duì)項(xiàng)目實(shí)施管理，其職責(zé)是根據(jù)合同的要求來(lái)維護(hù)業(yè)主的利益，可以名正言順的站在偏向業(yè)主的一邊。另一方面，epc合同中業(yè)主對(duì)承包商的監(jiān)管能力減弱，參與力度變小，正如在銀皮書前言所說(shuō)，業(yè)主的行為原則是“業(yè)主基本不干涉承包商的工作”，業(yè)主代表的實(shí)權(quán)主要是在監(jiān)控進(jìn)度和質(zhì)量上，當(dāng)發(fā)現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度比計(jì)劃進(jìn)度拖慢了，他有權(quán)要求承包商采取補(bǔ)救措施。除拖期賠償金外，在epc合同條件中，業(yè)主還對(duì)最終完成的工程增加了性能罰款的條款。項(xiàng)目管理培訓(xùn)

　　總之，傳統(tǒng)模式與epc總承包模式的主要區(qū)別在于承包內(nèi)容不同，程度不同，合同雙方承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任不同。前者要求承包嚴(yán)格“照?qǐng)D施工”，后者要求承包商是“全才”，負(fù)責(zé)工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工全過程。epc總承包的最大特征是總承包商必須對(duì)參與項(xiàng)目的各種要素實(shí)施全方位的組織、協(xié)調(diào)和管理，承擔(dān)起全面完成項(xiàng)目目標(biāo)的責(zé)任。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　2、epc合同中承包商面臨的風(fēng)險(xiǎn)與對(duì)策泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　近年來(lái)，我國(guó)對(duì)外施工企業(yè)工程總承包業(yè)務(wù)取得了突破性進(jìn)展。根據(jù)美國(guó)《工程新聞紀(jì)錄》，2004年我國(guó)有47家建筑業(yè)企業(yè)入圍全球最大225家國(guó)際承包商名單，其中有多家進(jìn)入了北美、中東、南亞和非洲等地市場(chǎng)。業(yè)務(wù)總量由1979年的3000萬(wàn)美元的勞務(wù)分包發(fā)展到2004年工程承包業(yè)務(wù)額年完成174.7億美元，已超過日本，躍居世界建筑業(yè)國(guó)家承包出口服務(wù)前5強(qiáng)之列。目前，我國(guó)不但在國(guó)外承擔(dān)的項(xiàng)目總合同額大幅度增長(zhǎng)，而且不少是epc總承包項(xiàng)目，最大的已超過10億美元。在水電、火電、公路、石油、有 色金屬等行業(yè)建成了一批具有可觀盈利前景的工程項(xiàng)目。但是，epc總承包商必須清晰地認(rèn)識(shí)到，當(dāng)今的國(guó)際工程承包市場(chǎng)主要受業(yè)主的控制，在承建總承包項(xiàng)目時(shí)應(yīng)注意以下風(fēng)險(xiǎn)，并及時(shí)采取相應(yīng)的對(duì)策。泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　2.1謹(jǐn)慎參與 EPC 項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)EPC總承包項(xiàng)目涉及面廣，業(yè)主都要求固定合同總價(jià)和工期，承包商如果沒有足夠的綜合實(shí)力，即使中了標(biāo)得到了合同，也可能很難完成項(xiàng)目的建設(shè)，最終可能蒙受很大的經(jīng)濟(jì)和政治損失甚至面臨難以收拾的局面。承包商在決定是否參與競(jìng)標(biāo)前，必須仔細(xì)研究項(xiàng)目的特點(diǎn)和業(yè)主的要求，識(shí)別和評(píng)估項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)，從自身實(shí)力出發(fā)做出理智的判斷。承包商還要考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力，分析中標(biāo)的可能性。決定參加竟標(biāo)后，應(yīng)該根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果，在報(bào)價(jià)中加入適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用。bbs