國外建企國際化的成功法則

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　　1995 年，《 財 富》 雜 志 把 全 球 工業(yè)公司 500 強(qiáng)和非工業(yè)公司 500 強(qiáng)合并成《財富》世界 500 強(qiáng)。當(dāng)年進(jìn)入世界500 強(qiáng)的建筑企業(yè)共計 14 家，日本 10家， 法 國 3 家， 美 國 1 家。2012 年，入選世界 500 強(qiáng)的建筑企業(yè)有 12 家，中國 5 家，法國 2 家，西班牙 2 家，美國、瑞典、奧地利各 1 家。伴隨著越來越多的中國建筑企業(yè)走出去，我們需要進(jìn)一步放寬視野，進(jìn)一步審視國外優(yōu)秀建筑企業(yè)的昨天和今天，通過研究其經(jīng)驗、教訓(xùn)，更好地思考我們未來的發(fā)展之路。

　　國外優(yōu)秀建企的經(jīng)營方略

　　法國萬喜公司。成立于1981年的萬喜公司是全球最大的建筑工程承包商。2005 年以來，萬喜公司提出了要做“世界上最賺錢的建筑工程承包商”的戰(zhàn)略目標(biāo)。萬喜的經(jīng)營之道，其主要特點(diǎn)有：最根本、最重要的業(yè)務(wù)模式就是建筑和特許經(jīng)營兩個業(yè)務(wù)板塊整合發(fā)展;建筑和特許經(jīng)營兩個業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展又會帶動其他業(yè)務(wù)板塊的穩(wěn)定增長，從而形成四個業(yè)務(wù)板塊的共同發(fā)展;在管理方面，強(qiáng)調(diào)銷售利潤而不是銷售總額，重視業(yè)務(wù)流程的增值環(huán)節(jié)，力求產(chǎn)生新的利潤來源。

　　西班牙 ACS 公司。在國際建筑行業(yè)，有很多大企業(yè)都通過并購實現(xiàn)增長的目標(biāo)，西班牙的 ACS 公司即是其中的典型。ACS 公司的發(fā)展戰(zhàn)略，可以總結(jié)為“以并購的方式推動企業(yè)多元化擴(kuò)張”。企業(yè)多元化發(fā)展是方向，并購則是達(dá)到目標(biāo)的手段。ACS 公司最初僅從事建筑業(yè)務(wù)，到現(xiàn)在已將業(yè)務(wù)延伸到工業(yè)服務(wù)、特許經(jīng)營、能源、環(huán)保和物流等領(lǐng)域。但公司的多元化不是盲目的多元化，而系統(tǒng)、有計劃地實施多元化戰(zhàn)略。特別重要的是，ACS公司在多元化道路上始終堅持加強(qiáng)主營業(yè)務(wù)的發(fā)展。從 CP 公司(ACS 公司的前身)成功被重組開始，ACS 公司的并購目標(biāo)都是以建筑為核心，逐步擴(kuò)展到工業(yè)服務(wù)、環(huán)保與物流、特許經(jīng)營和能源等領(lǐng)域的。堅持加強(qiáng)主營業(yè)務(wù)發(fā)展，是 ACS 公司并購戰(zhàn)略成功的最基本原因。

　　德國豪赫蒂夫公司。豪赫蒂夫合資公司從 1896 年正式宣布成立，成為社會公眾持股的公司。20 世20 世紀(jì) 60 年代，豪赫蒂夫的業(yè)務(wù)范圍開始不斷拓展，并且提出筑“精品項目”，成為能提供更廣服務(wù)的工程承包企業(yè)，并且努力成為服務(wù)提供商。隨著東西德的統(tǒng)一，豪赫蒂夫及時把握商機(jī)，開拓了德國東部市場。豪赫蒂夫的組織結(jié)構(gòu)隨著外界環(huán)境和自身業(yè)務(wù)的發(fā)展而不斷調(diào)整。目前的組織機(jī)構(gòu)則是在總部統(tǒng)一管理下，分設(shè)機(jī)場、開發(fā)、美洲、亞太和歐洲五個分公司。

　　美國福陸公司。始創(chuàng)于 1912 年的福陸公司被美國《財富》雜志評為“世界聲譽(yù)最好的企業(yè)”，福陸公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)＞?，項目管理能力和技術(shù)創(chuàng)新能力強(qiáng)，市場信譽(yù)高，擁有強(qiáng)大融資能力和完善人力資源管理體系。了解福陸的人都認(rèn)為，福陸任何一件事從一開始就有章可循是了不起的 。

　　法國布依格公司。在國際承包工程巨頭之中，布依格可謂實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略最成功的企業(yè)之一。布依格公司強(qiáng)調(diào)多元化、國際化經(jīng)營，善于利用資本市場，在戰(zhàn)略管理中始終強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展、研發(fā)與創(chuàng)新、風(fēng)險管理。而布依格公司成功的最重要原因，是創(chuàng)始人家族對企業(yè)有效的管理。盡管布依格 CEO 子承父業(yè)的做法讓人覺得它是一家族企業(yè)，但是在1970年上市后，布依格家族已經(jīng)不占有控股地位。可持續(xù)發(fā)展現(xiàn)在是布依格戰(zhàn)略管理的一個有機(jī)組成部分。2005 年，布依格成立了集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展部;2006 年，布依格制定了可持續(xù)發(fā)展規(guī)劃，并確定了各個業(yè)務(wù)板塊具體的可持續(xù)發(fā)展的量化目標(biāo)。

　　瑞典斯堪斯卡公司。1887年，年輕的工程師魯?shù)婪?middot;弗雷德里克·博格(RudolfFredrik Berg)創(chuàng)立了斯堪斯卡公司(skanska)。最初的業(yè)務(wù)是為教堂等公共建筑提供裝飾性水泥材料。斯堪斯卡在研究美國市場 10 年之后開始通過并購的形式進(jìn)入美國市場，到 1997 年美國的斯堪斯卡進(jìn)行重組，才真正意義上對美國的業(yè)務(wù)進(jìn)行決策和管理。對于歐洲也是以并購的形式進(jìn)入的，但這種進(jìn)入是因為斯堪斯卡本身就是歐洲公司，對歐洲市場有著充分理解，進(jìn)入就相對容易一些。對于非洲和中東市場的進(jìn)入是因為斯堪斯卡有著非常先進(jìn)的施工建筑技術(shù)，以技術(shù)輸出的形式進(jìn)入其鎖定市場。斯堪斯卡重點(diǎn)市場是美國，并把美國的公司成功經(jīng)驗“復(fù)制”到歐洲市場，以此來鞏固歐洲市場的地位。

　　國外優(yōu)秀建企經(jīng)營的成功法則

　　正確的戰(zhàn)略規(guī)劃。縱觀國外優(yōu)秀建企的發(fā)展史，其成就的取得與正確的戰(zhàn)略規(guī)劃都是密不可分的。隨著國際建筑業(yè)市場產(chǎn)業(yè)分工體系的深化，一些技術(shù)壁壘相對較低的民用建筑的利潤率正在下降，同時出現(xiàn)了很多規(guī)模大、技術(shù)含量高的復(fù)合型工程。該類項目的主要特征是技術(shù)密集、知識密集，這一方面對建筑承包商提出了更高的技術(shù)要求，另一方面也給承包商提供了更大的利潤空間。福陸慎重地選擇所從事業(yè)務(wù)的行業(yè)，專注于有高附加值的高新技術(shù)行業(yè)，確保利潤維持在較高水平。同時福陸一直努力將視野擴(kuò)展至全球范圍，尋求高盈利的項目，這與正確的戰(zhàn)略規(guī)劃是密不可分的。

　　ACS 公司成功也很好的印證了這一點(diǎn)。如果沒有正確的戰(zhàn)略規(guī)劃和超強(qiáng)的執(zhí)行力，ACS公司實施并購就會給企業(yè)帶來極大的潛在風(fēng)險。

　　瑞典斯堪斯卡公司同樣如此，其國際拓展路線走得并不鋪張，而是以戰(zhàn)略進(jìn)入為主導(dǎo)，帶動區(qū)域市場，進(jìn)軍美國市場可謂斯堪斯卡發(fā)展戰(zhàn)略上的重要一步。斯堪斯卡根據(jù)海外業(yè)務(wù)的實際，通過“量身打造”組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行模式來提高公司戰(zhàn)略的適應(yīng)力。

　　科學(xué)的管理模式。瑞典斯堪斯卡公司采用的是事業(yè)部管理模式，在各個區(qū)域設(shè)立區(qū)域總部，總部下面則是各個地區(qū)的分公司或子公司。此外斯堪斯卡還設(shè)立了工程支持部和金融服務(wù)部，分別對集團(tuán)各個公司進(jìn)行工程項目的支持和金融風(fēng)險、融資和財務(wù)等管理和支持。瑞典斯堪斯卡采用的三層次管理控制的“總部管理——事業(yè)部 /區(qū)域公司——項目部”的形式，專業(yè)和區(qū)域采用矩陣式，基本管理元素為項目部，公司在世界各地能利用公司所有資源，形成有機(jī)的整體，管理層次控制在三層。

　　ACS 公司管理機(jī)構(gòu)按照業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行了清晰的劃分，組織嚴(yán)密，管理界限明確。在對下屬子公司的控制上，ACS 公司采取了戰(zhàn)略管控的模式;在公司治理上，ACS 公司在集團(tuán)董事會下設(shè)管理委員會，由公司董事長兼 CEO 領(lǐng)導(dǎo)，整個公司的權(quán)力重心在管理委員會。由于 ACS 公司對下屬子公司基本是完全控股，因此，下屬子公司的負(fù)責(zé)人(一般是董事長兼 CEO)可直接接受管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)，這有利于 ACS 公司集團(tuán)總部對下屬公司的管控。與多數(shù)上市公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置類似，ACS 公司董事會下設(shè)審計委員會、執(zhí)行委員會和提名與薪酬委員會。ACS 公司管理委員會是公司日常管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，其人員與公司的營運(yùn)管理密切相關(guān)。

　　真正的成功是利益共享。萬喜在公司的治理結(jié)構(gòu)上確保透明度，建設(shè)系統(tǒng)化的管理流程，具體的措施有向股東、投資者、分析師提供準(zhǔn)確的信息，同時改進(jìn)內(nèi)部控制體系，頒布了新的公司管理人員責(zé)任規(guī)定;消除歧視，創(chuàng)造平等的就業(yè)環(huán)境，實行人力結(jié)構(gòu)多元化，保證員工、臨時工、分包商的安全，努力的目標(biāo)是“零事故”，加強(qiáng)與有關(guān)員工組織、工會的對話，為員工創(chuàng)造長期的就業(yè)計劃。同時，萬喜把供應(yīng)商和分包商納入到萬喜的管理中，如保證他們也遵守“全球契約”的原則，為他們提供可持續(xù)發(fā)展方面的培訓(xùn)，對他們進(jìn)行社會和環(huán)境可持續(xù)發(fā)展的審計。

　　豪赫蒂夫在戰(zhàn)略和操作層面上，對股東利益負(fù)責(zé);公司依靠創(chuàng)新獲得盈利，并實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。同時該公司也支持機(jī)會平等，鼓勵多樣化發(fā)展。豪赫蒂夫公司對員工的管理體現(xiàn)了以人為本、注重員工的發(fā)展升值，同時注重其社會形象和社會責(zé)任感。豪赫蒂夫立足于與客戶一同開拓，將人和組織聯(lián)系起來，創(chuàng)造新的思考和行動方式，不斷為客戶創(chuàng)造價值;渴望成為客戶可靠且值得信賴的業(yè)務(wù)伙伴，致力于提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。豪赫蒂夫不僅給客戶提供令人滿意的設(shè)計和貫穿于整個建筑價值鏈的廣泛服務(wù)項目，還采取了終端到終端的方法，服務(wù)考慮到建筑物的整個生命周期。

　　布依格一直以來的核心理念之一就是，員工應(yīng)該從企業(yè)的成功中獲得直接的利益，秉承這一理念，布依格持續(xù)地推行了員工持股計劃?，F(xiàn)在，布依格的員工是除布依格家族控股的 SCDM 公司之外的第二大股東。

　　對外部環(huán)境高度負(fù)責(zé)。豪赫蒂夫的成功不僅僅在于對自身組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，還在于堅持可持續(xù)性發(fā)展的原則，對自然環(huán)境和社會環(huán)境負(fù)責(zé)的態(tài)度。為實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展，ACS公司也非常注重質(zhì)量安全和環(huán)境保護(hù)，以這樣確保萬喜不僅在經(jīng)濟(jì)方面滿足最終用戶的要求，而且在社會和環(huán)境保護(hù)方面也能達(dá)到高的標(biāo)準(zhǔn)。同時通過控制自然資源的使用、較少廢棄物、進(jìn)行回收利用、保護(hù)生物多樣性等來減少萬喜的經(jīng)營活動對環(huán)境的影響。

　　順應(yīng)形勢，抓住歷史機(jī)遇。從豪赫蒂夫的成長歷程我們可以發(fā)現(xiàn)，公司經(jīng)歷了第一次“走出國門”、從“建造商”向“建筑企業(yè)”的轉(zhuǎn)變以及加強(qiáng)系統(tǒng)管理，保持持續(xù)創(chuàng)新這樣一個過程，其發(fā)展是抓住了幾次歷史大機(jī)遇，包括早期德國工業(yè)化時期的原始積累，“一戰(zhàn)”“二戰(zhàn)”后的大建設(shè)時期，東西德的統(tǒng)一等等，豪赫蒂夫公司經(jīng)歷過的國內(nèi)吞并、海外擴(kuò)張之路，值得思考和學(xué)習(xí)。

　　注重文化和創(chuàng)新。在 ACS 公司，其核心競爭力體現(xiàn)在企業(yè)文化、技術(shù)和資本三個層面。這三個方面的內(nèi)容對成功實施企業(yè)并購具有重要意義，尤其是企業(yè)文化和資本。如果不能在文化方面解決被并購企業(yè)的問題，就不能真正實現(xiàn)并購;融資能力是企業(yè)進(jìn)行并購的強(qiáng)大支柱;技術(shù)創(chuàng)新是推進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的主要動力。布依格能夠建立競爭優(yōu)勢的源泉之一便是創(chuàng)新，布依格的創(chuàng)新不僅有技術(shù)方面，也有市場營銷方面的研發(fā)與創(chuàng)新。每年，布依格都要投入了大量的資金，作為研發(fā)費(fèi)用。

　　長存風(fēng)險意識。布依格在集團(tuán)層面、控股子公司層面等都建立了風(fēng)險管理的內(nèi)部管理流程來降低企業(yè)可能面臨的風(fēng)險。在集團(tuán)層面，布依格定期對各控股子公司的項目所在國家風(fēng)險、利率風(fēng)險、外匯風(fēng)險等主要風(fēng)險進(jìn)行評估，并利用相關(guān)金融工具來控制利率風(fēng)險和外匯風(fēng)險。在控股子公司層面，主要是要對運(yùn)營風(fēng)險進(jìn)行管理。斯堪斯卡在研究美國市場 10 年之后才開始通過并購的形式進(jìn)入美國市場，斯堪斯卡在初進(jìn)美國市場的時候，雖然并購了當(dāng)?shù)氐墓荆珜嵭械囊彩且环N聯(lián)合的形式，在這個過程中，斯堪斯卡不僅對美國市場有了深刻的了解，而且也大大降低了運(yùn)作風(fēng)險。

　　(作者：中國交通建設(shè)集團(tuán)股份有限公司 楊永勝)