BSC、KPI管理工具的融合使用

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BSC、KPI是企業(yè)界運用最多的績效考核體系設計方法。受“拿來主義”的影響，多數(shù)企業(yè)盲目采用某種方法，卻忽略了各種方法的融通和企業(yè)的實際情況，導致績效考核系統(tǒng)推行困難，甚至被束之高閣。實際上，BSC和KPI兩種方法各有優(yōu)點和局限，兩者存在共通和互補之處。本文通過H公司績效薪酬體系構建的案例詮釋BSC和KPI融合運用的思路與方法。
　　H公司的前身是一家軍工類國有企業(yè)，2003年通過縱向一體化與另外兩家設備生產(chǎn)企業(yè)組建成為一個新的大型救生裝備有限公司。公司年銷售收入約25億元，總經(jīng)理由上級機關任命，其他中高層管理者通過競聘上崗，基層員工主要來自合并前的3家單位，分為事業(yè)制和企業(yè)制兩種身份。改制后的H公司軍品穩(wěn)步發(fā)展，大部分民品缺尚處于虧損狀態(tài)，在激烈的市場競爭中艱難前進。對于這種局面，中高層管理者為公司的經(jīng)營和發(fā)展嘔心瀝血，如履薄冰。而普通員工仍然保留著老國企的思想，工作積極性普遍不高，工作投入度較低，缺乏責任感和危機意識，甚至發(fā)生數(shù)起內部員工偷盜等惡性事件。責任鏈條在中高層管理者和基層員工之間出現(xiàn)了明顯的斷裂。遺憾的是目前H公司尚未建立起完善的績效管理體系，存在著管理松懈、權責不明和執(zhí)行力不強等問題，構建有效績效薪酬管理體系迫在眉睫。
　　H公司績效薪酬體系存在的主要問題如下：
　　1．績效指標不科學，造成責任鏈斷裂根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論，企業(yè)制定績效評價指標需要經(jīng)過以下幾個步驟：明確企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標，制定企業(yè)績效評價指標，制定部門評價指標和制定個人評價指標，是一種自上而下層層分解的過程。H公司沒有比較明確的中長期企業(yè)戰(zhàn)略，只是在每年的年末制定下一年的生產(chǎn)、銷售和利潤目標，然后將目標分解到副總級和各前端部門的部長，簽訂責任狀。而一般員工根據(jù)根據(jù)崗位職責來制定工作計劃，報中高級管理人員參加的辦公會討論審核。這樣的指標制定方式，使部門個人不能充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標，僅僅停留在關注部門、個人工作任務的層面上思考問題，使企業(yè)戰(zhàn)略目標和部門（或個人）目標脫鉤，因而導致H公司的責任鏈發(fā)生斷裂。
　　2．績效考核較粗放，導致薪酬激勵無依據(jù)H公司實行的是分級績效考核制度，主要問題有：
　　第一，經(jīng)理、副經(jīng)理等中高層管理者績效責任太重，這些層級所承擔的指標若不科學分解，則會面臨過大的風險和責任。
　　第二，對基層管理者和基層員工考核不科學。崗位考核和工時考核，是一種靜態(tài)的孤立的考核方式，沒有與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系。他們承擔的績效責任和風險過小，從而導致對企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營狀況漠不關心，一旦出現(xiàn)問題都是領導的責任。
　　第三，實行年度考核制，考核周期太長，對于業(yè)績優(yōu)秀的部門和員工沒有及時進行激勵，對于業(yè)績低下的部門和員工也沒有起到正確的導向作用。
　　第四，績效考核的可操作性差，流于形式。崗位指標不能反映崗位的核心職責和對公司經(jīng)營目標的貢獻、考核信息收集困難、考核結果不能有效運用，績效考核形同虛設。
　　3．薪酬無差異導致零激勵H公司也試圖在收入分配問題上體現(xiàn)出績效之間的差異，避免收入分配平均主義，各部門內部獎金的分配曾實行強制排序法。由于績效考核無法到位，獎金或者浮動工資無法與員工的實際工作績效結合起來，這種方法引起了員工強烈的不公平感，最終因員工的強烈抵制而擱置。
　　BSC和KPI融合的思路H公司的績效和薪酬管理問題在目前國內很多企業(yè)都存在，針對這些問題，筆者認為采用BSC和KPI融合的思路比較合理。BSC的核心思想是通過財務、客戶、內部流程及學習與發(fā)展四個維度指標之間的相互驅動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核——績效改進以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。它權衡了財務和非財務考核因素，同時也考慮了內部和外部客戶，將短期利益和長期利益的相互結合，還將比較抽象和宏觀的戰(zhàn)略目標分解，形成具體的、可測量的、內化的指標，并把它落實至具體的工作行為當中。
　　BSC并非完美無缺，即使在美國宣稱采用BSC的企業(yè)中，至少也有50%沒有完全發(fā)揮這一工具的潛力。曾經(jīng)倍受推崇平衡計分卡技術，近幾年在實踐中失敗的案例不勝枚舉。BSC在中國企業(yè)實施過程中主要遇到以下困難：
　　第一，四個層面指標的創(chuàng)建和量化難度大。財務維度的指標創(chuàng)立與量化相對容易，但其他三個維度量化指標的信息不易收集，比如客戶維度的市場份額、客戶滿意度等指標的數(shù)據(jù)難以獲得。
　　第二，形式與內容復雜，成本高昂。BSC需要全員參加，建立過程在企業(yè)，部門、經(jīng)營小組和個人層面上分層展開，企業(yè)需要付出巨大的人力、財力和時間成本。
　　第三，尋找結果與趨動因素間的關系難。
　　第四，企業(yè)容易遇到溝通與共識上的障礙、組織與管理系統(tǒng)方面的障礙、信息交流方面的障礙、對績效考核認識方面的障礙等。
　　另外，BSC對企業(yè)的管理水平提出了很高的要求：高層管理人員的支持和推動；較成熟的績效管理、能力評估、浮動工資制度等體系；比較好的IT支持系統(tǒng)；需要專業(yè)的戰(zhàn)略和人力資源管理咨詢等。
　　關鍵業(yè)績指標法（KPI）是將企業(yè)戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)術目標，它既反映戰(zhàn)略執(zhí)行的效果，也是對戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通過KPI的導向作用，使企業(yè)戰(zhàn)略得以層層貫徹，將公司整體目標轉化個人努力方向，使員工個人工作目標、職能部門工作目標與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標和諧一致。
　　KPI的困境及適用范圍：
　　首先，KPI量化指標能否真正對企業(yè)績效產(chǎn)生關鍵性的影響，取決于KPI指標的分解和選擇技術的高低。對于職能型部門和崗位，績效周期較長，用KPI指標很難進行考核。
　　其次，KPI目標值的設定也很難做到準確，而且設定后往往還需要進行重新調整，這又增加了企業(yè)的協(xié)調成本。
　　KPI法適宜于比較容易定量化考核指標的崗位，如生產(chǎn)型或銷售型的工作；而不適宜于職能性工作和事務性崗位。適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標有著比較緊密的聯(lián)系的崗位，如總經(jīng)理、副總經(jīng)理，而對于則跨部門的團隊管理則不太適合。
　　KPI和BSC兩種方法各有優(yōu)缺點，融合BSC和KPI兩種方法，可以相互借鑒和融合，/考試大/收集/實現(xiàn)揚長避短。
　　結合H企業(yè)自身經(jīng)營實際、企業(yè)文化和管理現(xiàn)狀，吸收BSC和KPI兩種績效考核方法的精髓，該企業(yè)績效薪酬體系的設計思路是：
　　將績效考核體系分為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門負責人、科室和班組負責人、一線員工五個層級進行。
　　總經(jīng)理和副總經(jīng)理級別的考核指標設計采用KPI方法，后三個層級采用BSC方法；
　　直線部門考核指標的設計遵循“收益最大化”思想；
　　職能部門圍繞“費用最小化”設計指標。
　　考核體系的設計過程是，先繪制戰(zhàn)略地圖，從不同的維度對企業(yè)的戰(zhàn)略進行分解，然后分析出企業(yè)的經(jīng)濟利益價值驅動因素和公司關鍵成功戰(zhàn)略要素，據(jù)此建立企業(yè)的關鍵績效考核指標。