九洲電器非常成本等式

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　　九洲電器通過實踐得出的成本管控模式，讓不等式變?yōu)榈仁健?/P>

　　⊙ 王永亮　趙海星/文

　　百年罕見的金融危機給全球實體經濟帶來了“資產縮水、現金短流、盈利下滑”的全覆蓋沖擊。有人以企業(yè)資產和負債“對調”來調侃這次全球金融危機造成的嚴重后果。在這個“冰川時代”，企業(yè)如何通過成本管控——“成本節(jié)約”，來維持競爭先機，獲得永續(xù)發(fā)展的動力，成為目前財務管理乃至企業(yè)管理的重點和時代主題。

　　降本增效五層級

　　四川九洲電器集團有限責任公司(以下簡稱九洲電器)2006年以前實行部門目標節(jié)約責任制的管理模式，每年以部門為核心下達強制節(jié)約指標。過于剛性的管理制度無法激發(fā)員工自主性和創(chuàng)造性，節(jié)約績效低。2006年，公司領導前瞻性地看到降耗增效是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的時代主題，把成本控制作為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要指標之一。此后，九洲電器采取了一系列的措施，逐步優(yōu)化、深化企業(yè)的成本節(jié)約精細化管理。

　　2006年，企業(yè)開始進行責任劃分和集中職能的適度分配；2007年，企業(yè)又進行了一定的管理改善和嘗試，即以終為始思考，采取成立專業(yè)的督察小組、定期不定期的現場督察等的一系列節(jié)約管理模式；2008年，企業(yè)開始嘗試根據各部門的特點制定個性化的節(jié)約降耗管理方法和目標，并將部門的年度計劃指標由簡單的數值絕對額變?yōu)榘俜直鹊南鄬︻~。傳統(tǒng)的節(jié)約建設已經被“清潔型”、“節(jié)能型”、“和諧型”、“安全型”等個性化的節(jié)約形態(tài)所取代，這無疑是企業(yè)節(jié)約建設方面的一大創(chuàng)新。然而，在實踐中，以節(jié)約的結果為導向，容易引發(fā)部門管理上完全基于管理考核而開展成本節(jié)約工作，為了節(jié)約而節(jié)約，致使節(jié)約工作片面化，人員積極性未被充分調動，組織內部依然沿用傳統(tǒng)的激勵手段。

　　2009年，我們結合科學發(fā)展觀對成本管理工作進行了再思考，提出了科學發(fā)展觀下的“3+5=1”的成本精益管理模式。

　　“3+5=1”內涵

　　九洲電器成本精益管理模式的精髓總結出來就是一個公式：“3+5=1”。具體而言，即是從三全(全員參與、全方位管理、全過程控制)的視角把握成本管理的要素，實現成本系統(tǒng)的五化管理(標準化、程序化、規(guī)范化、科學化、長效化)，構建出一個企業(yè)降耗增效永續(xù)運作的“力場”——企業(yè)文化道場體系。

　　將成本管理的理念深植于每個員工的心中，形成“節(jié)約成本”的潛移默化的大環(huán)境。通過對“人”這個關鍵要素的激活，期望打造能夠保障人員發(fā)揮持續(xù)能動性的九洲電器特色化節(jié)約成本管理文化。其顯著特征即為“全員參與、全方位管理、全過程控制”，旨在使企業(yè)員工在潛移默化中，使勝任素質能力得以提升，同時自身的顯著價值感和被認同感得以體現，成為這個系統(tǒng)中不可或缺的一份子。

　　其內涵是：構建以節(jié)約為主線，以成本構成因素價值管理為核心，以責任體系為基礎，以考核體系為動力，以專業(yè)管理為保證的成本管理網絡，通過人本激活，串起個性的成本價值鏈，導入輪值管理、透明化管理、互助管理，發(fā)動全員的力量，激發(fā)全員的參與，激活全員的潛能。

　　“3+5=1”的成本精益管理模式的亮點體現在：其一，不但給企業(yè)提供了大道至簡的工具體系，同時給予企業(yè)“能動人”以充分的激活和保障。在管理目標的實現上，以精細化管理為終極目標，變個人績效為班組績效，變班組績效為企業(yè)績效。其二，開拓性地將企業(yè)的成本管理有效導入到全體員工建設當中，將存在于組織內部的隱形知識顯性化，將員工的潛能激活提升為顯性的能力，并依靠成本節(jié)約的外化、傳播、擴散，帶動全員能力的提升。其三，消除了以往節(jié)約建設在不同層面上存在的缺失，使企業(yè)的績效目標很好地依賴班組建設與員工潛在動能的激活，得到了最大化實現，既解決了員工歸屬感匱乏的問題，又解決了基層組織員工勝任素質能力不足的問題，同時還將基層班組變成企業(yè)知識管理系統(tǒng)充滿活力的一個導入點，并向上傳播復制。

　　三全視角

　　“三全”分別是指“全員、全過程和全方位的成本控制”。與傳統(tǒng)成本管理相比，在深度、廣度和指導思想等方面有了很大的改進。它擴大了成本控制的空間范圍；增大了成本控制的時間跨度；充分發(fā)揮成本控制的效能。通過“三全”的成本管理的嶄新視角，來形成科學發(fā)展觀下的成本無邊界管理。

　　一、“全員”參與，是指企業(yè)的所有成員都參與內部成本管理，它是成本精益管理的基石。成本節(jié)約建設作為一項系統(tǒng)工程，僅依靠財務管理部門的力量是不夠的，必須依靠企業(yè)的全體員工，建立起一個從上到下，包括各層次、各部門以及每個人在內的龐大的組織體系。

　　九洲電器采取了“軟、硬環(huán)境雙重建設”，充分激活全員的力量。

　　首先是軟環(huán)境的建設。以“節(jié)約”為主線，大力塑造企業(yè)的成本管理文化。高度重視企業(yè)成本管理文化的塑造，通過塑造人本特色的成本管理文化，深度拓寬成本管理內涵，提出“人人都是成本管理者、人人都是成本監(jiān)督者”，挖掘職工成本管理的潛力，提高全體員工的成本意識，形成“節(jié)約成本”的潛移默化的大環(huán)境。使“降本增效”成為員工行為規(guī)范的內在約束和激勵。

　　其次是硬環(huán)境的建設。要促使全體員工都參與到成本管理中來，就必須使人人頭上都有指標，人人身上都有任務。九洲電器實行“三級”成本指標問責管理，以成本為樹根，根據年度經營計劃在年初制定各部門的成本節(jié)約指標，要求各部門采用節(jié)點樹方法，以成本技術指標和成本管理指標為兩個分支，層層分解，一級保一級，確保低成本目標管理的實現，即部門指標必須分解到室班組，室班組指標必須分解落實到個人，成本控制指標量化分解、落實到個人。公司的成本節(jié)約考核對象分為三級：部門、室班組和崗位(個人)，公司對部門問責、部門對室班組問責、室班組對個人問責。使成本壓力、動力和活力同在，責任、權利和利益共存，充分調動各部門人員的積極性和創(chuàng)造性。

　　二、“全方位”管理，是指立足于成本價值鏈，將企業(yè)生產經營各個環(huán)節(jié)中引起資金進出的活動，都納入節(jié)約建設控制的范圍。財務首先將成本指標擺在其他各項指標的前面，把成本作為開展工作的基礎條件，根據各部門不同的成本節(jié)約動因，分別制定《成本節(jié)約考評月報表》。要求各部門根據自身的節(jié)約成本動因標準，有針對性地擬定符合本部門職責和權限的成本管理的新思路和實施細則。要求企業(yè)各職能部門在關注直接工作重點的同時，優(yōu)先考慮該活動對成本產生的直接、間接以及預計影響，實行成本否決，最大限度地壓縮成本。處理好當前利益與長遠利益的關系，對生產經營過程中的每一筆開支都進行嚴密的監(jiān)督和嚴格的控制，減少成本溢出。

　　三、“全過程”控制，是指對企業(yè)成本產生的各環(huán)節(jié)，實行定性與定量結合的考評體系，關注制度執(zhí)行力，激勵員工自主成本管理。財務通過對影響成本的因素的重新確認，確定了定性和定量的考評標準，建立個人、班組、單位成本節(jié)約成果反映的快速通道，搭建成本管理成果的展示平臺，成立“節(jié)約增收基金”，形成科學規(guī)范的成本管理責任體系。通過落實各部門的成本控制工作，將成本指標擺在其他各項指標的前面，實現成本管理從制定、調整到考核評價周而復始的整合。

　　五化管理

　　首先，構建以專業(yè)管理為保證的成本管理責任網絡。根據公司機構設置和生產流程的特點，通過分析控制成本支出環(huán)節(jié)和控制重點，按專業(yè)管理分工，九洲電器建立了以財務部門為中心、以車間為紐帶、以班組和個人為基礎的縱向成本責任實體和以財務管理部門、設計部門、供應部門、生產技術部門、管理部門和輔助服務部門為主導的橫向成本責任實體，形成縱橫交錯、上下關聯(lián)的節(jié)約建設管理網絡。

　　其次，“標準流程+動態(tài)優(yōu)化”的成本精益管理流程。通過標準的節(jié)約建設流程，要求各部門、室班組、個人必須按及時統(tǒng)計、整理分類、偏差分析、超限預警和超預算控制、工作流轉、各種比較的成本精益管理操作流程。財務采用節(jié)點樹方法，根據各部門的基礎成本數據去粗取精進行專業(yè)成本分析，細致劃分企業(yè)成本行為中的增值與非增值行為，盡量壓縮無價值的成本行為，杜絕浪費，使節(jié)約管理工作走上“標準化、程序化、規(guī)范化、科學化、長效化”的系統(tǒng)建設道路。

　　“3+5=1”的成本精益管理模式，首先賦予了九洲電器成本管理文化新內涵，成本控制的范圍擴展到整個企業(yè)，成本的含義變得更為廣泛，全公司掀起了節(jié)約的高潮。其次，它建立良好的企業(yè)成本生態(tài)系統(tǒng)，實現了成本管理從成本節(jié)省到成本避免的高級戰(zhàn)略變革。最后，它帶來了明顯的經濟效益。2007年成本節(jié)約額達2219.82萬，2008年成本節(jié)約額達5901.92萬元。公司的各項成本支出的大大降低，公司抗風險能力明顯增強。

　　(作者供職于四川九洲電器集團有限責任公司)