計控指導：項目成本的過程控制的芻議

　　項目成本是企業(yè)效益的源泉，是市場競爭的命脈，是企業(yè)自下而上發(fā)展的永恒的主題。工程不論大小，其項目成本控制的重要性一致，項目成本管理是決定企業(yè)能否在酷烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟的關(guān)鍵，而項目成本管理的關(guān)鍵是實現(xiàn)成本過程控制。本文擬從三個方面闡述項目成本的過程控制。

　　一、“兵馬未動，糧草先行”，施工前管理是成本控制的充要條件

　　天下文章，無非“起、順、轉(zhuǎn)、合”。施工前諸項工作做得如何，猶如一篇文章的開頭寫得如何。“起”得尷尬，后面的文章就很難寫好。項目成本控制的“起”要抓好四件事：

　　1、技術(shù)標和商務(wù)標的編制。

　　招投標時編制的商務(wù)標和技術(shù)標，其目的與實施階段有所區(qū)別。前者是為中標，而后者是為了盈利。

　　技術(shù)標的編制內(nèi)容要涵蓋施工中的方方面面，但要注意重點突出和留有適當變更的余地。由于編制時間時間倉促和資料不全，技術(shù)標會存在不確定和不確切因素。為避免中標后的被動書面，在制定方案時，進行適當?shù)摹拔淖痔幚怼?，為今后的施工措施和造價調(diào)整打下伏筆。

　　商務(wù)標編制時，在不提高總報價的前提下，可采用不平衡報價法，決不能高估冒算，對早期完成的和預(yù)計工程量將增加的分項工程適當調(diào)整單價，對后期完成的和預(yù)計實際工程量將減少的分項工程適當調(diào)增單價，以有利于壓價工程成本的發(fā)送和資金周轉(zhuǎn)，減輕資金使用成本。

　　2、總承包合同的簽訂。

　　既要按招投標文件中的承諾辦事，又要對招投標文件和設(shè)計中不明確、不具體的內(nèi)容，本著平等協(xié)商的原則，通過談判，爭取得到合理的合同條款。預(yù)測在施工過程中可能存在索賠和反索賠的因素，對在何種情況下可以避免責任的條款應(yīng)研究透徹，并在條款中明確，力求在合同中限制風險和轉(zhuǎn)化風險；盡量避免在合同中出現(xiàn)建設(shè)單位“開脫責任條款”；對建設(shè)單位指定的分包項目應(yīng)明確雙方職責，以此約束其違約行為；在合同中加進不可預(yù)見因素條款和雙方約束條款；總之在合同中應(yīng)為今后索賠建立理論根據(jù)。

　　3、成本計劃的合理編制。

　　工程成本的計劃編制是項目追求經(jīng)濟效益最大化的一項重要手段。它克服了傳統(tǒng)意義上成本管理依靠財務(wù)部門決算報表所帶來的時效性滯后的弊端，避免了一旦反映在財務(wù)賬面上成本失控，已是既成事實的現(xiàn)象。所以，做好月度成本利潤計劃工作，提高成本預(yù)測及實際成本分析質(zhì)量，使項目成本處于受控狀態(tài)。

　　工程開工前，應(yīng)以定額標準為依據(jù)，分階段（進場臨設(shè)、基礎(chǔ)部分、主體結(jié)構(gòu)、內(nèi)外裝飾等）分項通過劃小核算單位、搞好施工圖預(yù)算，以施工預(yù)算為龍頭，測算出按工種、按部位的人工費、材料費、機械耗用的指標真正直到龍頭作用；對各種技術(shù)方案措施可能產(chǎn)生的經(jīng)濟效益進行評價，拓寬降低成本的各種途徑，從而確定目標成本。

　　4、嚴格分包、包清工合同的簽訂。

　　工程成本的確定，最終通過合同動工來實現(xiàn)。在進行簽訂合同時要考慮全面、細致。對進度、質(zhì)量、安全、文明施工都要有相應(yīng)經(jīng)濟制約手段；工作及價格要進行內(nèi)部 “招投標”，把低標的不利因素化解到各個分包合同中；一些主要材料、易耗材料經(jīng)測算后均要有量化指標列入合同，對分包單位的易耗材料損失要進行有價賠償。單項合同簽訂后，要對有關(guān)管理人員進行合同交底和會簽交底，抓好分包兩算工作，將合同細化，以確保成本目標的完全實現(xiàn)。

　　二、彈好鋼琴，做好施工中諸項管理是項目成本控制的關(guān)鍵階段

　　施工中諸項管理恰似戰(zhàn)爭中的“相持階段”，稍有破綻就可能壞大事。項目成本控制的“相持階段”要不急不躁，彈好鋼琴，緊緊扣住九個環(huán)節(jié)：

　　1、優(yōu)化施工組織設(shè)計。

　　施工階段是根據(jù)設(shè)計圖紙投入人力、原材料、半成品、機械設(shè)備及周圍材料變成工程實體的過程。施工方案不同，工期就會不同，所需機具也不同，因而發(fā)生費用也會不同。因此，施工方案的優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。編制量應(yīng)在技術(shù)標基礎(chǔ)上，做好優(yōu)化細化工作，編制出先進工藝、合理、高效精干的施工方案，均衡地安排各分項工程的進度，按照平面流水、主體交叉的作業(yè)原則，合理確定施工網(wǎng)絡(luò)，保證工作面不閑置，工序作業(yè)不間斷，土建和安裝的各分包隊伍協(xié)調(diào)有序地作業(yè)。安排中要選擇最刊登項目施工機構(gòu)，在最大可能滿足施工要求的同時，要考慮經(jīng)濟性。要綜合考慮臺班費、進退場費和設(shè)備基礎(chǔ)費用，同時嚴格控制進退場時間；要合理安排周圍材料，杜絕積壓、閑置；要精心布置場布圖，避免材料二次搬運和水電重復(fù)布線，大臨設(shè)施要考慮經(jīng)濟實用，盡量減少支出。

　　2、抓好施工預(yù)算編制。

　　以施工預(yù)算為龍頭，加強施工預(yù)算管理。各項目應(yīng)及時編制施工預(yù)算，然后由項經(jīng)部進行復(fù)核，將施工預(yù)算作為分包控制、人工費支出、材料消耗的依據(jù)，把先算后做落實到施工全過程。項經(jīng)部要經(jīng)常檢查項目施工預(yù)算的編制質(zhì)量，使施工預(yù)算真正直到指導作用。

　　3、確定適宜的質(zhì)量成本。

　　工程所達到的最佳質(zhì)量水平，并不是工程質(zhì)量越高越好，而是指工程建設(shè)總成本最低的質(zhì)量水平，要符合合同或國家標準的要求，在提高工程質(zhì)量的同時，把質(zhì)量成本控制在規(guī)定范圍內(nèi)。經(jīng)過綜合考慮質(zhì)量成本等方面因素，使工程項目的質(zhì)量即符合工程標準要求，又經(jīng)濟性和可操作性。

　　4、加強項目內(nèi)部核算。

　　項經(jīng)部每月對項目效益檢查時進行同步分析，對項目當月的成本盈虧進行分析，并對下月采取具體的對策措施。項經(jīng)部每月召開項目經(jīng)濟師有關(guān)責任人會議，進行項目成本分析，對存在的薄弱環(huán)節(jié)和不足，及時給予糾正。

　　5、加強項目成本月度檢查。

　　由項經(jīng)部分管領(lǐng)導組織有關(guān)人員每月下工地，對項目部的效益管理工作進行“三同步”檢查，對完成的預(yù)算、產(chǎn)值及成本進行對照，看其是否同步，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，以確保成本的正確性。同時，對項目基礎(chǔ)管理的檢查結(jié)果進行講評，加強成本過程控制。

　　6、抓好工程中途結(jié)算。

　　根據(jù)合同條款約定，抓好工程分階段的結(jié)算工作?；A(chǔ)完工、結(jié)構(gòu)封頂后就可著手該階段的結(jié)算工作，對有些超高層建筑可進行分層結(jié)算。

　　7、及時辦理現(xiàn)場簽證、索賠工作。

　　由于建設(shè)單位對圖紙修改等方面經(jīng)常變更，而建設(shè)單位在變更時，很少發(fā)出書面通知單。項目部應(yīng)逐項列表匯總，對所發(fā)生的合同外增補事項要及時向建設(shè)單位提出簽證、索賠，要建設(shè)單位給予確認，書面簽字。

　　8、嚴格分包及包清工費用的審核。

　　在合同周密的分包及包清工合同的基礎(chǔ)上，以施工預(yù)算為基礎(chǔ)，嚴格審核分包及包清工結(jié)賬單和任務(wù)單，從現(xiàn)場施工、工程、材料部門到財務(wù)部門層層把關(guān)，嚴格審核實物量，根據(jù)合同，應(yīng)由分包承擔的費用應(yīng)及時清算；在包清工方面要杜絕開“水份工”，減少項目不應(yīng)有的開支，把住項目成本的“出水口”。

　　9、加強工程材料成本管理。

　　材料成本是工程成本大頭，首先要堅持低于市場價和公司內(nèi)部價；第二，必須根據(jù)施工程序及工程形象進度，周密安排分階段的要料計劃。這不僅保證工期與作業(yè)的連續(xù)性，而且用好用活流動資金，降低存儲成本；第三，加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運和攤銷損耗；第四，要嚴格分包限額發(fā)料制度及管理，對主要材料，以限額領(lǐng)料來落實；對周圍材料使用完畢及時退庫，以減少租費。

　　三、“收官”不好同樣可能全軍覆沒，“收官”要“火燭小心”

　　圍棋的最后決戰(zhàn)階段稱“收官”。當兩個棋手勢均力敵、旗鼓相當時，“收官”收得不好，就可能以半目，甚至四分之一目之差敗北。項目成本控制的“收官”也是這樣，不到工程款收劑，“收官”就不能放松一口氣?！笆展佟辈缓猛瑯涌赡堋叭姼矝]”。

　　項目成本控制的“收官”要弈好三步棋：

　　第一步，抓好竣工備案制。要建立和健全竣工備案制內(nèi)部管理制度，確?！敖ㄖこ舔炇战y(tǒng)一標準”改版工作的平衡過渡。根據(jù)備案制逐步完善后，制訂出一套與新評定標準相適應(yīng)的標準。要抓好竣工圖編制。因此，要工程驗收資料的收集、整理、匯總，尤其應(yīng)明確各分包單位提交階段性竣工資料名稱、數(shù)量和時間，并進行分析、歸檔，以確保完工交付竣工資料的完整性、可靠性，使竣工備案制得到落實。

　　第二步，加強竣工工程的決算管理。在竣工決算階段，項經(jīng)部主任經(jīng)濟師要親自把關(guān)。項目部有關(guān)施工材料部門必須積極配合預(yù)算部門，將有關(guān)資料匯總、遞交至項經(jīng)部預(yù)算部門，項經(jīng)部與項目部的預(yù)算部門將中標預(yù)算、材料實耗清單、人工費發(fā)生額進行分析、比較，查尋決算的漏項，以確保決算的正確性、完整性；與此同時，項經(jīng)部要建立決算復(fù)核制度，把先算后做真正落實到施工全過程，項目上做好預(yù)算，項經(jīng)部要重新做預(yù)算，二者對照，互相督促，共同提高，杜絕漏洞。除此，還要收集施工中保存的各種資料，如施工日記、來往信函、氣象資料、會議紀要、備忘錄、工程聲像資料等，為索賠提供詳盡的證明材料。利用建設(shè)單位變更設(shè)計圖紙、增減工作量等時機，在補充合同中爭取主動，必要時，可進行簽證，以拓寬項目效益的空間。

　　第三步，加大回收工程款的力度。行政主要領(lǐng)導親自抓，分管領(lǐng)導配合抓，是確保全年結(jié)算目標的重要保證。對已竣工未結(jié)算項目的應(yīng)收工程款逐項檢查核實，同時排結(jié)算計劃，做到時間、內(nèi)容、對象、內(nèi)控制度四落實。對無法協(xié)調(diào)解決的工程款，充分運用法律手段維護自己的合法權(quán)益。

　　總而言之，項目是企業(yè)效益的源泉，是企業(yè)成本的中心。如果說，企業(yè)的一切工作要圍著企業(yè)中心工作轉(zhuǎn)，那么，這個中心就是項目成本。如果項目做一個虧一個，這家企業(yè)必死無疑；如果項目做一個贏一個，這家企業(yè)日益興旺是必然的。

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