創(chuàng)建成功工程項目管理，必備七大要素！

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　　什么是成功的項目管理?成功的項目管理應(yīng)該是通過科學(xué)、有效、人性化的管理手段實現(xiàn)合同所約定的各項管理目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)和項目制定的各項指標(biāo)，同時兼顧社會的各種需求，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的最大化。

　　項目管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，縱觀大量成功項目管理，并結(jié)合自我管理實踐，我認(rèn)為至少具備以下七大要素。 

　　一、堅強的領(lǐng)導(dǎo)核心

　　作為一個項目部，項目經(jīng)理理所當(dāng)然地居于管理的核心位置，他的組織、管理、溝通及協(xié)調(diào)能力，甚至人格魅力都是極為重要的。一個項目的成敗，可以說項目經(jīng)理起到了決定性作用，因為他是統(tǒng)領(lǐng)項目的最高決策者。一個具有全局眼光、高屋建瓴的領(lǐng)導(dǎo)者，能在千頭萬緒中抓住要害，關(guān)注重點，又能對下充分授權(quán)，抓大放小。

　　一個項目僅有強悍的項目經(jīng)理是不夠的，做為項目班子核心的項目總工、生產(chǎn)經(jīng)理、合約經(jīng)理和安全總監(jiān)如同左膀右臂，缺一不可。他們分管著技術(shù)、質(zhì)量、進度、成本、合約及安全等方面，組成了項目管理的全部要素，這幾方面互為制約又相輔相成。因此，將項目班子成員緊密團結(jié)在項目經(jīng)理周圍，方可確保令出一致、禁行令止、互為支持。項目班子既要講民主，大事一起商量，開誠布公，不獨斷，不專行;同時，也要講集中，在充分調(diào)查事實、協(xié)調(diào)各方意見的情況下，進行意見的統(tǒng)一。在形成一致的意見后，無論對內(nèi)、對外都應(yīng)政令一致，步調(diào)統(tǒng)一。如此，組成一個堅強的項目管理班子，其效率、執(zhí)行力都將事半功倍，是成功的項目管理的關(guān)鍵要素。

　　二、成功的團隊建設(shè)

　　一個項目部管理人員多則上百人，少則數(shù)十人，共同組成一個項目管理團隊。作為施工單位的建設(shè)者，經(jīng)常轉(zhuǎn)戰(zhàn)大江南北、居無定所，正如“鐵打的營盤流水的兵”，這樣的項目管理團隊是有其特殊性的。項目管理部，實際上是一個臨時機構(gòu)，它隨著項目的開工而成立，隨著項目的完工而解散，中間不斷有人抽調(diào)而走，也有補充進來，人際關(guān)系的變幻、工作內(nèi)容的更迭時刻都在發(fā)生。那么，這樣的一個團隊，我們?nèi)绾稳ゴ蛟?，如何像李云龍一樣去塑?ldquo;亮劍”精神，不管時空如何變幻，精神常在、斗志永存?

　　工程自身的特性注定了項目管理的艱苦、枯燥，再加之繁重的工作任務(wù)、巨大的精神壓力，情緒壓抑很普遍，由此項目的人性化管理就顯得非常重要。它需要營造一個快樂的工作氛圍，通過組織各類活動，比如旅游、球類比賽、演講比賽、文藝演出等，甚至不時的項目聚餐，以充分發(fā)揮特別是年青管理人員的才華，緩解緊張情緒，加強項目凝聚力，提升項目戰(zhàn)斗力。這些活動，做為項目領(lǐng)導(dǎo)班子，不但要大力提倡和支持，還應(yīng)該盡可能地參加，其效果是很明顯的。

　　三、前瞻的管理策劃

　　古人云：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。項目策劃是整個項目管理的思想和靈魂，對整個項目管理具有戰(zhàn)略性的指導(dǎo)意義。項目管理的內(nèi)容非常廣泛，如果沒有系統(tǒng)的具有前瞻性的項目管理策劃，遇事論事，必然會處處受制、造成盲目行事。“項目不是在結(jié)束時失敗，而是在開始時失敗”，由此說明項目管理策劃的重要性。

　　項目管理策劃應(yīng)該在項目成立之初展開，一般包括管理目標(biāo)、管理模式、組織架構(gòu)、項目經(jīng)理授權(quán)、總進度計劃、現(xiàn)場管理人員流量、分包方案、 物資采購方案、施工機械及監(jiān)測設(shè)備配置方案、辦公設(shè)備配置計劃、現(xiàn)場臨建方案、臨水臨電方案、總平面布置計劃、主要技術(shù)方案、現(xiàn)場作業(yè)人員流量、資金流量計劃及預(yù)算成本等十幾個方面。項目管理策劃由項目部配合總部機構(gòu)聯(lián)合編制，應(yīng)切合實際，科學(xué)合理，具有可操作性。策劃經(jīng)內(nèi)部審批后，進行項目全體管理人員交底，做到人人熟知，自覺執(zhí)行，貫徹落實。實施過程中，不斷對照檢查，及時糾偏，確保大方向不錯，大目標(biāo)不偏。

　　四、嚴(yán)格的制度考核

　　項目最有效的管理仍然是制度，建立系統(tǒng)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，是整個項目管理體系運行的保障。這里的制度，含義廣泛，不僅包括對項目內(nèi)部管理制度，比如各項例會制度、崗位責(zé)任制、人員考核制度及內(nèi)部工作流程等，還包括工期、質(zhì)量、安全、文明施工等方面的具體考核辦法，比如對工期，在確定各節(jié)點目標(biāo)時，應(yīng)與分包商簽訂目標(biāo)責(zé)任狀，約定獎罰額度，嚴(yán)格進行過程和節(jié)點考核，并及時兌現(xiàn)。同時，還應(yīng)建立專項總包和分包管理制度，明確總、分包管理職責(zé)，管理流程和管理要求等。

　　大多數(shù)企業(yè)都制定有各項項目管理制度，但不能原封照搬。每個項目都有其自身的特點，在制訂各項制度時應(yīng)結(jié)合自身情況予以調(diào)整，甚至很多制度需重新或自創(chuàng)制定。制度的制定必須要可執(zhí)行，我們時常發(fā)現(xiàn)很多目標(biāo)的約定過高，一開始就料定難以完成，可是迫于某種壓力仍然簽訂，最后無法完成，難以執(zhí)行處罰，破壞了制度的嚴(yán)肅性。

　　五、謹(jǐn)慎的分包選擇

　　我們常說“成也勞務(wù)，敗也勞務(wù)”，可見，分包選擇非常重要。國內(nèi)建筑市場經(jīng)過近三十年的高速發(fā)展，特別是這些年擴大內(nèi)需政策促成了建筑市場的極大繁榮，造就了一大批有實力的專業(yè)分包和勞務(wù)分包隊伍。特別是勞務(wù)分包隊伍，吸收了大量的農(nóng)村剩余勞動力，主管部門也逐步進行了規(guī)范管理，大量勞務(wù)公司得以成立。但是，不可否認(rèn)，這些分包多為個體行為，“掛羊頭賣狗肉”的空殼現(xiàn)象居多。勞務(wù)公司沒有相應(yīng)的管理機構(gòu)，更談不上管理，也沒有相對固定的熟練工人，法律債務(wù)的執(zhí)行能力很差，遇到勞資糾紛或工傷糾紛就采取回避、躲藏或推諉的方式，將總承包商推到前面。

　　因此，大多數(shù)公司選擇長期合作的分包隊伍，但是這樣的隊伍是很有限的。隨著公司合同額的急劇增大，承接的項目越來越多，原有的分包遠遠滿足不了工程的需要，出現(xiàn)了分包亂拉工人、找臨時工的情況，對工程進度、質(zhì)量等方面的管理造成不良影響。為此，總承包商嘗試引進新的隊伍，尋求擴大分包選擇空間。但是，由于對新隊伍了解不深，加之這些隊伍良莠不齊，對比原有的隊伍反而感覺有較大差距，甚至有些隊伍中途撒手不干，直接導(dǎo)致總承包商不敢大膽使用，成為目前不少建筑企業(yè)遇到的兩難問題。

　　即使如此，培育、壯大長期合作的分包隊伍仍是建筑企業(yè)發(fā)展的必由之路，培育一支關(guān)鍵時候拉得出、沖得上、打得勝的分包隊伍是做好項目的保證。這需要從公開招投標(biāo)、履約保證金的交納、勞務(wù)來源的控制、實名制的推行、工人工資的發(fā)放等方面加強管理，以降低管理風(fēng)險。

　　六、有力的技術(shù)保障

　　這些年來，國外建筑師造型各異的設(shè)計紛紛在國內(nèi)“落地生根”，比如著名的國家大劇院、央視新址、國家體育場、國家游泳館、昆明新機場等。這些設(shè)計極為大膽，均為異形空間結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，很多技術(shù)都是世界上首次采用。

　　面對這些超大、復(fù)雜的結(jié)構(gòu)，強有力的技術(shù)保障尤為重要。比如國家大劇院整個網(wǎng)殼結(jié)構(gòu)的預(yù)起拱控制，以確保網(wǎng)殼曲線、弧度等最終符合設(shè)計要求;央視新址兩個巨大的懸臂鋼結(jié)構(gòu)，如何進行預(yù)起拱及確保準(zhǔn)確合龍的問題;國家體育場大量不規(guī)則的異型鋼結(jié)構(gòu)的加工制作和安裝問題;昆明新機場七條巨型鋼彩帶彎扭構(gòu)件的加工制作及安裝問題等。

　　這些技術(shù)問題大多數(shù)都是世界級的，是挑戰(zhàn)也是機遇。項目部必須配備足夠的技術(shù)管理人員，由一名經(jīng)驗豐富、堅毅干練的帶頭人負(fù)責(zé)，進行大量繁雜、細致的技術(shù)工作。同時，也需要借助國內(nèi)資深專家的力量，進行廣泛的咨詢、論證和鑒定。除這些引人關(guān)注的關(guān)鍵技術(shù)問題之外，更多的技術(shù)問題是零碎、繁瑣的，比如圖紙、測量、試驗、資料及深化設(shè)計等，做為技術(shù)負(fù)責(zé)人必須時刻關(guān)注這些問題，安排合適、勝任的人員，并要有較強的預(yù)見性和計劃性，通過技術(shù)例會制度進行布置、落實及檢查，避免意外問題發(fā)生，以造成不良影響和不必要的損失。

　　七、有效的風(fēng)險控制

　　不容置疑，當(dāng)前建筑市場特別是公共建筑等高端領(lǐng)域的競爭已經(jīng)到了白熱化程度，不少企業(yè)為了中標(biāo)獲取合同額、提升企業(yè)知名度，被迫接受巨額墊資、工期嚴(yán)重壓縮及大量業(yè)主切割分包等條件，采取低價中標(biāo)等方式求得生存和發(fā)展，這些無疑加大了項目管理風(fēng)險。作為目前國內(nèi)普遍存在的客觀形勢，短時間內(nèi)很難改變，為此，就必須認(rèn)真分析項目管理風(fēng)險，采取有效的風(fēng)險控制措施。風(fēng)險管理至少應(yīng)包括合同風(fēng)險、工期風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、安全風(fēng)險、成本風(fēng)險及勞務(wù)風(fēng)險等方面。

　　對于合同風(fēng)險，主要通過耐心、細致的合同談判工作盡量加以避免，對明顯不合理、不公平的條款需做大量的說服工作，對于每項條款都應(yīng)仔細分析、推敲，避免合同重大誤解和陷阱。

　　對于工期風(fēng)險，往往是因為投標(biāo)時由業(yè)主規(guī)定且必須響應(yīng)招標(biāo)文件形成的。這些嚴(yán)重壓縮的工期，還經(jīng)常伴隨著巨額的延期處罰。面對這種情況，一方面需要強有力的施工組織，先強內(nèi)功，確保工程順利推進;另一方面，利用不可抗力因素、工程款支付及非承包商自身原因，加強工期索賠。最為關(guān)鍵的是，利用工程進展順利的有利形勢，營造雙方融洽的氛圍，不失時機地簽訂工期補充協(xié)議，或重新確定業(yè)主認(rèn)可的工期節(jié)點目標(biāo)，以化解工期風(fēng)險。

　　對于質(zhì)量風(fēng)險，有些業(yè)主不切實際地確定過高的質(zhì)量目標(biāo)，由于工程自身條件限制而難以達到，合同中卻約定了較大額度的獎罰。面對這樣的問題，應(yīng)切實抓好工程質(zhì)量，爭取本應(yīng)可取得的質(zhì)量獎項，避免因質(zhì)量問題在結(jié)算時受到制約。同時，也要耐心向業(yè)主解釋，取得諒解，同意降低質(zhì)量獲獎目標(biāo)。

　　安全風(fēng)險是一個較為嚴(yán)峻的問題，很多地區(qū)制定了專門針對建筑企業(yè)因死亡事故要求退出當(dāng)?shù)亟ㄖ袌龌蛲Ｖ挂欢〞r間投標(biāo)的規(guī)定，且當(dāng)前對工人的傷亡賠償額與日俱增，一旦發(fā)生安全事故對于一個項目、一個企業(yè)可能都是致命的打擊。因此，加強安全防范、加大安全投入、杜絕死亡事故的發(fā)生是規(guī)避安全風(fēng)險的當(dāng)務(wù)之急。

　　成本風(fēng)險是每個項目必須面對的切實問題，激烈的市場競爭，普遍的低價中標(biāo)，不規(guī)范的業(yè)主行為，加劇了成本風(fēng)險。針對成本風(fēng)險，應(yīng)逐項認(rèn)真分析，采取切實可行的開源節(jié)流方法。對虧損項目，可從分包競標(biāo)、材料公開招標(biāo)方面低價選擇，嚴(yán)格控制成本支出。同時，運用設(shè)計變更或改變做法等方式，是避免虧損的有效途徑。

　　勞務(wù)風(fēng)險也是一個不可忽視的問題。選擇一個實力雄厚、管理有序、講求信譽的勞務(wù)分包，可有效降低工期、質(zhì)量及安全管理等帶來的風(fēng)險。工人工資發(fā)放、工傷賠償糾紛等問題，已經(jīng)成為近年來社會、政府關(guān)注的焦點，必須引起高度重視，應(yīng)在勞動合同簽訂、實名制落實、勞資發(fā)放監(jiān)控、工人上訪有效管理等方面加大管理力度，建立規(guī)則制度和預(yù)案，由專人負(fù)責(zé)日常管理，成立突發(fā)事件處理小組，才能較好地控制勞務(wù)風(fēng)險。

　　當(dāng)然，一個成功的項目管理，還有其他很多因素促成，并均有其自身的特點。項目管理是一項繁重、艱苦的工作，需要付出大量的心血、智慧和汗水，期盼通過廣大工程建設(shè)者的不懈努力，不斷總結(jié)，相互交流，將項目管理水平推向前進。

　　(以上內(nèi)容節(jié)選自《成功項目管理的七大要素》，作者：唐際宇