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工程項目管理軟件系統(tǒng)

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企業(yè)成本的12種主要驅(qū)動因素

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 企業(yè)的成本是由若干成本驅(qū)動因素導(dǎo)致的，這里僅列舉12種主要驅(qū)動因素：

◇    規(guī)模經(jīng)濟

◇    學(xué)習曲線

◇    生產(chǎn)能力利用模式

◇    內(nèi)外部業(yè)務(wù)流程

◇    共享資源

◇    業(yè)務(wù)整合與外包

◇    時機選擇

◇    資本結(jié)構(gòu)

◇    產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

◇    地理位置

◇    機構(gòu)因素

◇    其它自主性政策

若干成本驅(qū)動因素結(jié)合起來，構(gòu)成了一項活動的成本。同一產(chǎn)業(yè)中的各個企業(yè)如果采取不同的價值鏈，那么它們之間重要的一個或多個成本驅(qū)動因素便可能互不相同。企業(yè)在一項活動中的相對成本地位，取決于它相對于重要成本驅(qū)動因素的地位。對成本驅(qū)動因素進行必要的分析研究有助于降低企業(yè)的綜合成本。

◎規(guī)模經(jīng)濟

通過更大批量生產(chǎn)與銷售來降低采購成本、分攤制造費用、研發(fā)費用和廣告費用，這種能力叫規(guī)模經(jīng)濟。它也可以是隨著一項活動規(guī)模的擴大，支持該項活動所需的基礎(chǔ)設(shè)施或間接費用的增長低于其擴大的比例。例如，一家汽車制造廠，隨著它生產(chǎn)一種款式的汽車的規(guī)模擴大，構(gòu)成這款汽車的多項成本可能隨之降低。

然而，規(guī)模與成本并不總是成反比的。當一項活動超過一定的規(guī)模時，可能出現(xiàn)的情況有：企業(yè)復(fù)雜的難于控制，管理費用上升；員工的積極性可能遭受挫傷，使人員費用上升；如果因此質(zhì)量難于保證，又會直接導(dǎo)致一連串的成本上升；還可能因為需求增長拉動原材料價格上漲；最不好的情況是，對應(yīng)一時市場所需的生產(chǎn)規(guī)模的擴大，會促使企業(yè)不得不投入相應(yīng)的人力、物力、財力構(gòu)建相應(yīng)的結(jié)構(gòu)（如龐大的銷售隊伍）以適應(yīng)生產(chǎn)的大規(guī)模，如果市場需求隨后出現(xiàn)波動或萎縮，企業(yè)將很可能陷入漫長的痛苦。這就是規(guī)模不經(jīng)濟。

◎?qū)W習曲線

學(xué)習可以提高效率、減少失誤，從而可以隨著時間的推移而使成本降低。這一成本降低的機制可以表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營活動的各個層面和環(huán)節(jié)，包括改變進度、改變安排、提高勞動效率、改變適于生產(chǎn)的產(chǎn)品設(shè)計、使收益增加、資產(chǎn)利用率提高、減少殘次率、增強反應(yīng)速度和準確性等等。學(xué)習還可以降低建設(shè)廠房、零售商店或其它設(shè)施的成本。企業(yè)持久的成本優(yōu)勢將主要來源于不斷和正確學(xué)習，而企業(yè)學(xué)習往往隨著管理人員對它投入的精力多少而變化。如果企業(yè)想要改善其成本地位，識別企業(yè)中的每一項活動中具體的學(xué)習機制及其學(xué)習速度和最佳指標將是十分必要的。學(xué)習本身可能需要增加一定的成本，但企業(yè)在學(xué)習上的投入往往能產(chǎn)生百倍的回報。

◎生產(chǎn)能力利用模式

生產(chǎn)能力利用率的提高，是把現(xiàn)有廠房、設(shè)備和人員的固定成本分攤到適度的大批量制造上。當企業(yè)的一項活動與大量固定成本相聯(lián)系時，這項活動的成本就會受到生產(chǎn)能力利用率的影響。一般說來，生產(chǎn)能力利用率越高，其相對成本就越低，反之相對成本就越高。

案例：格蘭仕的1條生產(chǎn)線頂法國人的6條

格蘭仕是在10年時間里崛起的世界上的最大的微波爐制造企業(yè)，2001年該公司產(chǎn)銷微波爐超過1200萬臺。格蘭仕的成功是其堅持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的結(jié)果。格蘭仕截止2001年共有48條生產(chǎn)線，但它的48條生產(chǎn)線的產(chǎn)能卻相當于法國人的288條生產(chǎn)線的產(chǎn)能。因為法國人一天工作6小時，一周工作4天，一周實際開工時間是24小時，而格蘭仕一天三班倒，一天的產(chǎn)量就相當于法國人一周的產(chǎn)量。

◎內(nèi)外部業(yè)務(wù)流程

這里所說的業(yè)務(wù)流程包括兩種情況：一是企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，一是企業(yè)與外部供應(yīng)商和經(jīng)銷商之間的業(yè)務(wù)流程。不同的業(yè)務(wù)運行模式，意味著成本存在差異。年銷售額超過近百億元人民幣的格力電器，其銷售人員最多時沒有超過23人，而規(guī)模同格力電器不相上下的美的空調(diào)事業(yè)部的業(yè)務(wù)人員近1000人，這是因為格力電器主要用經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員做市場，而美的主要依賴自己的銷售人員做市場，因此格力空調(diào)的銷售成本遠低于美的空調(diào)的銷售成本。內(nèi)部業(yè)務(wù)運行模式不同對成本的影響如本章下面部分即將列舉的GR公司在宣傳品制作與發(fā)放管理管理方面的流程，該流程在“創(chuàng)新”之前成本低，“創(chuàng)新”之后成本高。

◎資源共享

企業(yè)內(nèi)部或與外部組織間資源共享情況也會對企業(yè)的成本構(gòu)成直接影響。幾年前，美國汽車業(yè)三巨頭——通用、福特和戴姆勒—克萊斯勒宣布合作建立了一個世界上最大的與汽車零部件相關(guān)的網(wǎng)上市場，計劃每年購進2500億美元的零部件和相關(guān)物資。這個網(wǎng)上采購系統(tǒng)的建立可以為三家公司均帶來顯著的成本改善。以往的采購模式是，各汽車公司各自通知零部件供貨商參與競標，然后選擇條件最佳者簽訂供貨合同。這種采購模式，使得一輛價值2萬美元的汽車有一半成本要花在購買零部件上。采取聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)采購以后，每輛汽車的成本可以減少1000美元以上。此外，新的采購模式還使各公司的新產(chǎn)品設(shè)計成本、人力資源成本得到大幅度改善。內(nèi)部資源共享的例子不勝枚舉，一輛小汽車供公司的幾個職能部門使用和給公司的每一個部門職能配備一輛小汽車，對企業(yè)經(jīng)營成本多少會產(chǎn)生影響。

◎業(yè)務(wù)整合與外包

在有些情況下，通過前向一體化和后向一體化擴大業(yè)務(wù)范圍，可以較大幅度地降低成本；而在另外一些情況下，將業(yè)務(wù)外包給其他經(jīng)濟組織完成，同樣會使企業(yè)成本得到改善。當亨利·福特開始生產(chǎn)汽車時，福特公司所有的硬件都是依靠自己來生產(chǎn)的，從汽車輪胎到發(fā)動機以及車身。當時這種垂直一體化是有道理的，因為福特自己生產(chǎn)這些組件要比從別人那里購買更便宜。但隨著時間的推移，各類企業(yè)不斷專業(yè)化，出現(xiàn)了一些輪胎專業(yè)生產(chǎn)廠家，他們生產(chǎn)的輪胎質(zhì)量優(yōu)于福特，價格比福特更便宜。還有一些配件生產(chǎn)廠家生產(chǎn)的車軸與剎車等配件比福特更好。如果福特仍像過去一樣繼續(xù)垂直一體化，它的汽車質(zhì)量和成本就不會有競爭力，因此福特公司同許多汽車廠家一樣，順應(yīng)時勢采取了外購零部件。在另外的一些情況下，可能回購業(yè)務(wù)比外包業(yè)務(wù)更經(jīng)濟，比如一些稍大的企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部自建專家隊伍來解決經(jīng)營管理中經(jīng)常出現(xiàn)的問題，可能比聘請外部專家來解決問題更加合算也可能不合算。

◎時機選擇

無論是在一般市場交易中，還是在宏觀經(jīng)濟運行中，都會存在周期性的價格波動，這意味著在不同的時候購進和售出會對企業(yè)的成本地位產(chǎn)生影響。比如，在一種重要的原材料跌價之前或之后購進這種原材料，提前行動會導(dǎo)致?lián)p失，推遲行動會帶來利益。在什么時間推出新產(chǎn)品和發(fā)布廣告，不僅涉及到價格，而且會影響到效果。

◎資本結(jié)構(gòu)

資本結(jié)構(gòu)對成本的影響較好理解，一個企業(yè)所使用的資金中如果有相當比例來自政策性低息或無息貸款，那么這個企業(yè)的資本成本就可能比沒有獲得這種政策性貸款的競爭對手低。而一般說來，使用權(quán)益資本比使用債務(wù)資本的成本要低。一些善于借助上游或下游企業(yè)融資的企業(yè)會比那些在這方面笨拙的企業(yè)的資本成本要低。

◎產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

格力電器于1997年推出彩色空調(diào)，另一家企業(yè)榮事達于2002年推出彩色冰箱，雖然它們都花巨額廣告費進行了從中央到地方的宣傳，但都以失敗告終。其實，這種失敗一開始就注定了。且不說消費者的消費習慣，單就成本一項就是不可取的：一款空調(diào)或冰箱產(chǎn)品可以有多種色彩，即使每一個品種僅增加兩種色彩，就意味著其市場存貨要增加兩倍，不然就會出現(xiàn)銷售斷貨。有太多的企業(yè)為適應(yīng)更多的顧客的需要，都在不斷地擴充其產(chǎn)品的品種，這有時未必有好的效果。一般說來，在眾多的產(chǎn)品系列中，能夠賺錢的大多只是少數(shù)的系列產(chǎn)品，精心安排的有機的產(chǎn)品組合才可能是有效的。

◎地理位置

近年來，有越來越多的日本和西方國家的企業(yè)（包括臺灣地區(qū)的企業(yè)）把自己的制造工廠向中國、南亞和非洲國家轉(zhuǎn)移，其直接動因是對低制造成本的追求。不同的國家或地區(qū)以及同一國家或地區(qū)的不同地理位置，其勞動力、原材料、能源、政策等等，都會存在一定的差異，在這些低成本的地理區(qū)域組織生產(chǎn)，可以相應(yīng)的獲取低成本地位。

一種封閉式管理手段

在中國東南沿海地區(qū)，特別是廣東省，有許多企業(yè)把廠房和員工生活設(shè)施建在遠離都市的地方。這樣做至少能夠帶來兩種好處：土地和房屋造價便宜、便于對員工實行封閉式管理。后者是指，將員工宿舍和必要的生活設(shè)施集中在廠區(qū)附近，可以做到：（1）方便員工加班和管理，（2）員工與外界隔絕，可以防范和減少員工跳槽；（3）由于員工花錢的機會少，員工工資雖然可能并不高，但員工攢的錢卻相對較多。

◎機構(gòu)因素

機構(gòu)因素是指政府和一些社團對企業(yè)成本構(gòu)成影響的一些因素，這些因素包括法規(guī)、進出口配額限制、關(guān)稅、稅收、工會化、特定的就業(yè)政策、能源價格管制等等。這些因素無一不會影響到一個具體的企業(yè)的經(jīng)營成本。不利的機構(gòu)因素會導(dǎo)致成本上升，有利的機構(gòu)因素會導(dǎo)致成本下降。

◎自主性政策

自主政策是指企業(yè)內(nèi)部用以指導(dǎo)日常經(jīng)營活動的各種細節(jié)性的目標、程序和標準等，如產(chǎn)品的質(zhì)量目標和控制程序與控制標準、人力資源管理方面的一系列目標和控制程序與控制標準、原材料和其它外購品的管理目標和控制程序與控制標準等等。這些企業(yè)內(nèi)部政策無一不會對企業(yè)的總體成本產(chǎn)生影響。

歡迎與globrand（全球品牌網(wǎng)）作者探討您的觀點和看法，張詩信：曾用筆名“喬夫”。營銷專家和企業(yè)學(xué)習顧問。有16年的營銷管理實戰(zhàn)經(jīng)驗和8年的管理培訓(xùn)經(jīng)驗。代表著作《第四次營銷浪潮》、《外貿(mào)企業(yè)內(nèi)銷策略指引》、《成就卓越的培訓(xùn)經(jīng)理》。常住城市：上海。聯(lián)系方式：gec238☆126.com、QQ292488436、13917478893（與我聯(lián)系時，請說明您是在“全球品牌網(wǎng)”看到這篇文章的。） 進入張詩信專欄
發(fā)布：2007-07-11 13:03    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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