市場美容院管理軟件下載：過江龍與地頭蛇的龍虎斗

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    “大哥大”的強攻失敗

    包括行業(yè)“大哥大”M品牌在內(nèi)的許多品牌，曾數(shù)次前來襲擾B品牌，均無功而返。

    B品牌是濟南土生土長的冰淇淋品牌，憑借著較好的性價比和懷舊的概念陳述，牢牢主導(dǎo)著該地的中低端冰品市場。

    在與B品牌最近一次較量中，M品牌曾經(jīng)活生生地模仿B品牌多年暢銷不衰的主力產(chǎn)品“大腳丫”開展側(cè)翼攻擊，非但沒有占得便宜，反而為處理滯銷的“模仿品”而焦頭爛額。

    其實另一個品牌更渴望將B品牌踩在腳下，那就是區(qū)域性品牌A公司。A公司在這里滲透多年，其市場占有率穩(wěn)居第二、消費者認(rèn)知度與提及率均在前三甲之列。

    濟南距A公司總部只有區(qū)區(qū)百里，B品牌多年來一直橫亙于A公司的腹心區(qū)域，不拔掉它，自己精耕細(xì)作、嚴(yán)密掌控的濟南周邊就連不成片，只有拿下濟南市，才能完成點睛之筆的“玲瓏之局”。

    何時才能拔釘子？

    看到M品牌敗下陣來，A品牌迫不及待地跳上了挑戰(zhàn)B品牌的擂臺。

    A公司認(rèn)為，除了M品牌之外，只有自己最適合來挑戰(zhàn)B品牌。因為，M品牌是遠(yuǎn)距離作戰(zhàn)（M距離濟南最近的生產(chǎn)基地也在500公里之外），前有運輸、冷藏成本制約，后有數(shù)次折戟慘痛經(jīng)歷，加上缺乏站得住腳的產(chǎn)品，短時間內(nèi)他們很難大張旗鼓地來摻和。

    A公司兇狠側(cè)襲

    對手為何紅旗不倒？

    A公司明白：要想顛覆市場領(lǐng)導(dǎo)者，必須銳利出拳，找準(zhǔn)B公司的軟肋，要打得準(zhǔn)、打得狠。

    B品牌多年來紅旗不倒的真實原因是什么呢？

    1．B品牌的單品數(shù)雖然較少，但多數(shù)拿得出手、叫得響，甚至不少產(chǎn)品是伴隨部分消費者的記憶而成長起來的，“大腳丫”就是挑起B(yǎng)品牌江湖地位的最重要產(chǎn)品；

    2．B品牌終端價位與產(chǎn)品品質(zhì)以“實惠”著稱，雖然做工略顯粗糙，但多數(shù)產(chǎn)品憑借1.5元兩支的殺傷力攔截了為數(shù)眾多的消費者----消費者認(rèn)為，“大腳丫”產(chǎn)品塊頭大（凈含量可達95克），口感也不錯，1.5元兩支物超所值，遠(yuǎn)比市面上看似精致的1元產(chǎn)品要“實惠”得多。

    3．B品牌土生土長，許多消費者留存了童年或少年時代的消費印記，同時不間斷地向他們后輩傳遞B品牌的口碑。

    但B品牌也有劣勢：

    1．“大腳丫”雖然貢獻了B品牌銷量及利潤的半壁江山，但中低檔產(chǎn)品的定位決定了它一直出不了遠(yuǎn)門。為此，B品牌新近推出了高檔產(chǎn)品“扭一扭”，雖然走勢一般，但B公司一直在強推強拉，試圖向高端延伸。

    2．產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不新穎，產(chǎn)品品質(zhì)較粗糙。

    3．B品牌對渠道的掌控形式多年來一直是老面孔，篤行經(jīng)銷商代理制。社會資源唱主角，雖然能減輕廠家的資金壓力，但各種不可控的風(fēng)險因素卻在成倍增加，掌握不了終端，也就沒了發(fā)言權(quán)。事實上，大家之所以能夠團結(jié)在一桿紅旗之下，純粹依賴“大腳丫”的堅挺。若風(fēng)云有變，他們的立場馬上就會松動。

    側(cè)襲步驟一：繞開“大腳丫”，攻擊“扭一扭”。

    直接扳倒“大腳丫”，難度極大。因為“大腳丫”有著多年培養(yǎng)的美容院管理系統(tǒng)下載者，他們忠誠得近乎于偏執(zhí)，因此“大腳丫”的美容院管理系統(tǒng)下載完全來自消費者的終極拉動，幾乎用不著市場推廣----它是一支凈收益的產(chǎn)品。

    而模仿產(chǎn)品附加市場費用之后，成本價接近0.75元/支，而這與“大腳丫”1.5元兩支的零售價基本相同。

    既然扳不倒“大腳丫”，那么還不如將思路轉(zhuǎn)換一下：“扭一扭”是B品牌的戰(zhàn)略投資方向，牽扯了巨大精力和資金，如果持續(xù)、猛烈地攻擊“扭一扭”，就可迫使B品牌不斷地從“大腳丫”抽血，向“扭一扭”輸送。

    拖垮了“扭一扭”，也就從側(cè)面打垮了“大腳丫”。

    側(cè)襲步驟二：設(shè)計攻擊“扭一扭”的犧牲性產(chǎn)品“旋轉(zhuǎn)風(fēng)”。

    1．在概念傳導(dǎo)上緊抓青少年喜好“風(fēng)車”等旋轉(zhuǎn)事物的潛在好奇心理特征，創(chuàng)新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，推出“旋轉(zhuǎn)風(fēng)”，對“扭一扭”展開跟隨策略：“扭一扭”是純白色的麻花狀結(jié)構(gòu)，我們則改進為黑（巧克力）、紅（果醬）、白（奶料）三種交錯顏色；改進工藝，著力提升“旋轉(zhuǎn)風(fēng)”的產(chǎn)品品質(zhì)，將之塑造為“扭一扭”的升級換代的產(chǎn)品形象，進而對“扭一扭”形成壓制。

    2．“扭一扭”預(yù)計成本價為0.63元/支，零售價為1元/支，而A公司的“旋轉(zhuǎn)風(fēng)”成本價控制在0.60元/支，而且給予渠道各個環(huán)節(jié)的毛利也都大于B品牌“扭一扭”至少2個點。

    側(cè)襲步驟三：在濟南的渠道建設(shè)上，A公司既立場子（自己投資建立直營所），也向B品牌陣營“摻沙子”（收編B品牌的“批發(fā)部”）。

    A公司設(shè)計的圈套果然湊效，“旋轉(zhuǎn)風(fēng)”不僅殺敗了“扭一扭”，而且拖瘦了“大腳丫”，A公司的市場占有率由20%躍升至35%，同期B品牌的市場占有率卻由65%下滑至40%，時尚的“旋轉(zhuǎn)風(fēng)”正在成為該地冰品市場的新流行。

    A公司心情愉悅：照這樣下去，用不了幾個月，自己就是濟南的新寨主！

    兩敗俱傷

    A公司并不清楚的是，自己已經(jīng)犯下了致命失誤：

    1．A只看到自己占有率上升、B品牌占有率下滑的表面現(xiàn)實，只顧在相對量的增長上歡呼雀躍，卻沒有注意到他們兩家的市場總份額其實在萎縮！

    發(fā)動對B品牌的攻擊之前，A、B二者的市場份額為85%，而初戰(zhàn)之后，這個份額竟然為75%！雖然A公司自己占有率增長了15%，但市場總量少了10%，實際有效增量只有區(qū)區(qū)5%。A公司大張旗鼓地與B品牌拼殺半天，投入費用上百萬元，幾乎榨干了可用于該市場的全部機動資金，結(jié)果卻是兩敗俱傷。一旦后續(xù)跟隨者兇狠出拳，A公司將無力抵擋。

    2．對市場估算不足。A公司一直將B品牌視為最大對手，一直想把后院清理干凈，卻沒有深入分析M品牌這樣的“大哥大”的潛在動向，想當(dāng)然地推測經(jīng)歷了多次慘痛失敗經(jīng)歷的M品牌不會來折騰，卻忽視了M品牌之所以折戟，原因就是A、B這樣區(qū)域性品牌的聯(lián)手強勁阻擊，對于M品牌而言，它樂得看到區(qū)域性品牌自己先內(nèi)訌起來。

    3．A公司竟然忽視了M品牌“大麻花”的鋪市。

    A公司一直以為，M品牌之所以緊隨“旋轉(zhuǎn)風(fēng)”推出“大麻花”，原因無非是“跟風(fēng)”而已，只是想在此類產(chǎn)品的熱銷局面中分一杯羹。A公司認(rèn)為，“大麻花”雖比“旋轉(zhuǎn)風(fēng)”價格低一些，但她的市場基礎(chǔ)比較薄弱，加上消費者多次目睹了M品牌在濟南市的旋進旋出，因此“大麻花”鋪市難度大、消費者接受度低。正是基于以上考慮，A公司對“大麻花”的鋪市不屑一顧。

    A公司自以為“圍剿”勝利板上釘釘，卻全然不知身后“獵鷹”早已設(shè)下圈套，那根絞索就是A公司犯下的致命失誤。

    “大哥大”落井下石

    針對A公司的致命失誤，M品牌精心策劃了一場獵殺。

    第一步，渠道突圍，培養(yǎng)消費者。

    早在A公司向B品牌展開凌厲攻勢之時，M品牌即當(dāng)機立斷，決定加強市場基礎(chǔ)建設(shè)。如果沒有良好的市場基礎(chǔ)建設(shè)，即便有了機會，也只會是有心殺敵、無力回天。

    1．全力抓住重點終端。

    將J市區(qū)域劃分為幾個單元，每個單元的終端數(shù)量大體一致，再按照位置、密度、銷量、影響力等因素，從每個單元之中挑選10家重點終端，作為重點扶持、重點管控的對象，絕對要牢牢抓住產(chǎn)量最大的那幾口“井”。

    2．控制冷鏈。

    冰淇淋是一種依托于冷鏈的產(chǎn)品，誰控制住了冷鏈，誰就站在了市場的制高點。

    M品牌看到了A、B兩家公司的“七寸”：首先，終端自有冰柜占市場總量的40%，但A、B品牌都沒有充分利用，沒有長期投入費用將該冰柜予以包貼、限定排他性條款；其次，廠家投放的冰柜多數(shù)管控不嚴(yán)，冰柜里陳列的產(chǎn)品往往雜亂無章；最后，A、B兩家的冰柜收取終端1800元押金，分三年返還完畢，沒有級差刺激。

    M品牌采取的針對性舉措是：

    ★與重點零售終端的自有冰柜簽訂全年包貼協(xié)議，在冰柜表面覆蓋M品牌的圍膜，不得放入A公司的產(chǎn)品；

    ★增設(shè)理貨人員，負(fù)責(zé)自己掌控冰柜的清理、維護工作，而這與A、B品牌只管壓貨不顧維護的做法形成鮮明對比；

    ★考慮到冰淇淋攤鋪資金少、流動性大、店主急需流動現(xiàn)金的特點，M品牌將自己冰柜押金與銷量任務(wù)捆綁到一起，以任務(wù)達成、陳列面維護為關(guān)鍵考核指標(biāo)，設(shè)立級差刺激----若達成M公司指標(biāo)，第一年返還900元，第二年返還700元，第三年返還200元，這與A、B品牌雷打不動的每年返還600元的方式相比，顯然更具誘惑力。

    3．開發(fā)校園店。

    青少年學(xué)生是冰淇淋的最大消費群體，他們引領(lǐng)著冰品流行風(fēng)尚，眾多風(fēng)靡一時的冰品就是從校園“火”起來的。M品牌特地組建了一支“校園特供隊”，負(fù)責(zé)向濟南市的100多家校園店供貨。

    “校園特供隊”直接繞開自己的直營部和大大小小的批發(fā)商。這樣做，一來是可以加強管理的穿透性，規(guī)避送貨、維護的滯后----校園有自己的封閉管理制度，通常為各類產(chǎn)品供應(yīng)商派發(fā)通行證、限定特定送貨時段，如果由直營部和批發(fā)商送貨，身兼數(shù)職的送貨人員恐怕沒有精力承擔(dān)；二來是更便于和學(xué)校的后勤管理部門談判、協(xié)作。

    4．特通渠道開發(fā)。

    M品牌還著重抓住了以下幾個對于A、B品牌還是空白點的特殊渠道：

    ★網(wǎng)吧。

    青少年是上網(wǎng)的主要人群，他們中很大一部分迷戀于網(wǎng)絡(luò)與游戲世界，餐飲通常在網(wǎng)吧中消費，而網(wǎng)吧通常溫度較高、空氣混濁，冰淇淋冰涼的感覺肯定會吸引一部分青少年。

    ★飲品店。

    M品牌通過品牌及商標(biāo)授權(quán)，在大型百貨商場、大賣場內(nèi)設(shè)立社會資源投資的飲品店，店面施行統(tǒng)一規(guī)劃，并投放M品牌冰柜。

    中低檔次冰淇淋極少進入這類商業(yè)場所，這是因為：客戶群體意識不夠，而且單獨進場費用難以支撐，不少廠家認(rèn)為投入產(chǎn)出不成比例，遠(yuǎn)不如流通渠道流轉(zhuǎn)來得痛快。

    而M品牌之所以敢于做第一個吃螃蟹的人，是因為它能帶來不一樣的效果：

    一是可以樹立品牌形象，與A、B品牌形成品牌區(qū)隔，多花錢也值！

    二是可以抓住為數(shù)不少的已脫離校園生活的青年男女進行消費----飲品店除了M品牌的冰淇淋，還有果蔬冷熱飲，方便了不少逛街逛得口干舌燥的青年人。

    第二步，產(chǎn)品線布局。

    由市場一線美容院管理軟件下載管理人員建議，M品牌開發(fā)了四個新品：“大麻花”、“純粹”、“層層雪”、“小麻花”。

    這四個新品各有用途：

    1．狙擊性產(chǎn)品。

    參照“旋轉(zhuǎn)風(fēng)”制作的“大麻花”，其承擔(dān)的戰(zhàn)略目的是跟隨“旋轉(zhuǎn)風(fēng)”，在A、B兩家即將分出勝負(fù)的時候，馬上將“大麻花”轉(zhuǎn)變?yōu)榫褤粜援a(chǎn)品，以大力度的終端促銷、通路返利以及費用投入，與已經(jīng)呈強弩之末的A、B形成鮮明區(qū)隔，將他們兩家逼入死角。

    為達到目的，“大麻花”不僅色調(diào)、口感類似于“旋轉(zhuǎn)風(fēng)”，而且其旋轉(zhuǎn)結(jié)構(gòu)更為細(xì)致，更趨同于“麻花”，至于產(chǎn)品價格設(shè)計，其成本價限制在0.58元/支，前期渠道環(huán)節(jié)的價位與A公司“旋轉(zhuǎn)風(fēng)”相同，意圖當(dāng)然是鋪市前期避免引起A公司的警覺，一旦A、B兩家力竭，馬上就會利劍出鞘。

    2．補缺性產(chǎn)品。

    “大麻花”的縮微版“小麻花”，以其0.5元/支的價位，承擔(dān)著分流“旋轉(zhuǎn)風(fēng)”顧客的重任。

    3．支撐性產(chǎn)品。

    終端零售價為1元/支的“純粹”（巧克力脆皮結(jié)構(gòu)）和“層層雪”（不同奶料切片），其貢獻的毛利率最高，它們緊隨著“大麻花”鋪市，不僅隨時為準(zhǔn)備犧牲掉的“大麻花”提供市場運作必需的“營養(yǎng)液”，而且還擔(dān)負(fù)著“后繼者”的使命----即便“大麻花”死掉了，它們也會維持、穩(wěn)固住M品牌的市場地位。

    第三步，渠道整頓。

    1．裁撤二批。

    二批讓人愛恨交加。不少產(chǎn)品因二批“周扒皮式的雁過拔毛”，而落了個沒有人愿意賣的窘境，往往還伴隨著產(chǎn)品價格被賣穿。

    M品牌決定裁撤二批，如此一來，零售終端就會至少多增加10%的毛利，其推介M品牌的主觀能動性就會大大提升。

    2．整頓一批。

    符合合作條件、配合程度好、認(rèn)可M品牌的一批，M品牌將其收編為公司的直營部，統(tǒng)一管理，并給予更優(yōu)惠的扶助條件；對沒有合作意愿或是調(diào)皮搗蛋的一批，公司堅決拿下。

    3．設(shè)立直營。

    M品牌按照渠道特性設(shè)立了特通直營部和傳統(tǒng)渠道直營部。

    特通直營部由M公司直接操作，涵蓋的范圍主要包括學(xué)校、機關(guān)、商場、賣場、團體等，這些地方對服務(wù)要求更加精細(xì)、對品牌展示更加注重、對政策力度要求更加靈活、對人員素質(zhì)的要求也更高；

    傳統(tǒng)渠道直營部由M公司在濟南設(shè)立的十余家直營部組成，主要負(fù)責(zé)對傳統(tǒng)渠道進行配送和維護。

    第四步，收網(wǎng)。

    經(jīng)過三個多月的拼殺，A公司頹勢初顯：

    “旋轉(zhuǎn)風(fēng)”促銷頻次、力度在明顯減弱；兌付渠道費用出現(xiàn)了明顯拖延；下轄的配送部配送人員的工資很難按時發(fā)放；“旋轉(zhuǎn)風(fēng)”的單店銷量比高峰期下滑近20%，“旋轉(zhuǎn)風(fēng)”60%鋪市產(chǎn)品的生產(chǎn)批號集中在二個月之前；信號最明顯的是，A公司在減少業(yè)務(wù)人員的編制……種種跡象表明，A公司在與B品牌拼殺的過程中已經(jīng)失血過多。

    是該收網(wǎng)的時候了，M品牌祭出了犧牲性產(chǎn)品“大麻花”，其價格體系極富沖擊力：直營部供貨價0.75元/支，終端的毛利之高超出了歷史；同時還對“大麻花”開展“買5贈1”的活動，或者是每3件“純粹”、“層層雪”贈1件“大麻花”的活動（可以隨意組合，借以加強“純粹”、“層層雪”的鋪市）；除此之外，還配合了大型零售終端的坎級返利活動，以及“路演”等推進美容院管理系統(tǒng)下載的活動。

   
    M品牌依托穩(wěn)固的市場基礎(chǔ)，輔以“大麻花”這柄利劍，在短短1個月的時間里，將A、B品牌的防線撕得七零八落，快速奪得濟南的第一把交椅。以M品牌雄厚的實力、扎實的市場掌控能力、業(yè)已夯實的市場基礎(chǔ)，A、B品牌要想咸魚翻身，恐怕沒有多少機會了。