【考友分享】有效的依據管理規(guī)避結算風險

　　建立全過程、全局的思想

　　首先，結算工作的起始點應該從合約階段開始（當然這是從承包商角度來講，如果是業(yè)主方或者建設單位這個階段開始得要更早），從合同訂立到補充協(xié)議的簽訂、招標工程量的修訂等等這些形成的成果性文件，已經進入了結算依據的管理范疇內，之后變更、簽證等一系列過程依據的收集和整理，當然也會對結算階段產生影響。

　　另外，依據收集工作并不限于變更、洽商等這些可以在資料員手中取得的施工資料，一些詢價資料、往來函件、第三方提供的證明材料以及政策性的、市場參考的資料收集也在結算依據之內。想要在結算時取得有爭議項目的話語權，扯皮是沒用的，最好能在前期把這些基礎工作做扎實，詳實有效的依據證明是最有效的籌碼。有了這種全過程、全局的思想，結算階段的工作就可以水到渠成了。

　　分類處理現(xiàn)場依據，這件事說起來容易做起來難。我碰到的一些造價人員往往等到快結算，才抱出一大推的東西，說前面的東西都在這兒了，亂七八糟的。如果碰上工程中間更換了負責人，東西轉手了幾次，此時結算的工作量就可想而知，也很難想象這樣的結算沒有遺漏沒有損失。

　　依據的分類應該是隨時隨地形成的。結算工作做的細致的人，可以看到一開始就做了分類工作，之后任何單據來的時候僅把與結算相關的東西放入指定的分類就可以了，這樣分類的好處是節(jié)省時間，形成的依據又按照時間自然的做了排序，一些經濟無關的圖紙釋疑等資料，也早早的被篩除掉了，不會給結算工作帶來不必要的負擔。

　　更有效的是，針對不同的分類，例如變更類的依據、索賠類的依據可以做不同的區(qū)別對待和跟蹤處理；這一點我們在下面就做詳細闡述。

　　由于前面做好了結算依據全方面的采集和整理，又做了有效的分類和排序；那么針對那么幾類容易在后期失去效力的依據，我們就可以有針對性的做跟蹤和優(yōu)先處理。

　　例如，一些隱蔽工程或者后期不好計量的清單項目的變更確認或索賠工作，這一點最明顯的是土方工程和混凝土工程。這類變更或者索賠在發(fā)生的初期，是可以計量的，但一旦分部工程結束，依據就變得不好取得或者難以追溯，也就失去了結算階段談判的有利地位。因此這一類的依據一經取得，應該立即引起重視，在事實正在發(fā)生或者未發(fā)生時，即處于有利地位時，取得結算數量或者價格上的認可，將變更或者索賠流程在最快的時間走完，是減少結算風險的必要措施。

　　依據文檔管理電子化而對于已取得單據的遺失或者交接中有遺失或者遺漏的問題，我們的建議是向那些百強房地產企業(yè)和管理水平高的大型施工企業(yè)學習，他們對現(xiàn)場依據的管理除了常規(guī)的紙質文檔之外，通常要求全部掃描或者拍照儲存為電子文檔備查。

　　這樣當然有利有弊，缺點是從紙質文檔到電子文檔的轉換費時費力，優(yōu)點當然也很明顯：便于查找瀏覽、便于保存、便于異地傳輸、便于與項目管理系統(tǒng)信息化管理接軌，就總體來看，還是利大于弊。

　　已有條件的能夠實現(xiàn)依據電子化的地方，自然管理水平會提高一個層次，成本控制和管理也會提高一個層次，結算風險自然減?。?/p>

　　基于以上幾點對通過有效的依據管理規(guī)避結算風險分析，可以看出，有效的依據管理并不需要付出更多的人工和時間，更多的是對結算依據管理的一種思維方式的轉變和一種工作模式、工作習慣上的變革。

　　我們希望一些優(yōu)秀的結算人員的經驗，可以幫助更多的人輕松的解決掉結算中的難題，可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，從而在這個危機將至的時期里，仍然實現(xiàn)個人利益和企業(yè)利潤的雙贏！

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