不是成本，而是投資

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     褪盡草莽氣

　　江湖道義也好，契約精神也罷，維系廠商關(guān)系的根本點(diǎn)不在于別處，而在于利益。

　　一位剛從大型企業(yè)辭職創(chuàng)業(yè)的朋友跟我說，他新成立公司的代理商，基本上都是原行業(yè)內(nèi)的朋友，甚至有些還是原單位的經(jīng)銷商。這在新生企業(yè)中非常普遍。

　　我不否認(rèn)行業(yè)人脈起到了極其重要的資源整合與嫁接作用，但為了“逐利”而達(dá)成一致目標(biāo)和美好愿景，才是根本所在。行業(yè)內(nèi)的朋友與原單位的經(jīng)銷商之所以愿意成為其代理商，是因?yàn)樗麄冇X得能從你那里獲得新的利益。

　　娃哈哈的老板宗慶后每年花60%時間奔赴在市場一線，與渠道商面對面溝通交流，這被眾多媒體渲染得極富人情味。

　　門外看熱鬧，門內(nèi)看行道。宗慶后以身作則來到渠道伙伴們面前，強(qiáng)調(diào)的無非是彼此關(guān)系的利益共同點(diǎn)，同時施加個人在行業(yè)內(nèi)的影響，進(jìn)一步加固和推進(jìn)利益共存關(guān)系。這一點(diǎn)在日后“達(dá)娃之爭”中得到了全部印證。

　　利益的高度統(tǒng)一，才有市場行為的高度統(tǒng)一

　　在整個通信業(yè)界，也很難找到像深圳華為這樣一個獨(dú)特的企業(yè)樣本。

　　深圳華為創(chuàng)始人任正非20世紀(jì)80年代開始代理銷售電話交換機(jī)，從吃盡閉門羹開始，到現(xiàn)在全球擁有數(shù)千家認(rèn)證代理商（金牌代理、銀牌代理、行業(yè)代理等），2012年上半年企業(yè)銷售規(guī)模高達(dá)1027億元，其中渠道銷售占據(jù)半壁江山。

　　驕人的業(yè)績背后，是華為將發(fā)展和培育代理商當(dāng)作企業(yè)投資責(zé)任的真相。

　　大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部，員工工資是成本的重要組成部分。企業(yè)為追求當(dāng)期利益，一般考慮的都是如何控制或削減工資。而“工資低，員工走”，恰是員工與企業(yè)博弈后的慘淡結(jié)局。

　　與之相反，華為多年來一直主張將員工工資當(dāng)成企業(yè)投資行為。投資，人人皆知有風(fēng)險，但更有回報，投資越大也往往意味回報越大。華為對大學(xué)畢業(yè)生開出萬元月薪的高價，絕不是業(yè)內(nèi)作秀，而是搭出了一個中國學(xué)歷層次最高的人才聚集基地。

　　同理，當(dāng)許多企業(yè)把渠道伙伴視為生意伙伴來爭利或設(shè)防之時，華為卻將渠道培訓(xùn)認(rèn)證、區(qū)域客戶考察接待、甚至是新產(chǎn)品“賠己貼利”等“利他”行為視為投資。

　　湯圣平在《走出華為》中提到：華為總部原來只有區(qū)區(qū)3人接待區(qū)域代理商，后來迅速組建30人左右的團(tuán)隊(duì)，直接服務(wù)客戶接待（幕后多達(dá)數(shù)百名的服務(wù)者不計(jì)算在內(nèi)）。這與其他通信設(shè)備類企業(yè)相比，風(fēng)格迥然相異，差距由此拉開。

　　這種企業(yè)肯“舍利”、讓代理商多“獲利”的廠商經(jīng)營模式，還讓我在某天走訪一家華為代理商時，被深深地吸引和震憾：華為代理商的員工著裝整潔統(tǒng)一，禮儀用語專業(yè)規(guī)范，對華為的產(chǎn)品介紹如數(shù)家珍，讓人感覺這根本不是一家代理公司，而是華為的一家直屬分支機(jī)構(gòu)。

　　我覺得，這種廠商一體化的高度統(tǒng)一，絕不僅僅是代理商對廠家企業(yè)文化的被動復(fù)制與模仿，而是雙方最終利益契合后的奇特效果。對聰明的廠商而言，只有基于利益的高度統(tǒng)一，才會有市場行為的高度統(tǒng)一。

　　圍繞“利”去做文章，同時又為對方有“益”而著想，這種利益上的對稱，將成為解決廠商關(guān)系失衡的現(xiàn)實(shí)選擇。

　　強(qiáng)化渠道商的競爭力，提高渠道商的影響力，增加渠道商的贏利力，是考量廠家是否稱職的投資責(zé)任，而非成本擔(dān)當(dāng)。

　　利益面前，不去花拳繡腿，不描表面文章，肯在獲利之前出錢，肯在收益之時讓利，這才是延續(xù)和發(fā)展廠商關(guān)系的江湖法則。

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