打造高效的封閉式內控體系

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　　文/毛昌鋒 張麗芬 姚熙

　　注重規(guī)范目標管理

　　中交四公局注重目標的制定、分解、考核，將目標管理形成了體系，并進行了流程化管理。管理體系文件《綜合管理總手冊》中提出了管理總目標，管理總目標結合實際情況進行評審，并作必要的修訂。管理總目標確立了企業(yè)管理活動的努力方向，在內容上與發(fā)展規(guī)劃保持一致，與管理總方針相吻合，并體現持續(xù)改進。

　　年度工作目標由各部門提出(職責范圍內)，并分解至所屬各單位及相關部門;目標主管部門對各部門提出的目標進行匯總、分析、整理;總經理批準后發(fā)。年度工作目標的重點是在確定各項工作年度目標的基礎上，將其分解到所屬各單位及相關部門，確保全局年度工作目標的完成。部門年度工作目標的重點是將部門年度工作目標分解至各崗位/每個人，以增強工作責任感和緊迫感，確保部門年度工作目標的完成。

　　年度工作目標圍繞管理總目標，《總經理工作報告》對近期的藍圖規(guī)劃、本年度工作部署，經營形勢預測情況、上年度目標完成情況、同行業(yè)標桿企業(yè)的先進指標、經濟技術的可行性及相關要求等制定。

　　目標管理部門組織各部門通過年終綜合管理大檢查等形式，對各單位、各部門的目標完成情況進行檢查，并按《基礎管理先進單位評選辦法》的規(guī)定進行綜合評比。

　　健全基礎管理檢查體系

　　建立基礎管理檢查領導小組，提供組織保障。組長：總經理;副組長：副總經理(主管成員);組員：局總部各部門負責人?；A管理檢查領導小組下設辦公室，辦公室根據檢查方式、側重點等，由副組長在總經理的指導下從部門中選定。基礎管理檢查組織機構的成立，為順利開展各項檢查提供了組織保障。

　　推行“235”綜合考評理念，強化內部控制設計執(zhí)行力。在全局范圍內推行“235”綜合考評理念，即將整個管理單元劃分為10分，其中建立科學的規(guī)章制度及戰(zhàn)略目標占2分，執(zhí)行規(guī)劃及制度、采取相應的保障措施占3分，執(zhí)行取得效果、達到預期目標占5分?；A管理檢查中，首先看內部控制的設計如何，即“有沒有”;再看內部控制設計的實施情況，即“做沒做”;最后通過對工作目標完成情況進行綜合評價，引導員工更加注重內部控制的執(zhí)行效果，即“好不好”。通過“有沒有、做沒做、好不好”三個標準，加強前期規(guī)范、過程控制、結果監(jiān)督考核，強化企業(yè)執(zhí)行力。

　　加強檢查力度，提升執(zhí)行效果。為保證內部控制設計的有效實施，確保管理目標的實現，四公局通過開展綜合檢查、管理體系內部審核、專項檢查、個別抽查等手段加強管控。通過檢查發(fā)現管理中存在的問題，并對內部控制設計的執(zhí)行效果進行驗證，然后針對發(fā)現的問題，制定改進措施，糾正管理偏差;同時也多角度、多層面檢驗企業(yè)管理制度的有效性，保證執(zhí)行效果;使企業(yè)各級單位管理水平得到全面改進和提升，企業(yè)內部控制體系有效運行。

　　開展綜合管理大檢查。為加強規(guī)章制度的有效落實，規(guī)范所屬單位各項工作，審查其年度目標完成情況，四公局通過年底綜合管理大檢查對各單位開展集中檢查。

　　檢查前，基礎管理檢查領導小組辦公室在檢查組組長和副組長的指導下，組織各部門編制綜合管理檢查表(見下表)。檢查表起到工作目標的導向作用，以引導鼓勵各單位積極開展工作管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新等，檢查表在現行的法律法規(guī)、管理體系標準要求、規(guī)章制度、部門職責及相關規(guī)定的基礎上，堅持“235” 工作綜合考評理念，并結合各部門重點工作編制。檢查內容不要求面面俱到，重點檢查日常管理中的原則性要求，新制度、執(zhí)行不好的制度，專項檢查發(fā)現的突出問題等方面。

　　檢查過程中，檢查組成員除完成檢查工作外，要將四公局管理理念、企業(yè)文化及上級重要精神等進行宣貫;與下屬單位對口業(yè)務人員進行交流，全面了解各項業(yè)務開展情況，并對其進行一對一業(yè)務培訓，幫助下屬單位解決管理難題?，F場檢查后，要求檢查組成員給被檢查單位留存書面檢查記錄，并限期整改。

　　對各單位的檢查結束后，基礎管理檢查領導小組辦公室7天內形成檢查情況報告，報高管層分管成員及總經理審閱、通過后，以正式文件形式發(fā)布檢查通報，各部門督促整改、并進行驗證;檢查結果作為年終考評依據，由基礎管理檢查領導小組辦公室保存。

　　開展管理體系內部審核。為了驗證管理體系的符合性和有效性，及時發(fā)現問題，不斷改進，全面提升基礎管理水平，確保管理方針和管理目標的實現，四公局通過年中管理體系內部審核對各單位開展集中檢查。

　　每年初發(fā)布內部審核計劃(《關于印發(fā) 年管理體系內部審核計劃的通知》)，對審核的目的、審核依據、審核范圍、審核組成員及分工、審核初步日程安排、審核要求等進行了明確。

　　內部審核工作的實施。一是根據內部審核計劃規(guī)定，審核組按時到場，由審核組長主持召開首次會議，宣布審核實施計劃，介紹審核目的、范圍、依據、日程安排和實施審核所采用的方法、程序。受審單位經營班子成員及有關部門負責人和相關人員參加會議。二是內審員根據分工，按照內審檢查表進行現場審核。內審員應通過查閱文件、提問、現場察看等方式，收集客觀證據來檢查管理體系的運行情況并詳細記錄審核情況;對在審核中發(fā)現的不符合及存在的問題要及時向受審核方指出并開具《不符合(觀察項)報告》;發(fā)現的較復雜的需受審核單位采取糾正和預防措施的問題出具書面問題清單。三是現場審核后，審核組長召開審核組會議，綜合分析審核結果，匯總并確定不合格項。四是內審結束時，由審核組長主持召開末次會議(參加會議人員同首次會議)，報告審核結果，提出整改等要求。

　　內部審核全部結束后，審核領導小組辦公室組織內審員完成糾正措施的跟蹤和驗證。審核組組長7天內向管理者代表提交一份完整的內部審核報告(報告的內容：內審的目的、范圍、依據、方法和日期;內審組成員和受審核單位或部門名稱;內審計劃實施情況總結;不合格項的數量、分布情況分析及糾正要求;管理體系運行有效性的結論性意見，存在問題和改進建議;內部審核報告的分發(fā)范圍);內部審核報告經管理者代表批準后，按要求分發(fā)。

　　最后，將年度內部審核結果提交管理評審。

　　專項檢查、個別抽查?；A管理檢查領導小組辦公室根據生產經營情況，對重點單位/項目、預警單位/項目或臨時需要協調、幫扶的單位/項目進行檢查。

　　檢查體系構建，見實效。四公局基礎管理檢查體系建立以來，檢查力度明顯加強，在規(guī)范所屬單位/項目各項業(yè)務、推動各項制度的落實、對所屬單位管理人員的對口培訓等方面起到了較好的作用，通過檢查推動了內部控制設計的有效落實，發(fā)現的問題有了針對性的整改，企業(yè)管理逐步規(guī)范化，基礎管理水平得到大幅提升，為打造升級版四公局提供有力支撐。

　　落實工作預警及考評機制

　　對照整頓“四風”，提出規(guī)范辦事程序、開展管理預警要求。四公局對照整頓“四風”，查找短板，針對辦事程序不規(guī)范、工作效率不高、管控力度不夠、制度執(zhí)行不力的問題，對各單位、各部門提出了改進要求，發(fā)布了《關于進一步規(guī)范辦事程序、落實工作預警和考評機制有關要求的通知》。規(guī)范辦事程序，對各單位、各部門從辦事原則、流程、時限、相關要求等方面提出了嚴格要求;落實工作預警和考評機制，從工作預警考評標準制定，預警發(fā)布、整改、驗證，及約談、獎罰考評機制等方面提出了下一步工作要求。

　　制定管理工作預警考評標準。為保證預警工作有章可依、順暢運行，提高管控能力，四公局制定了管理工作預警考評標準——《管理工作預警事項考評標準表》。《管理工作預警事項考評標準表》將各項工作進行了細化、量化，明確了對下屬單位重點管控工作內容，科學制定衡量工作標準：設置了三色預警(紅、黃、綠)考評標準，作為衡量各單位工作完成情況(嚴重不符合、輕微不符合、良好)的評價標準。

　　管理預警發(fā)布、整改、驗證及獎罰。四公局管理預警工作按季度開展，每季度末預警發(fā)布主管部門對各部門提交的經主管領導簽字確認的《XX年XX季度XX部門對各單位的工作預警表》、《XX年XX季度XX部門對各單位獎勵表》進行匯總、整理，形成《XX年XX季度對各單位的工作預警表》、《XX年XX季度對各單位獎勵表》，經高管層相關成員及總經理簽字后，以正式文件發(fā)布。工作預警不限于《管理工作預警事項考評標準表》中確定的內容，可根據工作實際和臨時工作安排增加預警工作內容。

　　《XX年XX季度對各單位的工作預警表》載明了工作內容、預警顏色、預警原因、處罰方式、改進措施和要求完成時間等信息;各單位針對紅色和黃色的預警項制定專項整改措施，就整改情況及時報主管部門;局總部主管部門對整改效果予以驗證，驗證通過后，該項業(yè)務的預警顏色重新回歸綠色?！禭X年XX季度對各單位獎勵表》載明了工作內容、獎勵原因、獎勵方式等信息。

　　考評結合，落實約談和獎罰機制。一是預警與考評。每年底組織各部門，結合綜合檢查、內部審核、專項檢查、日常檢查及全年的預警情況對各單位業(yè)務開展情況進行考評。

　　二是考評原則。嚴格按照公平、公正、公開的原則，對日常業(yè)務工作和臨時專項工作辦理落實情況進行動態(tài)考評。

　　三是獎罰措施。落實獎罰按《獎罰管理辦法(試行)》執(zhí)行，主要分為經濟獎罰、通報表彰或批評;視嚴重程度分別約談各單位部門負責人、主管領導、黨政正職等。

　　四是紅色黃色預警約談。凡出現紅色、黃色預警由局高管層業(yè)務分管領導和主管部門負責人視工作不符合程度及時約談該單位有關人員，幫助單位查找問題、分析原因，對存在的問題提出明確的整改要求，限期整改完成，并跟蹤整改結果。

　　五是預警與年終績效考核掛鉤。工作預警、工作約談、工作處罰等作為對各單位年終考評的依據之一;各部門此項工作的開展情況作為部門年終績效獎勵發(fā)放的依據之一。

　　綜之，預警及考評機制的落實，使各單位需提防的事項在發(fā)生的之前，由上級主管部門根據以往的規(guī)律或得到的可能性前兆，向各單位、各部門發(fā)出信號，避免了危害在不知情或準備不足的情況下發(fā)生，最大程度的降低了各方面影響和損失。同時，通過預警信息發(fā)布和共享，對單位起到警示作用，可對相關事項提前布置、加強防范工作，提高了內部控制的主動性和針對性，更有利于目標的實現。

　　開展內部控制評價形成“閉環(huán)式”管理

　　內部控制評價原則。一是全面性原則。評價包括內部控制的設計與運行，涵蓋各種業(yè)務和事項。二是重要性原則。在全面評價的基礎上，堅持風險導向思路，著重關注高風險領域和風險點;堅持重點突出思路，著重關注重大業(yè)務事項、關鍵控制環(huán)節(jié)及重要業(yè)務單位。三是客觀性原則。評價準確揭示經營管理的風險狀況，如實反映內部控制設計與運行的有效性。

　　內部控制評價職責分工。董事會對內部控制評價報告的真實性負責。監(jiān)事會對內部控制評價報告進行審議，對建立與實施內部控制進行監(jiān)督。高管層為內部控制評價方案提出重點關注業(yè)務或事項、并審定，聽取內部控制評價報告，組織對發(fā)現的問題或報告的缺陷予以整改。內部控制領導小組負責內部控制評價的具體組織實施。

　　內部控制評價工作流程。一是制訂評價工作方案。內部控制領導小組辦公室根據內部監(jiān)督情況和管理要求，分析經營管理過程中的高風險領域和重要業(yè)務事項，確定檢查評價方法，制定科學合理的評價工作方案，經董事會批準后實施。評價工作方案應明確評價范圍、工作任務、人員組織、進度安排和費用預算等相關內容。

　　二是組成評價工作組。內部控制領導小組辦公室在內部控制領導小組領導下，根據內部控制評價方案，挑選各部門熟悉情況、參與日常監(jiān)控、知曉內部控制專業(yè)知識的負責人或業(yè)務骨干組成評價工作組，具體承擔內部控制檢查評價任務。

　　三是實施現場測試。評價工作組與被評價單位進行溝通，了解基本情況后，確定評價范圍、檢查重點和抽樣數量，評價人員根據內部控制評價的內容及分工，綜合運用各種評價方法，從內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監(jiān)督等方面開展現場檢查測試，充分收集被評價單位內部控制設計與運行是否有效的證據，記錄測試相關情況，并對發(fā)現的內部控制缺陷進行初步認定。

　　四是評價記錄。評價工作組評價人員根據內部控制評價的內容、分工及現場測試評價情況，將內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監(jiān)督等方面評價結果填入《內部控制評價表》。

　　五是匯總評價結果、編制評價報告。評價工作組匯總評價人員的工作底稿，初步認定內部控制缺陷，形成現場評價報告，提交內部控制領導小組辦公室。內部控制領導小組辦公室對評價工作組的評價結果進行全面復核、分類匯總，對缺陷的成因、表現形式及風險程度進行定量或定性的綜合分析，按照對控制目標的影響程度判定缺陷等級。

　　六是形成內部控制評價報告。內部控制領導小組辦公室以匯總的評價結果和認定的內部控制缺陷為基礎，綜合內部控制工作整體情況，客觀、公正、完整地編制內部控制評價報告，經內部控制領導小組及高管層、董事會、監(jiān)事會通過后，形成單位總的內部控制評價結果。

　　七是報告反饋和跟蹤。對于認定的內部控制缺陷，內部控制領導小組辦公室結合董事會和監(jiān)事會要求，提出整改建議，要求責任單位及時整改，并跟蹤整改落實情況，造成損失或負面影響的，根據相關辦法追究相關人員的責任。

　　形成“閉環(huán)式”管理。內部控制評價是內部控制領導小組對內部控制的有效性進行全面評價、形成評價結論、出具評價報告的全過程“閉環(huán)式”管理的最后一環(huán)。四公局通過內部控制體系的構建，摒棄了粗放生產型管理，向建設節(jié)約科學型企業(yè)及精細化管理邁進了一步，提升了內部控制能力，為打造升級版企業(yè)奠定了基礎。

　　通過打造升級版的內部控制體系，2013年度,局資產規(guī)模111.28億元,較2012年81.53億元增長36.5%，資產總額在四個對標范圍內排第一名,較上年同期名次上升二名,資產增速在四個企業(yè)中排名第一,達到了36.5%。

　　2013年，四公局新簽合同額173.9億元，完成中國交建下達指標90億元的193%，是上年度的157%;營業(yè)收入97.5億元，完成中國交建下達指標95.7億元的102%，是上年度的136%;利潤總額2.12億元，完成中國交建下達指標1.7億元的125%，是上年度的117，各項主要經營指標再創(chuàng)歷史新高。

　　(作者單位：中交第四公路工程局有限公司)