馬鋼項目管理模式（3）

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9)加強目標、責任管理、建立以實現(xiàn)項目目標管理的激勵機制
面對各項目目標(投資、進度、質(zhì)量、安全)的實現(xiàn)有一定的難度，要想實現(xiàn)“四大”目標，必須實行風險激勵機制;在“十五”基建技改項目建設中，全面實行項目目標責任風險抵押與工程進度節(jié)點考核。對參與項目部人員實行項目目標責任風險抵押考核，增強了工程管理人員的工作責任心，極大地調(diào)動了大家的工作熱情。對設計、施工、監(jiān)理等單位實施工程綜合進度節(jié)點考核，按進度節(jié)點獎罰，不僅對工程建設的主力軍施工單位起到了促進作用，同時，也充分發(fā)揮了設計、施工、監(jiān)理等單位的主觀能動性，鼓勵他們運用工程施工及管理中擁有的豐富經(jīng)驗，大膽處理施工過程中出現(xiàn)的問題，主動、及時與業(yè)主聯(lián)系與溝通，做到不等不靠，為實現(xiàn)項目的目標進度贏得了寶貴的時間。

10)控制工程項目投資，重點抓住設計與施工兩個主要環(huán)節(jié)
設計作為工程建設的靈魂，是建設方案的構想和藍圖，施工是由藍圖變?yōu)楝F(xiàn)實的實施過程，而施工階段也是建筑安裝花錢最多，容易出質(zhì)量、安全事故，影響工程進度的階段。通過抓設計管理，樹立設計在工程實施階段的龍頭地位。能否以較少的投資，取得較高的投資效益，在很大程度上取決于設計方案水平的高低和設計質(zhì)量的好壞。從設計合同簽訂時抓起，把限額設計納入合同特殊條款，并對設計院按合同考核。由專業(yè)管理部門和生產(chǎn)單位技術人員組成的專業(yè)組，從設計技術協(xié)議開始到施工圖審查，進行全過程的動態(tài)管理。既滿足了生產(chǎn)實際需要，又有效地控制了工程投資，還為設計單位提高了保障條件，及時滿足設計需要。加強施工過程控制，盡量減少設計變更和現(xiàn)場簽證，在設計變更上，建立了凡需設計變更，工程簽證的，必須經(jīng)監(jiān)理工程師確認，甲方代表審批后方能實施的制度，避免由此而引發(fā)的投資膨脹及工期拖延。

11)堅持業(yè)主方在項目管理過程中的主導地位
在項目管理過程申，從招標、評標、定標，直到施工中需甲方代表協(xié)調(diào)的工作，都按有關規(guī)定及合同要求，將工程的管理工作落實到人，在不同專業(yè)、不同區(qū)域派出管理、協(xié)調(diào)能力強的甲方代表，及時處理、協(xié)調(diào)施工中應由業(yè)主負責解決約有關實際問題，抓好合同管理，使信息系統(tǒng)暢通無阻，嚴格按合同條款辦事。在“矩陣式”項目管理組織中，通過設立設計管理工程師、設備管理工程師、施工管理工程師，使基建技改部的業(yè)務管理與項目部的工程實施管理融為一體，專業(yè)管理與業(yè)務管理做到了有機結合。在工程業(yè)務工作開展的同時，及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，切實做到了對投資的過程控制和管理。

12)加強工程項目信息化管理
項目的信息作為項目執(zhí)行過程溝通的最基本的前提條件，是進行項目管理的基礎，項目信息在項目實施過程中有非常重要的作用，項目信息是否準確，項目信息是否及時傳遞給項目利害關系者，將決定項目的成敗;在“十五”基建技改項目建設中，其項目信息量之大是無法用人工統(tǒng)計出來的，為了將項目的決策信息及時傳遞給項目利害關系者，我們投入大量的設備、人力，于 2002年建設開通了基建技改信息網(wǎng)站，將工程項目管理中涉及到的項目計劃、工作計劃、招標信息、投資分析、網(wǎng)絡進度、管理制度、圖紙資料信息、設計動態(tài)、設備動態(tài)、項目進展分析等信息在網(wǎng)上發(fā)布，實現(xiàn)了公司內(nèi)部工程信息資源的共享，提高了工作效率，確保了工程進度。

13)加強了對工程效能監(jiān)察管理
以公司紀委、監(jiān)察部門組成的監(jiān)察組實施全過程的監(jiān)察，深入到各項目部、各環(huán)節(jié)、各工作程序上，特別在招投標上全過程參與、全過程監(jiān)督，即保證了招標投標的公平、公正、公開的競爭環(huán)境，又監(jiān)察所有參與項目管理人員的工作責任心和素質(zhì)，對推動工程建設提供了有力的保證。

二、按新的項目管理模式運作，創(chuàng)新項目目標實現(xiàn)