服務(wù)型系統(tǒng)集成項目的溝通與團隊管理技巧

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服務(wù)型系統(tǒng)集成項目，特別是在金融IT服務(wù)領(lǐng)域里，由于客戶方也擁有著自己的技術(shù)團隊，客戶的軟件項目通常不直接將項目整體交由集成商控制，而是購買系統(tǒng)集成供應(yīng)商的服務(wù)。如此一來，甲方就占據(jù)著絕對的強勢地位，項目的計劃、進度與開發(fā)的方方面面均由甲方統(tǒng)一控制和管理，從而公司項目團隊便承擔更少的責任和風險。但與此同時由于其職能結(jié)構(gòu)的混合性，帶來了一些與自主管理項目不同的、更具有挑戰(zhàn)性的問題，作為公司方的項目經(jīng)理必需能夠很好地處理這些挑戰(zhàn)性的問題，例如：溝通，資源協(xié)調(diào)，進度協(xié)調(diào)，成本控制以及風險控制等等。

該服務(wù)型的團隊混合組織結(jié)構(gòu)與職能式的組織結(jié)構(gòu)有諸多類似，在職能式的組織結(jié)構(gòu)中，其項目性質(zhì)的活動優(yōu)先級一般都不能夠與部門的職能活動相比。類似地，一個項目成員，即要聽從項目經(jīng)理的安排完成項目任務(wù)，也要遵照甲方的領(lǐng)導，合理安排日常工作。項目經(jīng)理在這種組織結(jié)構(gòu)里，權(quán)力相對比較少，更多的時候只能擔任“項目協(xié)調(diào)員”的角色。那么服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里項目經(jīng)理該如何利用自己有限的資源達到項目的成功實施呢？這是本篇我們要探討的一個問題。

在項目的開展過程中，可能經(jīng)常出現(xiàn)下列的情況：

Ø        項目整體由甲方控制，甲方在名義上承擔大部分風險，但實際上在風險發(fā)生時集成商需要替甲方“背黑鍋”。

Ø        項目經(jīng)理處于較尷尬的地位，團隊成員的意見或要求難以得到解決。

Ø        項目經(jīng)理趨向于技術(shù)專家的角色，埋頭于自己手上的工作，而無暇顧及到項目及團隊，導致“后知后覺”現(xiàn)象發(fā)生。

Ø        團隊出現(xiàn)多頭領(lǐng)導，甲方項目經(jīng)理通常會直接管理團隊成員，而被架空的公司項目經(jīng)理仍必須跟蹤和監(jiān)控項目，因此團隊成員必須同時向兩頭匯報工作。

Ø        團隊成員來自于公司，但公司職能領(lǐng)導很少給予駐外項目成員基本的關(guān)懷（如舉辦活動、職業(yè)規(guī)劃、培訓等），而項目經(jīng)理的權(quán)力空間較小，難以實質(zhì)性地開展該項工作。

服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里，項目經(jīng)理可能除了需要對項目進行協(xié)調(diào)外，還有自己項目外的工作需要按時開展，也就是說，他/她的日常工作不僅僅是進行著項目管理就可以了。因此，對于我們的項目經(jīng)理，除了要是公司某項目業(yè)務(wù)上的精英或?qū)＜彝猓€必需要有高的個人素質(zhì)，有必要的項目管理能力。而相對項目管理來講，項目管理過程中，我們看重的不是他的專業(yè)技能，我們更需要項目經(jīng)理有充分的溝通和協(xié)調(diào)能力，因為一個項目經(jīng)理有70%-90%的時間是用來溝通與協(xié)調(diào)的。然而在服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里，我們的項目經(jīng)理必定是公司的專家或精英，項目的管理與溝通能力可能不是公司特別看重的。這是他所面臨的第一個需要解決的矛盾。

項目管理本來就不易，服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里的項目管理更加不容易。以下，我將個人認為服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里項目管理的團隊管理與溝通方法提出來與大家探討。

一、人員管理

一個項目團隊，就像一支足球隊，是一個文化實體。而項目開發(fā)，就像是一場足球賽，是一個文件事件。你的項目團隊在項目開始時、過程中以及項目結(jié)束時看待項目的方式在很大程度上影響著項目的成功與否。項目團隊如何從個人和集體的角度來看待它本身，也同樣影響著項目的成敗。

項目經(jīng)理必須把促進每一個團隊成員的進步作為自己的一個長期目標。因此，我認為對一個項目經(jīng)理最準確的一項的評價標準就是看他是否使那些加入到本項目的團隊成員有所進步。

然而，領(lǐng)導不同于管理。領(lǐng)導就是引導人們付出額外的努力、承擔義務(wù)以及得到他們的支持的能力，而這些人本來是沒有義務(wù)做這些事情的。而管理更多的是側(cè)重于權(quán)力的使用，過多的使用權(quán)力將會在很大程度上影響團隊的士氣和戰(zhàn)斗力。因此，要想得到一個具有高凝聚力的團隊，項目經(jīng)理應(yīng)該在以下幾個方面多加重視：

Ø        項目文化管理

理解組織文化。組織文化嚴重影響著項目文化。如果團隊成員對管理缺乏信任、不執(zhí)行軟件過程、或把進度表看成是純粹虛構(gòu)的，在這樣的環(huán)境下，項目經(jīng)理想使項目變得健壯就必須付出艱辛的努力。因此，在形成軟件項目文化氛圍的過程中，第一步是了解組織文化，請給自己提出以下問題：

n        在這個組織中,項目通常經(jīng)歷一個怎樣的過程？

n        項目通常都獲得成功了嗎？成功意味著什么？

n        團隊成員們是怎么看待該項目的？

n        組員們對組織的過程、項目進度表、測量、管理者、領(lǐng)導和其它的項目因素有多大的信心？

了解每一個團隊成員。了解成員的學歷背景、有過多少和什么類型的項目開發(fā)經(jīng)歷、出生于哪個年代、具有什么樣的個性特征和私人生活以及從專業(yè)和個人方面看該成員實力和缺點是什么？在了解了這些成員的背景之后，才能更好地將團隊成員相互搭配起來更好的工作。

將文化和工程角色同人相匹配。而且要如同管理技術(shù)問題一樣來監(jiān)控和管理團隊文化。

Ø        如何管理優(yōu)秀的人

n        在不進行微管理的情況下獲得可見性。

n        評價過程和產(chǎn)品，而不是人。

n        協(xié)調(diào)，而不是操縱。

n        使用你的知識，而不是你的權(quán)力和地位。

n        采用引導而不是控制的方式對人進行管理。

n        將重點放在項目和人的需要，而不是你作為經(jīng)理的權(quán)力。

Ø        使優(yōu)秀的人更優(yōu)秀

n        使專業(yè)發(fā)展成為一個項目目標。

n        認清長期專業(yè)發(fā)展目標和短期專業(yè)發(fā)展目標。

n        讓每一個團隊成員確定個人進步目標。

n        讓團隊成員跟蹤他們的個人時間。

Ø        領(lǐng)導優(yōu)秀的人