醫(yī)院財務(wù)管理與成本控制契合下的路徑構(gòu)建

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     醫(yī)院在建立內(nèi)涵發(fā)展道路時需要從兩個路徑上下工夫，即業(yè)務(wù)路徑和成本控制路徑，而本文僅考察后者。基于會計學(xué)原理在審視成本控制問題，似乎只關(guān)注于對成本的事后加總過程。不難發(fā)現(xiàn)，這種事后控制模式難以滿足醫(yī)院的內(nèi)涵發(fā)展要求。正因如此，筆者提出了“應(yīng)形成財務(wù)管理與成本控制的契合態(tài)勢”，在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)成本控制涵蓋到事前和事中階段。

　　從現(xiàn)有文獻(xiàn)中可以看出，同行對于二者的契合態(tài)勢并不重視。根據(jù)討論視角，往往將財務(wù)管理與資金相聯(lián)系，將成本控制與業(yè)務(wù)實施過程相聯(lián)系。實則不然，二者只是同一事物的兩個側(cè)面，即財務(wù)管理的對象為貨幣層面的資產(chǎn)，成本控制的對象為實物層面的資產(chǎn)而已。通過建立二維一體的約束機(jī)制，將推動醫(yī)院在成本控制領(lǐng)域的效果。

　　1.問題分析框架的引入

　　若要形成二者的契合態(tài)勢，須在一定的理論框架內(nèi)來進(jìn)行。此處，將在目標(biāo)定位、預(yù)算管理、成本分解等三個方面建立起分析框架。

　　二者契合下的目標(biāo)定位。醫(yī)院作為組織的一種類型，仍然存有經(jīng)濟(jì)與社會兩種目標(biāo)導(dǎo)向。前者在醫(yī)院體制變革過程中，應(yīng)成為管理層特別關(guān)注的因素；而對于后者而言，其不僅受到醫(yī)院社會功能的決定，也是組織自身的社會性使然。正因醫(yī)院存在著這兩種經(jīng)營目標(biāo)，便要求其須在一定限度內(nèi)實施二維一體的約束機(jī)制。如，在成本控制領(lǐng)域應(yīng)拋開“工具理性”，而在人文要素驅(qū)使下進(jìn)行柔性化處理。

　　二者契合下的預(yù)算管理。預(yù)算管理也可被稱作“全面預(yù)算管理”，其不僅發(fā)端于資金概算階段，還邏輯延伸到資金使用監(jiān)管以及回籠階段。就其實施載體而言，應(yīng)是醫(yī)院財務(wù)管理的主要內(nèi)容。在預(yù)算管理中，須重點關(guān)注于資金使用階段，并且該階段也是實施二者契合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

　　二者契合下的成本分解。之所以提出成本分解，可以從克服“偷懶”和“機(jī)會主義動機(jī)”上來認(rèn)識。目前，包括醫(yī)院在內(nèi)的業(yè)務(wù)組織都以團(tuán)隊協(xié)作為經(jīng)營的主導(dǎo)特征，這就使得在技術(shù)不可分性和資產(chǎn)不可分性的二重因素影響下，促使財務(wù)管理部門難以獲取成本發(fā)生的具體根源和相關(guān)責(zé)任人等。因此，通過成本的逆向分解，就把成本控制的壓力具體到人頭了。

　　以上分析框架，就為下文的討論建立起的理論基礎(chǔ)。上文已經(jīng)指出，財務(wù)管理的對象是貨幣資產(chǎn)。因此，認(rèn)識醫(yī)院成本控制存在的不足，也應(yīng)圍繞這一要件來展開

　　2.醫(yī)院財務(wù)管理存在的不足

　　組織視角上的不足。醫(yī)院以直線參謀型組織結(jié)構(gòu)作為組織形態(tài)，使得各科室形成了相對獨立的業(yè)務(wù)部門。這種相對獨立性導(dǎo)致了兩個方面的弊端：各科室擁有各自的利益訴求；各科室在獲取預(yù)算資金時往往會產(chǎn)生影響力成本。這樣一來，盡管財務(wù)人員對于貨幣化的資產(chǎn)在管理上似乎沒有問題，但對實物資產(chǎn)的利用率、節(jié)約使用方面卻無能為力。畢竟，各科室在使用實物資產(chǎn)時極易隱藏其機(jī)會主義行為。

　　制度視角上的不足。在配合財務(wù)管理時，各醫(yī)院都建立了科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?a href="http://keekorok-lodge.com/yuangong/jc/" target="_blank">績效管理辦法。該辦法大到對醫(yī)院的財務(wù)制度做出了解釋，小到對出差報銷標(biāo)準(zhǔn)都做出了規(guī)定。由此可見，制度層面應(yīng)不存在問題。實則不然，在財務(wù)人員有限理性的約束下，難以對原始憑證的真實和合理性做出準(zhǔn)確判斷。與此同時，以科室作為績效考核單位，將難以對科室成員的成本控制努力程度進(jìn)行細(xì)致界定，從而不利于激勵機(jī)制的實施。

　　人員視角上的不足。醫(yī)院作為專業(yè)技術(shù)組織，在資金的使用上主要流向了業(yè)務(wù)部門。盡管財務(wù)部門協(xié)同管理層能客觀審核業(yè)務(wù)部門的資金使用申請，但在資金的使用狀況、效益性等方面卻難以建立起監(jiān)管機(jī)制。這就表明，受財務(wù)人員知識結(jié)構(gòu)局限性的影響，難以準(zhǔn)確獲取各業(yè)務(wù)部門的資金使用信息。因此，人員結(jié)構(gòu)就存在著不足。

　　3.二者契合的路徑構(gòu)建

　　根據(jù)成本控制針對性的開展財務(wù)管理工作。目前醫(yī)院在沉淀成本的控制，以及流通成本的控制領(lǐng)域存在著不足。為此，這便成為了現(xiàn)階段醫(yī)院財務(wù)管理的工作重點。財務(wù)管理工作，具體通過對資金的預(yù)算、配置、使用監(jiān)管、效果評價等四個環(huán)節(jié)構(gòu)成。這就需要在資金預(yù)算環(huán)節(jié)，充分考察固定資產(chǎn)購置的必要性與可行性。并且，應(yīng)通過人員參與采購事項以及借助資產(chǎn)使用效果評價機(jī)制，來反饋資金的配置效率情況。

　　財務(wù)管理部門與業(yè)務(wù)部門展開靈活的分工協(xié)作。對于流通成本的控制而言，諸多醫(yī)院都通過與原材料供應(yīng)方建立長期的合作關(guān)系，來保證材料的供應(yīng)穩(wěn)定性和安全性。在此基礎(chǔ)上，財務(wù)管理部門應(yīng)會同業(yè)務(wù)部門就材料的承運(yùn)問題展開商討。在目前油價頻繁波動并存在上揚(yáng)態(tài)勢的背景下，財務(wù)管理部門應(yīng)在費用測算的基礎(chǔ)上，來決定是否使用自有車輛運(yùn)輸。關(guān)于這一點，財務(wù)管理部門應(yīng)給予專業(yè)回答。對于材料的庫存貨損等成本發(fā)生事項，財務(wù)管理部門與業(yè)務(wù)部門也應(yīng)展開靈活的分工協(xié)作。

　　財務(wù)管理人員應(yīng)對成本控制實際操作給予說明。成本控制體現(xiàn)為實際的成本最優(yōu)化操作，而實施具體操作的人員往往是一線醫(yī)務(wù)人員。受到專業(yè)背景與對事項關(guān)注程度等諸多因素的影響，一線醫(yī)務(wù)人員缺乏成本控制的具體知識和意識。因此，財務(wù)管理部門還應(yīng)通過培訓(xùn)、宣傳等活動來增強(qiáng)他們的成本控制能力與意識。

　　通過建立“財務(wù)管理”與“成本控制”的二維一體的約束機(jī)制，將推動醫(yī)院在成本控制領(lǐng)域的效果。二者契合下的路徑構(gòu)建，須在一定的理論分析框架內(nèi)來進(jìn)行。最后，本文權(quán)當(dāng)拋磚引玉之用。

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