沃爾瑪怎樣擰成本毛巾（二）

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　　悖論與洗牌

　　“我們又對生產(chǎn)線做了一些改進，”粘肇纮對藍柯說，“你察覺到了嗎？”幾個月前，藍柯曾經(jīng)來過泛昌的工廠。

　　藍柯?lián)u了搖頭。

　　泛昌重新計算了壓制百葉窗葉片的鑄塑機的速度和工人組裝完成成品的速度，移動了機器的位置，現(xiàn)在整個生產(chǎn)線更加順暢了。

　　事實上，不管沃爾瑪?shù)娜擞卸嗝礋嵝挠谕苿?a href="http://keekorok-lodge.com/fanpupm/gysgl/" target="_blank">供應(yīng)商發(fā)生變革，他們?nèi)耘f是局外人。零售商并沒有足夠的精力和利益驅(qū)動去擴展自己的角色，變成防止血汗工廠產(chǎn)生的警察或者是生產(chǎn)革新孵化器。

　　“最重要的改變應(yīng)該，或者說，本來就要由企業(yè)的管理者來下決心做出。”粘肇纮回憶起為改變傳統(tǒng)生產(chǎn)而采用這種類似“豐田生產(chǎn)方式”時，在這個工廠所引發(fā)的混亂：沒人喜歡改變；訓(xùn)練工人接受新生產(chǎn)方式需要大量的時間(在勞動密集型企業(yè)里，時間就意味著金錢)；中層干部的不理解；最初采用小組生產(chǎn)方式時效率的低下……

　　泛昌的母公司億豐的英文名字是“Nien Made Windows Fashions”，而粘肇纮的英文名字是Michael Nien。顧名思義，億豐由粘肇纮的父親1974年創(chuàng)辦于臺灣?！盎蛟S這就是家族企業(yè)的好處，”粘肇纮說，“我們決定要做的事情旁人很難更改?！?/P>

　　粘氏家族和沃爾瑪打了20多年的交道：億豐還只是一個營業(yè)額不到4億元人民幣的小工廠時，它就通過美國進口商和沃爾瑪做生意，為其在美國的商店生產(chǎn)百葉窗和窗簾制品。從一開始，億豐和國內(nèi)目前這些苦苦追求1%左右利潤的企業(yè)沒什么兩樣。

　　它命運的轉(zhuǎn)折點發(fā)生在1996年——就在這一年，沃爾瑪看中中國市場的潛力，在中國深圳開設(shè)第一家超市。億豐則意識到中國市場有豐富的勞動力和資源，將自己的工廠遷往東莞。與此同時，由于信任億豐產(chǎn)品的質(zhì)量并看好它的前景，沃爾瑪美國總部繞開貿(mào)易商對其直接下單。

　　有了沃爾瑪?shù)姆€(wěn)定銷量，在之后的近10年時間里，億豐迅速擴張，擁有了泛昌和其兄弟公司億豐(東莞)制簾有限公司，下轄6個工廠，年產(chǎn)值超過20億元人民幣。最重要的一點是，在這10年間，除去為沃爾瑪服務(wù)外，它也成為了北美、歐洲重要的一些家居建材零售商(比如家得寶)的供應(yīng)商，為他們生產(chǎn)各種材質(zhì)的百葉門窗和窗簾制品。最終，在泛昌的主顧名單里，沃爾瑪排到了第二位，只銷售了其產(chǎn)量的10%。

　　“這是相當(dāng)有趣的一個悖論，”粘肇纮承認：“事實上，有可能符合(沃爾瑪)新規(guī)定要求的企業(yè)都不是人們想象中典型的沃爾瑪式企業(yè)。”

　　沃爾瑪?shù)膬r格和檢查條件一開始就比其他人苛刻，但與之合作多年的好處是，一旦能達到了它的要求，就能打通其他零售商的通路。企業(yè)抓住機會發(fā)展新客戶，與之形成制衡后，就有可能把自己從典型的“沃爾瑪式”企業(yè)的命運中拯救出來。

　　零售商和它的重要供應(yīng)商之間有時能形成某種微妙的互動關(guān)系。有人開玩笑地把它稱為“斯德哥爾摩綜合癥”──即人質(zhì)最終與劫持者合作的現(xiàn)象──在2008年石油價格急劇上漲時，泛昌所使用的原料是PVC粉，價格與油價直接掛鉤，上漲了近60%。由于泛昌是沃爾瑪在中國僅有的兩家供應(yīng)商之一，沃爾瑪破例答應(yīng)他們將價格上調(diào)近30%。

　　“當(dāng)然，等到2008年10月后，油價一旦下跌，泛昌又自動把價格調(diào)回來了?！?粘肇纮說。

　　一位在青島的紡織品供應(yīng)商也同意粘的意見。它是國內(nèi)紡織品出口100強之一，生產(chǎn)的是窗簾、沙發(fā)套這樣對手工制作和技術(shù)含量要求高的產(chǎn)品，一直是沃爾瑪在中國內(nèi)為數(shù)不多的選擇之一，同時也在為宜家、凱瑪特等全球大零售商供貨。因為小心地控制著各大零售商采購所占比例(即使在美國，較大的公司也都在有意控制沃爾瑪這樣的大零售商對商品的采購量，不要超過30％的警戒線)和不斷改良生產(chǎn)技術(shù)，工廠目前運轉(zhuǎn)良好。

　　盡管在沃爾瑪?shù)娜虿少徶?，有一些紡織訂單被從中國轉(zhuǎn)移到了印度，有傳言說，在未來幾年，沃爾瑪從印度采購紡織品將占到采購總量的5%，即每年22億美元左右。“但到目前為止，還沒有任何訂單從我這里被轉(zhuǎn)移走，”這家供應(yīng)商的總經(jīng)理說。

　　一個為沃爾瑪生產(chǎn)售價為60美分毛巾的“血汗工廠”可能會很容易被印度或者東南亞企業(yè)替代。但在復(fù)雜的電子玩具、鑄鐵類制品、玻璃制品和一些金屬、化工類產(chǎn)品方面，中國企業(yè)仍舊有著不可替代的配套和生產(chǎn)優(yōu)勢?！坝幸欢夹g(shù)、管理門檻的企業(yè)有可能在這種形勢下活得更好。”

　　2009年，這種情況已經(jīng)在玻璃制品產(chǎn)業(yè)中發(fā)生了。由于歐美定單急劇下降，沃爾瑪?shù)牟少徣藛T們曾經(jīng)在2008年親眼目睹一個個近千人或者更小一些的玻璃制品廠倒閉。但一些前期積累充分，或者在管理和技術(shù)上有優(yōu)勢的工廠存活了下來。在熬過2008年以后，定單逐漸向他們手中集中。由于諸多原因，采購人員們說，玻璃制品的采購價格在2009年上漲了30%。

　　這位總經(jīng)理補充說：“所以，也可以把這(沃爾瑪?shù)男乱?guī)范實施)看成是一次產(chǎn)業(yè)洗牌?！?/P>

　　繞不開的“買手”

　　沃爾瑪全球采購辦公室(下稱全球采辦)在深圳的采購談判室漆成淡雅的綠色，有人開玩笑說，這種顏色有助于安撫那些被壓價后供應(yīng)商們的郁悶心情。

　　據(jù)說，沃爾瑪本頓維爾總部的采購談判室更為簡陋。七英尺寬、十英尺長的藍色小房間──里面只有一盞日光燈、一張桌子和一幅山姆沃爾頓的照片。寶潔、卡夫(Kraft‘s)、露華濃(Revlon)、吉列、迪士尼這些全球名牌的公司銷售們和一些重要的美國進口商們整日在這里出入。后者中的不少人在中國有著廣泛而深厚的關(guān)系網(wǎng)，他們和買手們(Buyers)至少有超過10年以上的交情。

　　“總部買手們和深圳全球采辦之間微妙博弈的第一回合，是以全球采購辦公室的失落落幕的。”一位全球采購辦公室的員工說。

　　2001年，沃爾瑪將自己全球采辦由香港搬到深圳，是因為大中華及北亞區(qū)采購量占到其全球總采購量的絕大部分。

　　理論上，全球采辦的設(shè)立是試圖讓海外沃爾瑪商店的買手能夠逐漸越過貿(mào)易商，直接向中國本土供應(yīng)商下定單采購。但全球采購中心沒有實權(quán)，下單決定權(quán)掌握在總部的買手手中，即使近年里全球采購中心爭到一些下單的權(quán)力，也只能操作一些小國家賣場的采購定單。

　　沃爾瑪總部的買手和美國進口商的關(guān)系更為密切，導(dǎo)致全球采購辦公室的采購人員在內(nèi)部和美國進口商的博弈中常落于下風(fēng)。如此一來，在協(xié)助總部買手下單方面，他們處理的一些訂單之前由美國進口商直接下給工廠，現(xiàn)在進口商與工廠都沒有變，還多了一個全球采辦在中間接洽，陡增運營費用。

　　一系列客觀因素，導(dǎo)致全球采辦有了“擰自己毛巾”的尷尬。其版圖開始有所收縮和精簡，2007年前后的資料顯示，當(dāng)時的全球采辦在全世界有近40個運營機構(gòu)，但到2009年，全球采辦已經(jīng)收縮為在19個國家設(shè)有21個辦公室，向全球50個國家進行產(chǎn)品采購。

　　2008年，當(dāng)沃爾瑪把全球采辦的一部分質(zhì)檢業(yè)務(wù)外包給天祥集團后，全球采辦的命運變得更為模糊。悲觀的看法是，在沃爾瑪全球采購中心經(jīng)營情況不能很好改善的情況下，并不排除把相關(guān)的業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)給貿(mào)易商的可能。這也意味著沃爾瑪全球采購將走回2002年以前的老路，由貿(mào)易公司全權(quán)代為采購。

　　藍柯對此的解釋恰好相反。“在ES部門，我們有90個人在做工廠可持續(xù)發(fā)展的審核工作?！彼{柯說，“請來第三方來做審計，我們的工作重點就能轉(zhuǎn)移到對供應(yīng)商的改造上去。”他的目標是，到2012年，讓貿(mào)易商和總部直接采購的95%的產(chǎn)品來自環(huán)保和社會責(zé)任達到最高兩個等級的工廠。

　　通過這個篩選過程，全球采辦或許能夠直接掌控一批質(zhì)量和信譽良好，并且符合環(huán)保和可持續(xù)發(fā)展標準要求的工廠，這對它確定自己日后的定位，和與美國總部買手的博弈中會產(chǎn)生意想不到的影響。

　　泛昌從2005年開始被沃爾瑪選中，參加到它稱為品類經(jīng)理(Category Manager)的項目里去。中選的企業(yè)會有員工駐扎在本頓維爾，為沃爾瑪分析它的零售系統(tǒng)中儲存的種種購買信息，以便雙方都能隨時更新自己的產(chǎn)品和庫存。

　　玩這種游戲需要經(jīng)常保持警惕——本頓維爾偶爾也會給“伙伴”意想不到的打擊。據(jù)說，寶潔同沃爾瑪?shù)幕锇殛P(guān)系在 2001 年降到了谷底，正是因為后者不宣而戰(zhàn)地推出了自有品牌“山姆牌美國優(yōu)質(zhì)”洗衣粉，價格大約只有寶潔的家庭裝“汰漬”牌洗衣粉的一半。

　　但是，中國的大多數(shù)制造企業(yè)還很難參與到這類互動游戲中去，它們多數(shù)還只能跟與沃爾瑪供應(yīng)鏈上的美國進口商和中國貿(mào)易商交易。

　　傳統(tǒng)的貿(mào)易商始終在商場和工廠之間扮演著緩沖層的角色。定單太大，工廠因為資金實力不夠，不敢接，需要貿(mào)易商在其中斡旋，在資金上給予周轉(zhuǎn)。定單很小，沃爾瑪自己直接與工廠接洽不核算，還要冒對方質(zhì)量和信譽不穩(wěn)定的風(fēng)險。

　　反之，沃爾瑪理想中繞開大小貿(mào)易商，直接向工廠下定單在中國也還很不現(xiàn)實。

　　一位為沃爾瑪服務(wù)的紡織品制造商解釋說，在制造企業(yè)中，并非將定單集中交給一個廠商，對方的利潤情況就會好轉(zhuǎn)——在一些勞動力成本占到總成本70%以上的商品品類里(比如手工編制的草鞋)，定單增加幾倍，也還是不足以讓企業(yè)拉低成本提高生產(chǎn)率。

　　“只有與沃爾瑪合作時間很長，并且價格和需求量相對穩(wěn)定的大宗商品，適合由其對工廠直接下單。”一位文具廠的負責(zé)人解釋，盡管其所在的工廠是國內(nèi)最大的文具生產(chǎn)商之一，并且也與沃爾瑪全球采購中心保持著斷斷續(xù)續(xù)的聯(lián)系，工廠始終和沃爾瑪通過貿(mào)易商交易。

　　論及做更大的生產(chǎn)革新，由于利潤微薄，該負責(zé)人說“除非沃爾瑪讓利”，否則，不少供應(yīng)商寧可轉(zhuǎn)做內(nèi)貿(mào)或者另尋出路。

　　在中國，制造業(yè)發(fā)展需要的土地、人力和廠房已經(jīng)從原來的“無限量供給”逐漸成為“不可再生資源”；中國企業(yè)自身運作規(guī)范性問題使得西方對中國產(chǎn)品實施了各種標準壁壘，花樣年年翻新；再加上原輔料不同程度的漲價，企業(yè)面臨的困境會在不同國家、不同時間、不同品類產(chǎn)品的制造業(yè)中反復(fù)重復(fù)。

　　似乎這并非沃爾瑪改變篩選標準就能解決的問題。