物流成本管理方法

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1、明確物流成本管理的目的

企業(yè)在進(jìn)行物流成本管理時(shí)，首先要明確管理目的，有的放矢。一般情況下，企業(yè)物流成本管理的出發(fā)點(diǎn)是：(1) 通過掌握物流成本現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)企業(yè)物流中存在的主要問題；(2) 對(duì)各個(gè)物流相關(guān)部門進(jìn)行比較和評(píng)價(jià)；(3) 依據(jù)物流成本計(jì)算結(jié)果，制訂物流規(guī)劃、確立物流管理戰(zhàn)略；(4) 通過物流成本管理，發(fā)現(xiàn)降低物流成本的環(huán)節(jié)，強(qiáng)化總體物流管理。

2、掌握物流成本管理方法

準(zhǔn)確地進(jìn)行物流成本管理，必須掌握好物流成本管理方法，一般有以下幾種。

(1) 比較分析。①橫向比較：把企業(yè)的供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流、銷售物流、退貨物流和廢棄物物流 ( 有時(shí)包括流通加工和配送 ) 等各部分物流費(fèi)，分別計(jì)算出來，然后進(jìn)行橫向比較，看哪部分發(fā)生的物流費(fèi)用最多。如果是供應(yīng)物流費(fèi)用最多或者異常多，則再詳細(xì)查明原因，堵住漏洞，改進(jìn)管理方法，以便降低物流成本；②縱向比較：把企業(yè)歷年的各項(xiàng)物流費(fèi)用與當(dāng)年的物流費(fèi)用加以比較，如果增加了，再分析一下為什么增加，在哪個(gè)地方增加了，增加的原因是什么？假若增加的是無效物流費(fèi)，則立即改正；③計(jì)劃與實(shí)際比較：把企業(yè)當(dāng)年實(shí)際開支的物流費(fèi)與原來編制的物流預(yù)算進(jìn)行比較，如果超支了，分析一下超支的原因，在什么地方超支？這樣便能掌握企業(yè)物流管理中的問題和薄弱環(huán)節(jié)。

(2) 綜合評(píng)價(jià)。比如采用集裝箱運(yùn)輸，一可以簡(jiǎn)化包裝，節(jié)約包裝費(fèi)；二可以防雨、防曬，保證運(yùn)輸途中物品質(zhì)量；三可以起倉(cāng)庫作用，防盜、防火。但是，如果包裝由于簡(jiǎn)化而降低了包裝強(qiáng)度，貨物在倉(cāng)庫保管時(shí)則不能往高堆碼，浪費(fèi)庫房空間，降低倉(cāng)庫保管能力。由于簡(jiǎn)化包裝，可能還影響貨物的裝卸搬運(yùn)效率等等。那么，利用集裝箱運(yùn)輸是好還是壞呢 ? 就要用物流成本計(jì)算這一統(tǒng)一的尺度來綜合評(píng)價(jià)。分別算出上述各環(huán)節(jié)物流活動(dòng)的費(fèi)用，經(jīng)過全面分析后得出結(jié)論，這就是物流成本管理。即通過物流成本的綜合效益研究分析，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，從而加強(qiáng)物流管理。

(3) 排除法。在物流成本管理中有一種方法叫活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)管理，英文簡(jiǎn)稱 ABM(ActivieyBased Management) 。其中一種做法就是把物流相關(guān)的活動(dòng)劃分為兩類，一類是有附加價(jià)值的活動(dòng)，如出入庫、包裝、裝卸等與貨主直接相關(guān)的活動(dòng)；另一類是非附加價(jià)值的活動(dòng)，如開會(huì)、改變工序、維修機(jī)械設(shè)備等與貨主沒有直接關(guān)系的活動(dòng)。其實(shí)，在商品流通過程中，如果能采用直達(dá)送貨的話，則不必設(shè)立倉(cāng)庫或配送中心，實(shí)現(xiàn)零庫存，等于避免了物流中的非附加價(jià)值活動(dòng)。如果將上述非附加價(jià)值的活動(dòng)加以排除或盡量減少，就能節(jié)約物流費(fèi)用，達(dá)到物流管理的目的。

(4) 責(zé)任劃分。在生產(chǎn)企業(yè)里，物流的責(zé)任究竟在哪個(gè)部門？是物流部門還是銷售部門？客觀地講，物流本身的責(zé)任在物流部門，但責(zé)任的源頭卻是銷售部門或生產(chǎn)部門。以銷售物流為例，一般情況下，由銷售部門制訂銷售物流計(jì)劃，包括訂貨后幾天之內(nèi)送貨，接受訂貨的最小批量是多少等均由企業(yè)的銷售部門提出方案，定出原則。假若該企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)銷售的重要性，則可能決定當(dāng)天訂貨，次日送達(dá)。這樣的話訂貨批量大時(shí)，物流部門的送貨成本少，訂貨批量小時(shí)，送貨成本就增大，甚至過分頻繁、過少數(shù)量送貨造成的物流費(fèi)用增加，大大超過了擴(kuò)大銷售產(chǎn)生的價(jià)值，這種浪費(fèi)和損失，應(yīng)由銷售部門負(fù)責(zé)。分清類似的責(zé)任有利于控制物流總成本，防止銷售部門隨意改變配送計(jì)劃，堵住無意義、不產(chǎn)生任何附加價(jià)值的物流活動(dòng)。