用《施工項目成本管理手冊》管住工程成本

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規(guī)范施工項目管理工作

在新的施工管理模式下，由于實行的是經(jīng)營承包方式，公司對項目部的成本管理工作也不如其他目標(biāo)管理（工期、質(zhì)量和安全）抓的緊，比較重視其承包結(jié)果，忽視了過程的管理。而在項目部內(nèi)部，也同樣存在“既然承包了，怎樣管理就是自己的事情”的錯誤認識。所以，出現(xiàn)了各項目部成本管理工作各行其是的現(xiàn)象。為了解決成本管理不規(guī)范的問題，我們通過開展項目成本管理試點工作，從一個工程項目在接受施工任務(wù)進行成本預(yù)測起，到工程項目竣工交驗完成施工成本審計止，全過程跟蹤項目成本管理工作，在這個項目部開展成本管理工作的經(jīng)驗基礎(chǔ)上，公司有關(guān)部室編寫了《施工項目成本管理手冊》。 這本《管理手冊》以施工成本管理工作的六個環(huán)節(jié)為基本管理流程，借鑒ISO9000質(zhì)量管理體系的管理模式，對施工項目成本管理工作從十個方面做了規(guī)定。施工項目經(jīng)理部只要按《管理手冊》的的規(guī)定和要求實施管理，就可以使項目的成本管理工作得到規(guī)范，符合公司對施工項目成本管理的規(guī)定，從而使項目的施工成本得到控制，確保實現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。

加強施工項目過程成本控制工作

《施工項目成本管理手冊》是施工項目部在開展項目成本管理工作所依據(jù)的工作手冊，施工項目部的成本管理工作的核心工作主要是按照責(zé)任目標(biāo)成本，通過對工程項目的科學(xué)組織，采用技術(shù)和經(jīng)濟相結(jié)合的措施，對施工成本進行有效控制，最終實現(xiàn)責(zé)任成本目標(biāo)和降低施工成本，關(guān)鍵是過程控制。加強項目成本控制工作，就要從項目施工成本的形成過程實際出發(fā)，運用過程管理的方法，去分析影響施工成本的各種因素，找出關(guān)鍵因素和主要因素，采取有針對性的技術(shù)和經(jīng)濟手段，對施工成本的形成過程加以控制，才能實現(xiàn)對施工成本控制的目的。在加強項目施工成本的過程控制工作中，我們主要抓了以下幾項工作：

一是在施工項目部設(shè)置專職主任經(jīng)濟師，協(xié)助項目經(jīng)理抓好項目的經(jīng)營管理工作。項目經(jīng)理是施工項目的第一責(zé)任人，他要對施工項目的全部管理工作負責(zé)。主任經(jīng)濟師可以協(xié)助項目經(jīng)理開展項目的經(jīng)營管理工作，協(xié)調(diào)各系統(tǒng)的管理人員開展工作，提高辦事效率。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
二是加強施工成本的預(yù)測和計劃工作。施工項目要對施工成本進行有效控制，首先要對項目的責(zé)任成本有一個正確的認識，注意兩個結(jié)合：第一是造價定額水平和企業(yè)實際管理水平的結(jié)合。第二是造價定額水平和施工組織設(shè)計方案的結(jié)合。club
三是抓好成本責(zé)任制的制定和落實工作。施工項目的成本管理是項目全員性的工作，要確保項目施工成本責(zé)任目標(biāo)的實現(xiàn)，就要按照“以人為本”原則，充分發(fā)揮項目每一位管理人員的積極性。同時要通過實行成本責(zé)任制，用制度管人和管事。

加強公司總部對工程項目施工成本的監(jiān)控工作

施工項目部作為施工成本中心，承擔(dān)按項目施工成本責(zé)任目標(biāo)進行成本控制的責(zé)任，但由于項目管理中經(jīng)濟承包責(zé)任制的存在，正確處理項目部利益和公司整體利益的關(guān)系，是施工企業(yè)無法回避的問題。強調(diào)項目部成本中心的作用，并不等于公司放棄對施工成本的管理，而是要加強對施工成本形成過程的監(jiān)控工作，一旦發(fā)現(xiàn)施工項目的施工成本失控，有可能出現(xiàn)大的成本虧損，及時采取果斷措施，盡可能避免較大虧損的形成。我們在加強對施工成本監(jiān)控工作中主要采取了這樣一些措施：

在控制方面采取集中采購方式，有效控制工料機的采購成本。面對激烈的市場競爭形勢，剛開始組織招標(biāo)時，我們采用的是分系統(tǒng)分項目組織招標(biāo)，由招標(biāo)項目的需求方自行組織招標(biāo)工作，表面看起來是廣泛進行招標(biāo)了，但由于招標(biāo)組織者的組織水平參差不齊，組織招標(biāo)的結(jié)果出現(xiàn)較大差異。組織好的單位取得了預(yù)期的效果，也出現(xiàn)了不少形式招標(biāo)的問題，沒有達到招標(biāo)的目的。而且由于信息交流滯后，許多通過招標(biāo)獲得的市場價格信息不能在全公司范圍內(nèi)共享，造成信息資源的浪費。針對這種情況，我們成立了公司統(tǒng)一采購招標(biāo)部門，凡是涉及工程項目的材料采購、勞務(wù)作業(yè)分包、施工機械租賃和專業(yè)工程分包的采購，一律由采購方委托公司招標(biāo)部門組織招標(biāo)工作。公司統(tǒng)一編制招標(biāo)文件，組建評標(biāo)專家?guī)?，采用統(tǒng)一的評標(biāo)方法，使采購招標(biāo)工作得到規(guī)范，通過集中組織采購招標(biāo)，確實降低了采購成本。由于集中組織采購招標(biāo)工作，使得公司在采購交易發(fā)生之前就已經(jīng)掌握采購價格，對項目施工成本的控制變被動為主動，使項目對成本的控制由價格和消耗雙控轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵臑橹鞯目刂?，更加明確了施工項目對可控成本的責(zé)任。

加強施工過程的成本考核工作，指導(dǎo)和協(xié)助項目部不斷提高成本管理水平。公司有關(guān)部室根據(jù)《施工項目成本管理手冊》的內(nèi)容，對項目部的不同階段成本管理工作制定了不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。在項目部成立之初，在施工準(zhǔn)備階段，主要是考核項目部建立成本體系和制定成本責(zé)任制的情況。公司實行三不授標(biāo)制度，在與項目部簽定項目承包責(zé)任書之前，項目部必須對項目的施工成本進行預(yù)測，制定完成成本目標(biāo)的有關(guān)措施，公司組織專題會議聽取項目部的匯報。在工程進行之中，主要是考核項目部執(zhí)行成本計劃的情況，一方面是檢查項目部成本管理體系的運行情況，考核成本責(zé)任制的執(zhí)行和落實情況。另一方面是考核項目部的計量支付和工程洽商的管理工作，同時還要考核項目部當(dāng)月施工成本計劃的制定和執(zhí)行情況及實際成本結(jié)果。在竣工結(jié)算階段，主要是考核項目部工程結(jié)算管理工作，重點是結(jié)算資料的整理和工程索賠。同時要檢查項目部施工總成本的匯總情況，特別是項目部對工料機供應(yīng)商及分包商的結(jié)算支出審核工作，作好封帳工作。在工程結(jié)算完成后，由審計、財務(wù)和經(jīng)營等部門聯(lián)合作好項目部的最終施工成本的審計工作。最后項目部把該項目一本完整的《施工項目成本管理手冊》上報公司存檔。

北京市政一建設(shè)工程有限責(zé)任公司通過一年多在施工項目推廣執(zhí)行《施工項目成本管理手冊》工作，逐步改變過去強調(diào)條塊管理的作用，管理信息互不溝通，資源配置不合理的現(xiàn)象。2003年完工的施工項目均完成了公司下達的責(zé)任成本目標(biāo)，有的項目施工成本降低率達到1.8%，是近幾年來的最好水平。項目管理培訓(xùn)