技改工程分包管理系統(tǒng)

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　　工程項(xiàng)目的技術(shù)改造管理是技術(shù)改造管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)和重要組成部分，包括從項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備、具體實(shí)施到竣工考核各階段的組織管理工作。技改項(xiàng)目施工過程涉及到各種專業(yè),協(xié)調(diào)工作牽涉面廣且瑣碎,再加上目前大部分施工企業(yè)的分包專業(yè)化市場還沒有完全建立，在分包單位的選擇上還處于熟隊(duì)伍、熟人介紹等，沒有完善和嚴(yán)格的選擇標(biāo)準(zhǔn)和制度;加之在施工過程中管理粗放，以致總包管理部分失控，使經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大。。因此為了更好的保證建筑項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，很多的工程企業(yè)選擇通過項(xiàng)目管理系統(tǒng)的方式來進(jìn)行管理。

　　一、在技改工程項(xiàng)目分包管理過程中存在哪些相關(guān)的問題?

　　1、分包施工企業(yè)為追求經(jīng)濟(jì)利益，在材料質(zhì)量方面存在以次充好的問題，對(duì)施工合同中詳細(xì)指明的材料品質(zhì)、品牌和相關(guān)的性能參數(shù)置之不理，使得施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范、規(guī)程和設(shè)計(jì)文件要求，也給總包方帶來經(jīng)濟(jì)和名譽(yù)的損失。

　　2、部分分包商以前分包的工程項(xiàng)目相對(duì)簡單，專業(yè)化程度低，甚至沒有配備專業(yè)管理人員，且即使配備了管理人員，其經(jīng)驗(yàn)和水平也相對(duì)不足，不能培養(yǎng)一支穩(wěn)定的技術(shù)工人隊(duì)伍，素質(zhì)難以提高;當(dāng)分包技術(shù)含量相對(duì)較高的項(xiàng)目時(shí)，其劣勢就會(huì)顯現(xiàn)，不僅自身工程質(zhì)量和進(jìn)度難以保證，還會(huì)阻礙總包方的總體管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，拖累總包方的管理水平。

　　3、合同管理混亂：工程項(xiàng)目內(nèi)容較多，尤其一些大型工程，由于規(guī)模大，單位工程較多，在專業(yè)工程分包過程中涵蓋范圍難以準(zhǔn)確，形成分包合同工程內(nèi)容與分包結(jié)算工程內(nèi)容不一致;在簽訂分包合同時(shí)定價(jià)隨意，形成主要經(jīng)濟(jì)條款不準(zhǔn)確，分包合同的計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及依據(jù)與總包合同不一致;合同管理混亂等情況出現(xiàn)。

　　為了更好的對(duì)工程項(xiàng)目的分包進(jìn)行管理，泛普軟件的工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)對(duì)于項(xiàng)目分包的管理方案做出了相應(yīng)的設(shè)計(jì)。

　　二、泛普軟件的工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)在分包方面的管理方案：

　　1、方便快捷的合同管理及成本計(jì)算

　　此處對(duì)工程合同進(jìn)行管理，將工程細(xì)目與合同一一對(duì)應(yīng)，同時(shí)系統(tǒng)將根據(jù)評(píng)估階段細(xì)目的人工、材料、機(jī)械評(píng)估使用量，對(duì)合同各項(xiàng)信息進(jìn)行調(diào)整。將定額拆分為“主材”、“地材”、“勞務(wù)費(fèi)”等各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)欄位進(jìn)行計(jì)算。

　　2、材料的進(jìn)出場及庫存管理

　　系統(tǒng)針對(duì)工程項(xiàng)目中，材料的成本占整個(gè)工程成本比重很大這一特點(diǎn)，專門定制了對(duì)材料使用情況的進(jìn)出場管理，以及材料庫存信息管理。

　　3、施工管理

　　施工管理與設(shè)計(jì)、采購管理相比，具有現(xiàn)場管理、協(xié)作方多等特點(diǎn)，施工管理實(shí)質(zhì)是施工分包管理。施工管理模塊劃分為施工計(jì)劃管理、施工技術(shù)準(zhǔn)備、施工資源準(zhǔn)備、開工管理、現(xiàn)場進(jìn)度費(fèi)用HSE質(zhì)量管理、驗(yàn)收管理等部分，具體包括施工方案、施工組織設(shè)計(jì)、施工圖交底記錄、供圖進(jìn)度跟蹤與催交、設(shè)備到貨跟蹤與催交、工作聯(lián)系單、問題整改單、現(xiàn)場變更、現(xiàn)場簽證、合同計(jì)量與支付、工程劃分和驗(yàn)收等。