全過程控制的“三全”項目成本管理

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　　工程要干好，企業(yè)要增效，利用“三全”管理搞好項目成本的控制和管理是關(guān)鍵。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　近年來，建筑市場全面推行招投標(biāo)制，在“無標(biāo)底中標(biāo)”的過程中施工企業(yè)幾乎完全暴露于各種風(fēng)險之中,建筑市場已經(jīng)進(jìn)入了“微利時代”。項目作為施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主戰(zhàn)場，是企業(yè)效益和信譽(yù)的源泉。從項目管理組織流程中的每一個環(huán)節(jié)、部門甚至項目現(xiàn)場每一個操作工做起，對施工項目實行“三全”成本控制管理，切實提高項目管理效率，生產(chǎn)出工期短、質(zhì)量好、成本低和用戶滿意的產(chǎn)品，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化和可持續(xù)發(fā)展是建筑施工企業(yè)項目管理的“重頭戲”。如何以成本管理的科學(xué)性為依據(jù)，積極推行全額核算、全員考核、全過程控制的“三全”項目成本管理，讓全體員工自發(fā)改善、不斷降低成本，使經(jīng)營層與各部門員工達(dá)到降本增效的一致性，謀求在最低成本狀態(tài)下，進(jìn)行生產(chǎn)管理與組織運(yùn)作，為企業(yè)尋求更大的利潤和生存空間，已成為建筑施工企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和方向。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　當(dāng)前施工企業(yè)項目成本管理中的主要問題泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　成本控制的有效性不足、系統(tǒng)性不夠。客觀地說，盡管各施工企業(yè)都出臺了若干成本控制辦法，但公司與各項目成本控制脫節(jié)現(xiàn)象普遍存在，制度執(zhí)行情況大打折扣，粗放管理特征明顯、項目成本控制有效性不足。項目部往往只注重直接成本控制，而對設(shè)計變更、工程定額、質(zhì)量和安全、政策調(diào)整、合同索賠等環(huán)節(jié)的成本控制不夠重視。事實上，建材價格的大幅波動、工程設(shè)計的變更、建筑功能的調(diào)整、因業(yè)主責(zé)任引起的工期延誤、資金到位情況、人工機(jī)械安裝等分包商的價格上漲因素使得項目成本控制的不穩(wěn)定因素隨時存在，而項目部對以上各環(huán)節(jié)成本控制的針對性和系統(tǒng)性不夠，往往只重視成本報表所核算分析出來的最終結(jié)果，而忽視了全過程動態(tài)控制的現(xiàn)象。這種控制范疇過窄的成本控制思想，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)行建筑市場的需求。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　內(nèi)部成本控制主體確立偏差、合力缺乏。長期以來，施工企業(yè)內(nèi)部存在這樣一種偏差，把成本控制作為財務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利，認(rèn)為項目成本控制應(yīng)由施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負(fù)責(zé)，技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量,工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度,這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清楚、各司其職,而唯獨(dú)沒有了成本的責(zé)任控制。假如生產(chǎn)為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工而浪費(fèi)人工費(fèi);假如技術(shù)人員現(xiàn)場布置不合理，必然會導(dǎo)致材料二次倒運(yùn)費(fèi)的增加;假如為了保證工程質(zhì)量，采取了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，必然會使成本增加。技術(shù)人員以及施工人員對于項目哪些成本應(yīng)該控制、為什么控制、怎樣控制等問題不去過問，成本控制理念和意識淡薄，廣大職工更是感受不到市場的壓力，控制成本的積極性也就無法調(diào)動起來，導(dǎo)致浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，施工企業(yè)的成本控制因為失去了最大的管理群體而難以奏效。造成項目成本控制主體確立偏差，成本指標(biāo)細(xì)化、量化不到位、成本控制責(zé)任落實不到人頭，縱向各層次之間、橫向各部門之間本位主義嚴(yán)重，缺乏整體合力。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　項目成本管理的財務(wù)會計重功能化、輕管理化。施工企業(yè)財務(wù)人員出于認(rèn)識原因或出于整日事務(wù)繁忙，加之會計工作的特點(diǎn)及核算時間的限制，使其在核算事務(wù)中重視日常核算，輕視價值管理;重視資金的運(yùn)作及安全，輕視對會計資料的盈虧活動分析，久而久之就淡化了成本控制在企業(yè)管理中的核心地位和參謀決策作用,施工項目成本管理中財務(wù)會計功能化的傾向日益顯現(xiàn)。有的項目部根本沒有成本目標(biāo)和計劃，更談不上行經(jīng)常性的成本活動分析，項目經(jīng)理的成本核算僅滿足于事后既成事實的成本核算，無法對成本計劃與實際耗用作清晰的比較，無法對工程利潤產(chǎn)生的實際過程進(jìn)行全面的控制。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　推行“三全”項目成本管理要深入理解其內(nèi)涵泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　綜合分析以上項目成本管理中普遍存的問題，在企業(yè)內(nèi)部積極推行“三全”項目成本管理，是新形勢下建筑施工企業(yè)提高自身市場競爭能力，推進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必由之路。只有樹立起全過程成本控制意識，將成本管理的觀念貫徹到項目管理工作的每個方面，才能真正將成本管理落到實處。推進(jìn)項目成本管理，必須樹立全員考核、全額核算和全過程控制的意識。www

　　全員考核。成本控制不是某個部門、某個人的職責(zé)，而是涉及項目各部門、各班組和每一個人。在項目管理中真正做到有事才有崗,有崗就有責(zé),有責(zé)就考核,使人人處于責(zé)任狀態(tài),事事處于嚴(yán)格控制之中,管理的幅度縱向到度,橫向到邊,職能既無空白,也無重疊,這樣項目的直接成本和其他各種費(fèi)用均受到成本監(jiān)控真正樹立起全員控制的觀念。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　全額核算。根據(jù)施工合同的價格和材料的市場采購價格來計算工程項目的目標(biāo)成本和利潤。目標(biāo)成本確定之后，對施工過程經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)化和量化,實行成本形成的全額核算,控制細(xì)化和量化,分解到項目經(jīng)理部的費(fèi)用由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)考核,第二層次分解到各職能班組,第三個層次由班組再分解到崗位或個人。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　全過程管理。從工程投標(biāo)開始，經(jīng)過工程施工到工程竣工全過程的每個階段，都對工程項目成本進(jìn)行跟蹤管理。在這過程中，每一項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)都要納入成本控制的渠道。也就是成本控制工作要隨著工程施工的各個階段連續(xù)進(jìn)行，從承接到工程任務(wù)開始，在采購材料、準(zhǔn)備施工、施工組織安排、質(zhì)量控制等方面都要進(jìn)行精心的策劃。要召開各班組負(fù)責(zé)人會議提出防范措施，既不能疏漏也不能時松時緊，使施工項目成本自始至終置于有效控制之下。在全過程管理中項目經(jīng)理要做到集思廣益、知人善任，因為項目成本管理有賴于整個項目經(jīng)理部全體員工的共同努力。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　大力實施“三全”項目成本管理要突出重點(diǎn)項目管理培訓(xùn)

　　注重前期成本預(yù)測，呵護(hù)項目成本控制的“源頭活水”。綜觀現(xiàn)狀，在整個成本控制過程中，大多建筑施工企業(yè)標(biāo)前成本管理意識較為薄弱，成本預(yù)測不到位，造成有的項目中標(biāo)即虧損的現(xiàn)象。為此，往往被忽視的前期成本控制和管理就顯得尤為重要。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　看準(zhǔn)目標(biāo)，理性投標(biāo)。標(biāo)價的高低，直接關(guān)系到效益的好壞。 目前采取的最低合理價中標(biāo)往往把標(biāo)價壓得很低。對于看準(zhǔn)的項目，在編標(biāo)的過程中同樣要將項目成本控制工作貫穿于每一處細(xì)節(jié)，投標(biāo)工作是項目成本控制的源頭，做得不好的投標(biāo)文件從一開始就是虧，先天性疾病，后天治起來將很費(fèi)力。這就要求不斷提高投標(biāo)人員素質(zhì)和工作責(zé)任心，不能有標(biāo)就投，要善于分析，做到知己知彼，才能在眾多的對手中脫穎而出。要先核算工程量和定額造價，然后根據(jù)企業(yè)和項目的自身條件、材料機(jī)械和人力資源和管理能力等因素等來確定自己的企業(yè)成本，在企業(yè)成本的基礎(chǔ)上確定一個合適的報價。項目管理論壇

　　標(biāo)后細(xì)究,內(nèi)部重編。各個中標(biāo)工程，因降低幅度不同，中標(biāo)價格也肥瘦各異，一個項目，為了統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，對中標(biāo)工程，首先要對中標(biāo)價格進(jìn)行復(fù)核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖或盈利，哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損，然后編制內(nèi)部預(yù)算或是按建設(shè)部的標(biāo)準(zhǔn)及編制辦法編制標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算(標(biāo)價)，根據(jù)編制的預(yù)算和費(fèi)用項目，通過對項目工程成本與標(biāo)價的比較測算，把項目成本價格確定在標(biāo)價的一定百分比之內(nèi)。service