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工程項目管理軟件系統(tǒng)

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薪酬激勵與人工成本預(yù)算控制

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案例：

老板的疑問：我的錢到底用在了什么地方，花的錢是否起到了應(yīng)有的激勵作用？

員工的煩惱：老板真小氣，銷售收入增加這么多，怎么工資不見漲？

財務(wù)部門的困惑：管理費用逐年增加，人工成本這么高，利潤怎么保證？

案例中的場景相信很多企業(yè)都會有似曾相識的感覺，人工成本預(yù)算控制和薪酬激勵永遠是一對矛盾體，其矛盾在于：

1、人工成本控制是自上而下的，是基于公司業(yè)績、物價水平的總體控制；而薪酬激勵是自下而上的，需要考慮各部門、各員工的收入與業(yè)績的關(guān)系；

2、人工成本控制需要考慮的是員工的平均收入水平，而薪酬激勵則需要考慮每一位員工的收入，實際發(fā)放的薪酬總是圍繞人工成本預(yù)算上下波動；

3、人工成本控制是依據(jù)公司整體業(yè)績，例如收入或利潤，而薪酬激勵則需要依據(jù)具體部門或員工的個體業(yè)績進行調(diào)整。

4、人工成本控制是基于較長時間段的預(yù)算，而薪酬激勵則需要即時性發(fā)放。

總的來說，人工成本控制是剛性的，就像一位嚴格的教官，總是希望把所有可能控制在自己手中；而薪酬激勵則是彈性的，像一位總是調(diào)皮出格的學生，習慣不斷的挑戰(zhàn)已有的規(guī)則。（事實上，人工成本包含的不僅僅是薪酬，但由于薪酬是人工成本中最重要的一部分，所以在這里我們暫不考慮二者的差異。）

人工成本預(yù)算失效的常見原因

1、基于寬帶薪酬的薪酬變動性

寬帶薪酬的一個特征是員工的薪資不再是一個準確的點，而是一個非常寬的區(qū)間，員工薪資在此區(qū)間內(nèi)根據(jù)能力、業(yè)績和資歷浮動。由此，使人工成本的預(yù)算和控制成為非常困難的事，尤其是當員工保持一定水平的流動時。

2、公司整體業(yè)績與部門業(yè)績的差異

一方面公司整體業(yè)績會受到外部市場環(huán)境的影響，而部門業(yè)績則是以公司內(nèi)部計劃目標為標準，所以公司業(yè)績與部門業(yè)績總會出現(xiàn)差異。另一方面有些屬于支撐和職能性的部門，其業(yè)績和工作量并不嚴格隨公司經(jīng)營情況而浮動，例如行政后勤部門、研發(fā)部門、財務(wù)部門、人力資源部門等。

這就造成依據(jù)公司整體業(yè)績的人工成本控制和基于部門業(yè)績的薪酬激勵的矛盾。例如，當公司整體業(yè)績不佳、業(yè)務(wù)較少的時候，行政后勤部門的工作并沒有減少太多，部門業(yè)績也基本不會受到影響。根據(jù)人工成本預(yù)算控制的要求，行政后勤部門的薪資也應(yīng)當隨著公司業(yè)績而減少，但行政后勤部門的工作量即沒有降低多少，工作業(yè)績也沒有變化多少，無端根據(jù)公司業(yè)績調(diào)整其報酬，不僅會讓員工心生不滿，而且也不符合薪酬根據(jù)業(yè)績發(fā)放的激勵原則。

3、價值鏈各環(huán)節(jié)價值創(chuàng)造的時間差異

人工成本預(yù)算控制的依據(jù)通常是產(chǎn)值、收入或者利潤，但價值鏈上各環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值卻并非同時完成，而是存在一定的時間差。一般情況下，是沿著研發(fā)→采購→生產(chǎn)→物流→銷售的路徑順序進行。當產(chǎn)品生產(chǎn)入庫時，銷售收入還沒有實現(xiàn)；或者剛好相反，銷售收入實現(xiàn)的時候，產(chǎn)品還沒有被生產(chǎn)出來。這就造成依據(jù)收入核算的人工成本與生產(chǎn)部門實際創(chuàng)造的價值不相匹配，即或者收入高的時候產(chǎn)值卻低，或者收入低的時候產(chǎn)值高，這樣就使得依據(jù)收入確定的人工成本顯得不盡合理。

4、外部環(huán)境突變造成預(yù)算失真

人工成本預(yù)算的前提是公司的經(jīng)營環(huán)境和技術(shù)水平相對穩(wěn)定，但愈來愈多的外部環(huán)境突變卻讓人工成本預(yù)算控制失去意義。例如，市場的突然向好使得員工并未付出額外努力而公司業(yè)績卻大幅增加，此時按照人工成本預(yù)算控制的規(guī)則支付薪酬又有何激勵作用呢？同樣的道理，如果是因為公司投入資金進行技術(shù)改造使得產(chǎn)值或者利潤大幅度增加，那么據(jù)此增加人工成本預(yù)算又怎么能稱得上合理呢？

如何解決人工成本預(yù)算控制和薪酬激勵的矛盾

如文章開篇所言，試圖完全解決人工成本預(yù)算控制和薪酬激勵的矛盾是一件不可能的工作，但我們?nèi)匀豢梢酝ㄟ^適當?shù)男拚斯こ杀绢A(yù)算控制的辦法來緩解這一矛盾。

1、彈性化人工成本預(yù)算

既然薪酬變得越來越彈性化，外部經(jīng)營環(huán)境也同樣變化劇烈，再追求精確的人工成本預(yù)算控制就變得失去了意義，所以我們應(yīng)當在制定人工成本預(yù)算時保持適當?shù)膹椥?。這一彈性應(yīng)當在兩方面體現(xiàn)：一是人工成本預(yù)算時留有一定比例的彈性空間，而非一個點的確定值。二是設(shè)定依據(jù)一定情景變化的人工成本預(yù)算，例如設(shè)定當市場情況變化到一定程度時隨之調(diào)整的人工成本預(yù)算。這樣，在保持人工成本控制的總體原則不變的前提下，我們可以得到盡量貼合實際、具備激勵性的人工成本。

2、模塊化人工成本

模塊化人工成本預(yù)算有兩方面的含義：

一是我們可以根據(jù)薪酬結(jié)構(gòu)將人工成本分為不同的模塊，例如固定工資與浮動工資，然后再根據(jù)不同的影響因素使人工成本預(yù)算盡量貼近實際。

二是根據(jù)不同業(yè)務(wù)模塊的價值創(chuàng)造將人工成本進行切塊后分別預(yù)算控制，而不是全部與收入或者利潤掛鉤，例如生產(chǎn)一線人員的工資是計入生產(chǎn)成本的，生產(chǎn)車間不是利潤中心，而是成本中心，這一部分人員的人工成本預(yù)算控制就應(yīng)當與成本，而非銷售收入或利潤掛鉤。

3、零基預(yù)算

目前人工成本預(yù)算和控制的方法通常是基于過去人工成本的基礎(chǔ)上，根據(jù)預(yù)期收入或利潤的增長、工資水平調(diào)整幅度、物價變動幅度、人均勞效變化等因素進行適當調(diào)整。但這種方法對快速增長型企業(yè)和外部環(huán)境變化劇烈的企業(yè)意義不大，因此對此類企業(yè)而言，可以采用零基預(yù)算的方法來控制人工成本，即不考慮過去人工成本，而僅依據(jù)薪酬激勵的原則從零開始設(shè)定人工成本。

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發(fā)布：2007-07-11 13:03    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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