項(xiàng)目經(jīng)理之路---反客為主是作為項(xiàng)目經(jīng)理的一道坎

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　　中國的一句俗話，叫做客隨主便，但是，我認(rèn)為顧問公司在實(shí)施項(xiàng)目時(shí)，要做到反客為主，如果顧問公司被客戶牽著鼻子走，處處順著甲方的要求做，就會(huì)形成以甲方為主的項(xiàng)目管理模式，不能發(fā)揮顧問公司業(yè)務(wù)和項(xiàng)目管理的優(yōu)勢。為避免在項(xiàng)目實(shí)施過程中的重大偏差，顧問公司應(yīng)該以項(xiàng)目管理作為首要實(shí)施要素，推進(jìn)項(xiàng)目的順利實(shí)施，在我看來，如何使項(xiàng)目管理做到反客為主，項(xiàng)目管理人員必須要著重把握重要和關(guān)鍵的實(shí)施環(huán)節(jié)。

　　對于ERP軟件實(shí)施行業(yè)來講，項(xiàng)目管理是項(xiàng)目實(shí)施過程中最重要的部分。一般地來講，顧問公司是乙方，客戶是甲方，長期以來，形成了以客戶為主的強(qiáng)勢項(xiàng)目管理，造成顧問公司被動(dòng)接受客戶的項(xiàng)目支配，不能充分發(fā)揮顧問公司的長處，從而對項(xiàng)目的成功上線形成諸多不利的影響，為改變這種局面，我提出項(xiàng)目管理要做到反客為主的觀點(diǎn)，以下是我對這一項(xiàng)目管理觀念的闡述。 

　　首先，我們必須要看到無論甲方還是乙方，都有一個(gè)共同的目的，就是把這個(gè)項(xiàng)目做好，對于甲方來講，實(shí)施ERP是一項(xiàng)目重大的工程，它必須投入相當(dāng)大的人力，物力，財(cái)力，它當(dāng)然希望通過ERP的實(shí)施提升企業(yè)的管理和效率。對于乙方來講，其目的更加明確，就是通過對客戶的ERP實(shí)施，為客戶提升管理和效率，獲得相應(yīng)的項(xiàng)目報(bào)酬。當(dāng)然，有共同的目的，并不意味項(xiàng)目實(shí)施過程中，甲方和乙方?jīng)]有矛盾，矛盾肯定是有的，有些不成功的案例就證明這一點(diǎn)。我朋友實(shí)施的一個(gè)項(xiàng)目就中途而廢，他說在項(xiàng)目實(shí)施過程中遇到很多困難，最后歸結(jié)到一點(diǎn)，說客戶根本就不愿意上這個(gè)項(xiàng)目，我最后和他說了兩點(diǎn)，一是客戶不愿意上這個(gè)項(xiàng)目，比你損失得更大，你只是到了這個(gè)階段不付錢，不做而已，二是你和客戶的溝通有問題，他沒有意識到問題的嚴(yán)重性，是你的錯(cuò)，而不是他的錯(cuò)。項(xiàng)目經(jīng)理要提前預(yù)估項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，如果一個(gè)項(xiàng)目根本不具備啟動(dòng)的條件，如客戶人員不齊，無關(guān)鍵用戶，項(xiàng)目硬件條件不具備等等。人們常說，好的開始是成功的一半，對項(xiàng)目啟動(dòng)，項(xiàng)目管理人員要有充分的認(rèn)識，必須讓客戶認(rèn)識到具備什么樣的條件才能啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目，我的觀點(diǎn)是寧可讓項(xiàng)目推遲啟動(dòng)，也不要在條件不成熟的情況下啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目。

　　系統(tǒng)是死的，人是活的，系統(tǒng)應(yīng)用得如何，最終取決于客戶人員的素質(zhì)和責(zé)任心，在我看來，項(xiàng)目管理的核心是人員的管理，針對這一點(diǎn)，要充分利用甲方的人力資源，我總結(jié)了一下，甲方的人力資源，有兩類人員，一類是不直接參與項(xiàng)目具體的事務(wù)，管理類的人員，如總經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理，各部門的部長等，二類是參與此項(xiàng)目具體事務(wù)的人員，如關(guān)鍵用戶，項(xiàng)目數(shù)據(jù)整理，系統(tǒng)數(shù)據(jù)錄入人員等。這兩類人不是孤立的，而是互為影響的，不能完全采用對領(lǐng)導(dǎo)就燒香，對下屬就開槍的做法，如果這兩類人關(guān)系處理得好，項(xiàng)目推進(jìn)就比較容易。如果不注重人際關(guān)系的處理，特別是對項(xiàng)目有重要影響人物的關(guān)系，這方面關(guān)系處理得不好，就會(huì)形成做事不依東，累死都無功的結(jié)果。例如，在ERP項(xiàng)目實(shí)施中都遇到有甲方人員繞過項(xiàng)目組直接向上級反映問題的情況，此類問題無非是顧問講得不詳細(xì)，沒有結(jié)合業(yè)務(wù)來講，顧問個(gè)人作風(fēng)等等，在我實(shí)施的項(xiàng)目中，甲方領(lǐng)導(dǎo)就在會(huì)上提出來這類問題，那么我們?nèi)绾蝸砘膺@類的危機(jī)，我沒有直接回答反映問題是否存在、正確，我當(dāng)時(shí)是這樣表述的：“首先，我很抱歉沒有收到這類的問題，直到現(xiàn)在才知道，但是我們要明確項(xiàng)目組正確反映問題的渠道，有問題首先是向甲乙方的項(xiàng)目經(jīng)理反映，如果甲乙方的項(xiàng)目經(jīng)理也不能解決的，會(huì)向上一級的項(xiàng)目總監(jiān)和ERP領(lǐng)導(dǎo)小組組長反映，繞過項(xiàng)目組反映問題，就如同一個(gè)公司主管或經(jīng)理下面的人員直接向總經(jīng)理或公司最高領(lǐng)導(dǎo)越級反映問題，這樣導(dǎo)致的一個(gè)結(jié)果就是，公司主管或經(jīng)理就形成一個(gè)擺設(shè)，總經(jīng)理或公司最高領(lǐng)導(dǎo)聽到的問題是片面的，或是不正確的，如果這類人帶著個(gè)人目的反映問題，后果更加嚴(yán)重，這是公司治理的一個(gè)不正?，F(xiàn)象，不利于公司的團(tuán)結(jié)，也是項(xiàng)目管理的一個(gè)不正?，F(xiàn)象，不利于項(xiàng)目的發(fā)展，最后我說，人無完人，金無赤金，我也很歡迎大家通過正常的渠道向項(xiàng)目組反映問題，這對雙方都是有利的，我在會(huì)上說完后，以后再也沒有出現(xiàn)打小報(bào)告的情況”。項(xiàng)目管理最大的技巧就是說話，要恩威并施，要跳出問題說問題，像這類打小報(bào)告的情況，如果你和他爭論，幾個(gè)小時(shí)都說不完，如果其中的某個(gè)顧問脾氣不好，說不定還會(huì)吵架。

　　俗話說，知己知彼，百戰(zhàn)不殆，客戶最擔(dān)心的是項(xiàng)目組撤離后，企業(yè)后期是否還能用好這個(gè)系統(tǒng)，這就造成甲方會(huì)在實(shí)施過程中不斷地提需求，似乎是越多越好，在項(xiàng)目驗(yàn)收時(shí)提得要求更多，如何使一個(gè)項(xiàng)目順利實(shí)施，順利結(jié)束?我認(rèn)為對ERP實(shí)施企業(yè)人員的培養(yǎng)非常重要，培養(yǎng)包括兩個(gè)方面，一個(gè)是業(yè)務(wù)能力，一個(gè)是系統(tǒng)能力，這兩方面缺一不可。比如來講，同一種業(yè)務(wù)，在顧問看來，走一條直線就行了，有一家企業(yè)，外銷業(yè)務(wù)比較多，而外銷印刷品一般是出貨前幾天客戶才確定，一個(gè)采購員專門負(fù)責(zé)外銷印刷品的采購，在包裝出貨時(shí)還少了這個(gè)或那個(gè)印刷品，采購員講了一大堆的理由，那如何解決這個(gè)問題，實(shí)際上這個(gè)問題的結(jié)癥不在于采購，而是銷售數(shù)據(jù)沒有及時(shí)錄入，后來我們找到銷售討論這個(gè)問題，銷售說客戶印刷品的確認(rèn)是比較滯后，由于銷售人員的訂單比較多，有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)在包裝出貨時(shí)銷售才提供印刷品的清單，經(jīng)過討論，銷售能保證在出貨三天前提供印刷品清單給BOM人員錄入系統(tǒng)，最后印刷品采購訂單由系統(tǒng)自動(dòng)地運(yùn)行出來。我舉這個(gè)例子就是要說明一點(diǎn)，顧問不要陷入具體的事務(wù)，要源于業(yè)務(wù)，又要高于業(yè)務(wù)，要站在一個(gè)比較高的角度看問題，要找到問題的源頭，因?yàn)榫唧w的業(yè)務(wù)人員對業(yè)務(wù)肯定很熟，顧問沒有業(yè)務(wù)人員熟悉，如果顧問就事論事，就會(huì)被業(yè)務(wù)人員牽著鼻子走。對于客戶人員能力的培養(yǎng)，在很多顧問看來，系統(tǒng)設(shè)置是重要的一環(huán)，都是顧問來做，但我認(rèn)為，無論是測試或正式環(huán)境的設(shè)置都可以交給客戶的關(guān)鍵用戶來做，這樣做，一方面是培養(yǎng)他的系統(tǒng)能力，另一方面顧問可以抽出更多的時(shí)間思考項(xiàng)目上的問題，要明白項(xiàng)目管理不是項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)人的事情，要人人參與項(xiàng)目管理，項(xiàng)目經(jīng)理更多地是作項(xiàng)目決斷。當(dāng)然，系統(tǒng)設(shè)置交給客戶來做，這也是一個(gè)很好的知識傳遞，但也對項(xiàng)目管理提出一個(gè)更高的要求，你的文檔要寫得盡可能的詳細(xì)，是一個(gè)指導(dǎo)性的文檔，用戶照著這個(gè)文檔就知道如何做，有見物如人的感覺。

　　顧問公司為客戶實(shí)施ERP在創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，獲得報(bào)酬也是重要的一個(gè)目的，合同規(guī)定的交付文檔是必須要簽字的，這就必須要求客戶簽字，這是收款的一個(gè)憑據(jù)，也是雙方確定每個(gè)階段結(jié)束的依據(jù)，但不是所有的環(huán)節(jié)都要簽字，如操作手冊、設(shè)置文檔等，但是為了保證項(xiàng)目的推進(jìn)效率，對項(xiàng)目有重大影響的環(huán)節(jié)都需要雙方簽字確認(rèn)。

　　系統(tǒng)上線是最重要的一環(huán)，因?yàn)檫@是一個(gè)全新的項(xiàng)目，所以客戶對上線是很謹(jǐn)慎的，上線意味著一個(gè)新的重大項(xiàng)目開始，其對系統(tǒng)是否能支持它公司業(yè)務(wù)發(fā)展是有疑慮的，所以顧問公司要明白項(xiàng)目上線不是由你項(xiàng)目計(jì)劃決定的，而是你必須給客戶上線的信心，讓客戶感覺到系統(tǒng)上線是安全的，沒有風(fēng)險(xiǎn)的，有保障的，所以顧問公司人員在上線前要做足表面功夫，和各個(gè)管理人員充分溝通，而不是到了系統(tǒng)上線的日子才知道出現(xiàn)反對聲音，特別是重要人員的反對聲音，這樣危害特別大。臨時(shí)改變重大的計(jì)劃，會(huì)對項(xiàng)目管理非常地被動(dòng)，如果你在上線前沒有充分意識到可能出現(xiàn)的問題和風(fēng)險(xiǎn)，我們要明白這個(gè)道理，如果第一次推遲上線，第二次不會(huì)做得更好，而且推遲上線對甲乙方的士氣影響非常大，所以顧問公司一定要做到一鼓作氣，與諸君痛飲上線酒。

　　以上只是我對項(xiàng)目管理的一些看法，項(xiàng)目管理要做到反客為主，并不是說強(qiáng)迫甲方人員要如何做，一種咄咄逼人的氣勢，而是要從有利于項(xiàng)目實(shí)施，項(xiàng)目管理的角度出發(fā)，自己掌握主動(dòng)權(quán)，因?yàn)轭檰柟緹o論從項(xiàng)目管理和業(yè)務(wù)能力來講，都是專業(yè)人士，要打造專業(yè)的品質(zhì)，就必須發(fā)揮自己的長處，從而保證項(xiàng)目的順利實(shí)施，為客戶的發(fā)展提供強(qiáng)大的系統(tǒng)支持。