迪仕林電站項目管理體會

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    四川省機械設備進出口公司（SCMEC）中標承建的迪什林電站位于敘、土邊境以南75km處的幼發(fā)拉底河上，包括105MW水力發(fā)電機組6臺以及其全部的附屬設備的設計、供貨和安裝，是敘利亞境內(nèi)最大的在建工程，在敘國民經(jīng)濟中占有極為重要的地位。其管理工作涉及機電設備設計、制造以及安裝工作，直至“交鑰匙”。

    與大多數(shù)類似項目一樣，迪什林工程也具有規(guī)模大、工期長、涉及面廣、技術(shù)含量高以及管理幅度廣、難度較大等特點。作為總承包商，SCMEC的項目工程部不僅是項目管理的“領(lǐng)頭羊”，更是參建各方的“總指揮部”、“總參謀部”和“總后勤部”。除了組織、管理各協(xié)作單位的施工以外，還要對敘業(yè)主（敘土地開發(fā)總署）負責，與承擔土建工作的GCLR（敘土地開發(fā)總公司）和業(yè)主顧問工程師單位（德國JV公司）發(fā)生橫向的責權(quán)關(guān)系。分包商配合、土建方工作、敘國家電網(wǎng)運作安排、規(guī)劃設計變更以及業(yè)主行為等因素都會對項目的進行產(chǎn)生影響。面對履約過程中錯綜復雜的頭緒和環(huán)節(jié)，要求工程部必須建立起一整套行之有效的項目管理機制以保障履約工作的順利進行。

    迪什林工程近10年的項目管理工作中充滿酸、甜、苦、辣，既有成功的范例、也有不盡人意之處，值得總結(jié)的地方實在是太多?？偟捏w會：一是管理體制和管理思想需要與時俱進，變革創(chuàng)新；二是管理人員的素質(zhì)和靈活高效的組織結(jié)構(gòu)是項目成功的根本保證；三是必須不斷加大管理工作中的科技含量，走全員管理和持續(xù)發(fā)展的道路。

    實施制度創(chuàng)新，以先進的管理思想指導項目實施

    SCMEC雖有過多次承建國際工程的經(jīng)驗，但由于受計劃經(jīng)濟模式的長期影響，應付小項目還可以，一旦涉及大型項目就顯得捉襟見襯、難以為繼了。自項目開工以來，負責履約的工程部歷任領(lǐng)導在（領(lǐng)導）風格上各有差異：有的采用X管理模式，將“泰羅”制的機械管理模式引入項目管理，有的沿用計劃經(jīng)濟下的機關(guān)管理模式，人為分離技術(shù)與商務。由于這些管理方法往往只是從諸多管理要素中某一單項入手，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，忽視了管理的系統(tǒng)性和要素間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，因此不利于平衡予盾，協(xié)調(diào)關(guān)系，形成合力。事實證明，以傳統(tǒng)的領(lǐng)導方式和管理思想指導項目管理均有不同程度的負面作用，不解放思想，改變舊有的管理體制，想要做好項目管理工作只能是癡人說夢。

    項目管理中最危險的就是抱殘守缺、無所作為。如果管理者不能夠正視這個問題，裹足不前，那么管理的效率將越來越低。那樣的話，許多矛盾將難以化解，要么扯皮不斷，難有進展；要么繼續(xù)沉淀，形成大量尾工，給今后的項目收尾工作增加難度。

    一般而言，國際工程項目的管理對象是技術(shù)密集性行業(yè)，實施主體是具有中、高級職稱的科技人員，因此充分發(fā)揮他們的主觀能動性，強調(diào)全員管理、科學管理在項目管理中的重要作用具有十分重要的意義。經(jīng)過大量細致的調(diào)整工作和深思熟慮，工程部在廣泛調(diào)查、深入研究的基礎上提出了全新的管理思路和模式，綱舉目張地提出：迪什林項目盡管規(guī)模較大，技術(shù)復雜程度較高，影響因素也很多，但根本性的卻是項目管理中蘊涵著的哲理問題，是管理體制、管理水平是否符合工程實際的問題。為此，新的管理體制特別強調(diào)以人為本、權(quán)責對等、效益第一的管理理念，打破了原有“職能部”式的條塊，代之以監(jiān)理工程師為核心的“項目”式模式。對一些管理中的例行事務則主要通過授權(quán)的方式交由主管工程師全權(quán)處理，通過技術(shù)與商務工作有機結(jié)合，作到權(quán)責對等，命令統(tǒng)一。

    在項目實施過程中，主管監(jiān)理工程師負責對全過程進行規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。通過制定系統(tǒng)而周密的管理計劃，對項目的范圍、費用、時間、質(zhì)量、資源、風險、環(huán)境等諸多方面進行全方位的管理，使管理工作貫穿于項目周期的各個階段。由于提高了監(jiān)理工程師的主觀能動性，理順責、權(quán)、利關(guān)系，使其能夠以主人翁的姿態(tài)積極參與管理，因此管理效能得到了較大的提高。2003年度實現(xiàn)2臺機組并網(wǎng)投運的佳績，許多長期未決的問題也得到了緩解和解決。

    朱镕基總理有句名言：管理科學，治國之道。迪什林項目的管理實踐也證明：先進的管理思想和適宜的機制同樣是搞好項目管理的必由之路。也就是說項目管理目標的實現(xiàn)必須以先進的管理思想為指導，建立起一個綜合的、專業(yè)化的、相對獨立的、嚴密的項目管理組織，同時采用科學的方法和適宜的制度，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一標準，統(tǒng)一步驟，使全體員工能夠在工程項目實施的全過程中掌握并自覺運用有關(guān)管理原理、方法和技術(shù)。唯其如此，才能提高管理的效率，實現(xiàn)管理的目標。

    實施人事創(chuàng)新，以人為本，充分發(fā)揮監(jiān)理工程師的作用

    任何項目無論計劃得再好，在實施過程中都不可避免地會出現(xiàn)許多不可預見的問題，必須在履約的過程中加以決策，例如設計或施工方案的細化、技術(shù)說明書的解釋、工程量計算以及額外款項索取等等，這些都體現(xiàn)在監(jiān)理的日常工作之中。

    一般說來，監(jiān)理工作中技術(shù)問題不是最困難的，但其中所涉及協(xié)調(diào)工作、組織工作有時卻是決定性的。由于傳統(tǒng)管理體系下現(xiàn)場監(jiān)理工作介入時間較短且僅局限于工程施工階段，加之工期較長，人員變動頻繁，使得部分監(jiān)理工程師在對監(jiān)理對象未有充分認識的情況下便倉促上陣，邊干邊熟悉情況。此外，由于各監(jiān)理工程師的素質(zhì)不一，對監(jiān)理工作的地位和認識也各有偏差，因此在工作中出現(xiàn)不少人浮于事、權(quán)責不明的現(xiàn)象，監(jiān)理工作的開展一度顯得較為被動。

    監(jiān)理工程師的責權(quán)問題歷來是一個較為敏感的話題，處理不當會很容易引起與施工單位間的矛盾，造成工程管理的混亂。每當沖突出現(xiàn)時，施工單位常常有一種說法：工程出了問題，總包商（監(jiān)理）工程師自行負責。這種認識未免偏頗?，F(xiàn)場監(jiān)理工程師應當對工作結(jié)果負責，這一點不過分，但與此相對應的是也應被授予足夠的權(quán)利以承擔相應的義務，特別是在項目管理中的某些時候，權(quán)利會顯得特別重要，比知獲取資源、取得領(lǐng)導支持以及搞好協(xié)作單位關(guān)系等等。在迪什林前期管理過程中，由于沿用了傳統(tǒng)的管理方式，商務工作與現(xiàn)場工作被人為分開，工程結(jié)算與施工分離，往往是施工單位只聽命于結(jié)算人員，而監(jiān)理工程師的現(xiàn)場工作卻反而是獨木難支。

    為了改變監(jiān)理工作的不利局面，真正體現(xiàn)以現(xiàn)場為主，服務基層，工程部在總結(jié)過去的經(jīng)驗和教訓的基礎上將因事設職與因人設職結(jié)合起來，從項目成敗的高度提出權(quán)責對等、命令統(tǒng)一是有效管理的關(guān)鍵。一方面通過業(yè)務重組，整合商務部分過份集中的權(quán)力和密集的資源流向；另一方面提出監(jiān)理工作“以事實為依據(jù)，以合同為準繩”的指導原則，開放項目合同、標書等以前僅有商務人員才能介入的“禁區(qū)”，要求監(jiān)理工程師熟練掌握《FIDIC土木工程施工合同條件》和《水利水電土木工程施工合同條件》等相關(guān)法規(guī)，提高依法監(jiān)理的意識和管理水平，再造全新的監(jiān)理運作機制。

    新的機制體現(xiàn)了市場運作的特點，對于監(jiān)理工程師的各種權(quán)利（決定權(quán)、審批權(quán)和建議權(quán)）均應做出明確規(guī)定。要求監(jiān)理工程師在工作中多使用換位思考的方法，多考慮用戶的實際需求，施工組織安排以現(xiàn)場實際情況為準，全程參與從施工計劃制訂直至竣工移交的全部項目周期，及時提醒分包（施工）方必須滿足的業(yè)務要點，并定期召開總結(jié)會匯總情況，評定績效。

    通過建立起一套完整的監(jiān)理機制，使不同專業(yè)的監(jiān)理工程師能夠作到因便乘利，以利致權(quán)，各司其職，各負其責，而其獎懲升降也有所據(jù)，最大限度的堵塞了漏洞，消除了過去監(jiān)理工作中屢禁不止的人浮于事、出工不出力的現(xiàn)象，使管理的效能得到極大的提高，在項目管理實踐中被證明運作良好——盡管監(jiān)理工程師（人員）由過去的9人減為4人，不僅保障了6號機并網(wǎng)發(fā)電，而且效率較前面幾臺機組還有所提高。

    實施環(huán)境創(chuàng)新，引導履約環(huán)境向著有利的方向變化

    履約環(huán)境的好壞影響著管理的效能，而業(yè)主行為的規(guī)范與否更是與項目履約能否順利進行，項目目標能否實現(xiàn)直接相關(guān)。在迪什林項目履約過程中，業(yè)主（敘土地開發(fā)總署）行為不規(guī)范一直是長期困擾著工程管理的問題，是提高管理績效的“攔路虎”。具體體現(xiàn)在一是（業(yè)主方）缺乏足夠的、有必要經(jīng)驗的人員從事工程管理和合同監(jiān)督；二是業(yè)主對中方履約工作干預過多，經(jīng)常不通過總承包商（SCMEC）直接向分包商下達指令，造成不必要的糾紛和誤解；三是工作效率低下，協(xié)調(diào)能力不強，經(jīng)營管理還停留在計劃經(jīng)濟的水平。

    正是由于業(yè)主能力低下，既缺乏足夠的人力資源也缺乏必要的物質(zhì)保障，造成了迪什林電站（土建）拖期的嚴重后果，給我方履約工作代來了極大的負面影響。比如原訂1994年7月進行的大江截流實際到1997年9月才予完成，拖期38個月；5號機交面原訂于1996年11月進行，實際上是近6年以后的2002年12月才交由我方施工。為了彌補其損失，業(yè)主不斷壓縮本已十分緊張的安裝工期，不斷催促中方加快進程，客觀上加大了我方項目管理的難度。眾所周知：質(zhì)量、工期和成本是項目管理中相互依存、相互制約的3項重要因素，在保障質(zhì)量的前提下壓縮工期，必然導致支出的增加。因此，除了加班、加點以外，例外成本的支出也增加了許多。特別是到了項目履約的中、后期，消除來自業(yè)主方面的影響，引導迪什林項目履約環(huán)境向著有利于我方變化已成為搞好項目管理一個必須解決的問題。

    為扭轉(zhuǎn)不利局面，工程部一方面加大對業(yè)主的協(xié)調(diào)力度，通過定期例會、頻繁拜訪（業(yè)主）主管官員以及走上層路線等一系列非常規(guī)運作拓寬與業(yè)主溝通的渠道和力度，利用敘人中普遍存在的人文特點尋求改善履約環(huán)境的新的突破點；另一方面在施工中做好同期記錄等基礎工作，將工作中出現(xiàn)的問題及業(yè)主方的延誤定期形成匯總資料與業(yè)主進行交涉，做到有理有據(jù)，有備無患。同時，在日常監(jiān)理工作中注意按照FIDIC條款進行項目管理，在保證工程質(zhì)量、工期的前提下注意成本控制，力求在質(zhì)量、工期和成本間找到一個較為適宜的平衡點。

    通過實施環(huán)境創(chuàng)新戰(zhàn)略，SCMEC迪什林項目的履約環(huán)境較之從前得到了較大的改善。業(yè)主方在過去長期懸而未決的許多問題上強硬的態(tài)度有所松動，對于其工作延誤的問題也有所正視，不但在施工配合、見證文件簽署上較之過去有了一定改觀，就連過去一直不愿提及的工程索賠也有了相當?shù)倪M展。

    實施技術(shù)創(chuàng)新，增大項目管理的科技含量

    國際承包工程因其特殊性常常在項目工期和費用方面都存在著相當?shù)牟环€(wěn)定的因素，超出合同條件的事項可能層出不窮，因此絕大多數(shù)（國際工程的）計劃工期一般難以如期實現(xiàn)。迪什林工程的履約及管理中也存在同樣的問題，經(jīng)常是現(xiàn)場施工已經(jīng)啟動實施計劃，而技術(shù)資料等必要的材料卻尚未備妥或未經(jīng)業(yè)主批準，邊設計、邊報審、邊施工的“三邊”工程也時有出現(xiàn)。這就要求管理者必須根據(jù)實際情況對原有的進度計劃進行及時更新，對工程管理、決策支撐等信息處理及反饋手段提出了較高的要求。

    提高項目管理的科技含量是有效對抗各種風險的有效手段，也是使項目管理由被動轉(zhuǎn)向主動的必要條件。為此工程部在管理中引入了計劃評審技術(shù)、前導網(wǎng)絡法等先進的管理手段，力圖從實用的角度對項目履約進行分析、控制，作好包括計劃編制、進度分析、尾工管理以及風險評估等一系列相關(guān)工作。通過建設迪什林標準信息系統(tǒng)開發(fā)模型及完善工程MIS系統(tǒng)，保證專業(yè)標準和成功經(jīng)驗能夠及時融入項目規(guī)劃之中，不僅工程質(zhì)量得以保證，降低了不同系統(tǒng)、不同工種間的重復勞動程度，更為重要的是使得全員管理的理念成為現(xiàn)實——交互式的管理方法使得各干系人對現(xiàn)場工作的監(jiān)控能力得到空前的提高，過去只能由總經(jīng)理負責的項目履約計劃（包括進度、資源及成本等），現(xiàn)在各監(jiān)理工程師在恰當?shù)氖跈?quán)后也能進行，而當工程實際進展改變了原有計劃時，也能夠迅速提出一個新的（變更）計劃以適應新的需求。

    漫長的工程像一首交響曲，有痛苦的音符，也有歡快的樂章，有困惑、疑慮，更有激情昂揚。SCMEC10年迪什林項目的管理實踐說明了一個道理：只要銳意創(chuàng)新、與時俱進，就一定能夠開創(chuàng)國際工程項目管理的新局面。