成功運(yùn)作始于控制性管理

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　　國(guó)際工程承包業(yè)高風(fēng)險(xiǎn)對(duì)等高收益國(guó)際工程承包是一個(gè)跨行業(yè)、跨地域、具有多種業(yè)務(wù)模式的產(chǎn)業(yè)范疇。與國(guó)內(nèi)工程相比，國(guó)際工程承包涉及到工程所在國(guó)的政治和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、國(guó)際關(guān)系、貨幣金融市場(chǎng)狀況，該國(guó)有關(guān)進(jìn)口、出口、資金和勞務(wù)的政策法規(guī)，外匯管制辦法等諸多不定因素，因此風(fēng)險(xiǎn)更大，被認(rèn)為是“風(fēng)險(xiǎn)事業(yè)”，但與之相應(yīng)的是，由于國(guó)際工程承包市場(chǎng)一直保持著較高的增長(zhǎng)速度，使之同時(shí)成為“高收益事業(yè)”。

　　機(jī)會(huì)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)普爾公司預(yù)測(cè)，1999到2003年全球建筑市場(chǎng)的年均增長(zhǎng)率為5.2％，預(yù)計(jì)到2003年，全球建設(shè)市場(chǎng)總量將超過4萬億美元。同時(shí)，我國(guó)工程承包商的平均營(yíng)業(yè)額為1.54億美元，距離領(lǐng)先的法（22.86億美元）、意（22.5億美元）、荷（16.55億美元）等國(guó)尚有非常大的差距，潛力很大。

　　目前國(guó)際工程承包業(yè)呈現(xiàn)出新的發(fā)展趨勢(shì)：一是并購(gòu)之風(fēng)盛行。二是國(guó)際工程承包業(yè)的利潤(rùn)重心將向產(chǎn)業(yè)鏈前端和后端轉(zhuǎn)移，單純的工程施工業(yè)務(wù)利潤(rùn)逐漸變薄，BOT、Concession等集工程建設(shè)和項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)類項(xiàng)目大幅增長(zhǎng)。新的發(fā)展趨勢(shì)為我國(guó)國(guó)際工程承包帶來了新的發(fā)展機(jī)遇，比如各國(guó)政府采購(gòu)方式向公開招標(biāo)方式轉(zhuǎn)變，市場(chǎng)規(guī)范化程度增加，為其他國(guó)家承包商進(jìn)入提供了機(jī)會(huì)。我國(guó)承包商應(yīng)借助這一機(jī)會(huì)，明確定位，發(fā)展成為獨(dú)特的行業(yè)領(lǐng)先的大型國(guó)際工程承包商，或迅速擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，以規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　挑戰(zhàn)中國(guó)的國(guó)際工程承包商數(shù)量眾多，但與大型國(guó)際化工程承包商相比尚有很大差距，比如平均經(jīng)營(yíng)規(guī)模偏小，偏重傳統(tǒng)行業(yè)，工程類型單一，尚未進(jìn)入主流歐美市場(chǎng)等。

　　承包市場(chǎng)的國(guó)際趨勢(shì)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)提出新的要求：其一，國(guó)際工程建設(shè)成本漲幅下降，業(yè)主不再愿接受高價(jià)，導(dǎo)致國(guó)際工程建設(shè)公司和供應(yīng)商在報(bào)價(jià)上競(jìng)爭(zhēng)；其二，設(shè)備和材料自給率提高，本國(guó)貨幣堅(jiān)挺，這就需要工程承包商在國(guó)際范圍內(nèi)采購(gòu)；其三，擁有專門技術(shù)?技術(shù)開發(fā)人員比重增加；其四，增強(qiáng)上市籌資能力，能夠幫助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目融資；其五，承包商由單純的工程承包向總承包轉(zhuǎn)變；其六，市場(chǎng)逐漸多元。國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)格局變化，國(guó)外市場(chǎng)在公司收入的比重增加，各個(gè)國(guó)家對(duì)本國(guó)承包商提供保險(xiǎn)、稅收支持，而對(duì)國(guó)外承包商設(shè)置進(jìn)入政策屏障。這就要求承包商要經(jīng)營(yíng)當(dāng)?shù)鼗?/p>

　　對(duì)策重視本地化經(jīng)營(yíng)。由于國(guó)際工程承包所面臨的市場(chǎng)環(huán)境錯(cuò)綜復(fù)雜，地域差異很大，給工程設(shè)計(jì)、標(biāo)書制定到項(xiàng)目實(shí)施造成了很大困難；同時(shí)，新的地域市場(chǎng)開拓也需要強(qiáng)大的本地化支持。所以，承包商一定要重視在主要地域市場(chǎng)的本地化經(jīng)營(yíng)?？梢圆扇〉姆绞桨ǎ簯?zhàn)略合作、與當(dāng)?shù)卣蚱髽I(yè)進(jìn)行資本合作、成立獨(dú)立的地區(qū)分公司等。

　　建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴。沒有任何一家公司可以滿足工程承包業(yè)務(wù)的從項(xiàng)目融資、工程設(shè)計(jì)到工程實(shí)施的所有功能要求，承包商成功的關(guān)鍵之一是引入并維持長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴，包括工程設(shè)計(jì)、施工隊(duì)伍、融資渠道等各個(gè)方面，有利于降低運(yùn)營(yíng)成本、完善自身的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　提高決策水平。針對(duì)我國(guó)工程承包商普遍存在的決策效果不佳的問題，可以從幾個(gè)方面進(jìn)行改善：首先，要在有效分工的基礎(chǔ)上，建立嚴(yán)格的評(píng)審流程，建立權(quán)責(zé)對(duì)等的管理決策層，把標(biāo)書設(shè)計(jì)與工程實(shí)施等主要環(huán)節(jié)區(qū)別對(duì)待，保證每一個(gè)關(guān)鍵的決策點(diǎn)都有明確的負(fù)責(zé)人。其次，在決策過程中，要進(jìn)行充分的研究論證，尤其是對(duì)于新進(jìn)入的市場(chǎng)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可以借助外部專家輔助決策。

　　加大公司集中控制力度與項(xiàng)目管理規(guī)范化程度。首先，一些關(guān)鍵性資源應(yīng)由公司進(jìn)行集中管控，包括集中的財(cái)務(wù)管理與資金管理、統(tǒng)一審慎的合同管理、日積月累的項(xiàng)目實(shí)施方法、經(jīng)驗(yàn)等知識(shí)性資源共享等方面。由于總公司規(guī)模的原因，通常情況下包函會(huì)由總公司開出，這樣總公司必然承擔(dān)相當(dāng)大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，所以財(cái)務(wù)管理與資金運(yùn)作一定要由總公司集中控制。合同管理也是控制風(fēng)險(xiǎn)的極為重要的一部分，應(yīng)由總公司專人負(fù)責(zé)合同的規(guī)范與審議工作。