認清工作目標,有的放矢的高效工作

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　　這個有些意外的情節(jié)讓我不禁想到在項目管理的日常工作中，類似的情形也是屢屢發(fā)生的。我們時常加班加點，任勞任怨，在分析解決問題的過程中費盡周折，付出很多，但是領導、客戶要看到的是實實在在的結果?？傊?，一定要清楚我們服務的對象是誰，服務對象要看到的結果是什么，即我們的最終工作目標是什么。要有的放矢地分析并找到達到目標的方式方法。

　　本人在一家外資公司軟件測試部門擔任研發(fā)測試Beijing Site Coordinator，主要負責國外項目在北京區(qū)測試的人力資源計劃調配，每月向國外總部的PM匯報北京的資源預算。作為北京區(qū)域的接口，這個職位既需要和北京的各個測試組經理定期溝通更新測試資源計劃，又要及時向國外的項目經理匯報預算并得到他們的批準確認。使得項目(Project)與各個功能模塊測試組(Line)達到協(xié)調統(tǒng)一。

　　剛開始接手這項工作的時候，我并沒有過多考慮多方溝通的有效性和總部對全盤預算的計劃要求，只簡單認為我們把北京區(qū)的預算做細做好，匯總給總部就好了。(既忽略了工作目標的關鍵要求，又沒有做好詳細的實施計劃)。我召集了北京的各個測試組經理和相關負責測試工程師反復討論，收集意見，匯總審查，不斷更新，歷時幾日，最終制定出北京測試中心針對各個國外項目的詳細資源預算。然而很快這份預算計劃就被總部予以否定，預算過高，必須根據(jù)總部要求做全面調整。北京方的相關人員都有些忿忿不平。blog.mypm.net

　　有了一次教訓，我開始總結思考雙方沖突的關鍵原因。

　　(1)總部方面沒有提供可供參考的測試計劃和時間計劃，沒有指出具體哪些測試任務需要北京方面的支持，沒有給定預算的大致范圍。

　　(2)北京測試組在沒有測試計劃參考的情況下，根據(jù)以往項目測試經驗預估測試資源。出于周全考慮，預留了一定Buffer,使得最終預算高于總部設想的預算。

　　(3)北京與總部之間溝通渠道不清晰，涉及人員太多，國家之間存在時差，無法及時溝通，從預算制定到匯報到批準的時間太過緊張。項目經理圈子

　　分析了問題所在，還要清楚總部的最終要求是要合理調整降低預算，向著這個關鍵目標，這次我們針對問題采取相應措施，進行有目的的溝通和規(guī)劃。首先向總部相應的PM索取項目測試計劃，測試范圍，以及總部的預算范圍要求。并且整理出一份北京測試組經理和總部項目經理的詳細人員名單，使得每條Line和每個project有明確的接口。之后重新審查先前北京區(qū)做的預算，根據(jù)測試計劃和范圍，去除不必要的資源安排。把不清晰的測試任務直接和總部PM做確認。就這樣我和北京測試組的負責人把所有項目預算都排查了一遍。符合總部要求的列在一邊;預算與總部還是有差距的，列出高預算的必要性和降低預算的風險提交總部審批。

　　這次總部肯定了我們的工作，認真分析了我們高出總部預計預算部分的必要性并予以了批準。在我的建議下，以后每月的預算更新都會早做準備工作，早開始，使得各方的溝通更加充分，制定的預算結果更加準確可靠。這種針對對象目標，有的放矢有條不紊地的規(guī)劃工作的方法讓我受益匪淺。

　　項目管理涉及的知識與技能方方面面，只有注重平日逐漸學習積累，在工作和生活中不斷留意與總結運用，才會使自己的工作越來越得心應手。