代建制模式在醫(yī)院項目建設(shè)中應(yīng)用的思考

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

　　近幾年，隨著國家醫(yī)療體制的改革和民生工程的大力推進，我國醫(yī)院項目建設(shè)又進入一輪新的高峰期，而且不少醫(yī)院的建設(shè)和改造直接由政府投資以代建制的模式實施。在醫(yī)院代建制項目迅速增加的背景下，如何做好醫(yī)院代建制項目的管理，還有很多問題需要解決。中國二十冶承擔(dān)的上海市第一人民醫(yī)院寶山分院外科大樓項目、上海市第二康復(fù)醫(yī)院新建康復(fù)大樓項目等都屬于代建制模式，其方式是政府委托我公司負(fù)責(zé)項目的投資管理和建設(shè)組織工作，對醫(yī)院建設(shè)的全過程進行管理和控制，保證其在投資規(guī)模、工程質(zhì)量、進度計劃上達到政府和院方的要求。

　　一、代建制模式的發(fā)展過程

　　長期以來，我國政府投資項目以政府為投資主體，財政撥款進行投資，由政府主管部門安排設(shè)計和施工，即采用“投資、建設(shè)、管理、使用”四位一體的集中管理模式。從發(fā)展階段看，主要經(jīng)歷了建設(shè)單位自營方式、獨立籌建方式、工程指揮部方式、工程項目管理方式四個階段，該模式雖然在以往政府投資項目建設(shè)上發(fā)揮了巨大的作用，但卻一直未能擺脫計劃經(jīng)濟體制的影響。

　　2004年7月，國務(wù)院出臺了《關(guān)于投資體制改革的決定》，提出對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行“代建制”，即政府對投資項目經(jīng)過規(guī)定的程序，委托有相應(yīng)資質(zhì)的代建單位或具備相應(yīng)工程管理能力的其它企業(yè)，代理投資人或建設(shè)單位組織和管理項目的建設(shè)，全權(quán)負(fù)責(zé)項目建設(shè)全過程的組織管理，通過專業(yè)化的項目管理最終達到控制投資、提高投資效益和管理水平的目的。

　　二、政府投資醫(yī)院項目實行代建制的必要性

　　1.當(dāng)前醫(yī)院項目建設(shè)中存在的問題 醫(yī)院項目絕非傳統(tǒng)意義上的民用建筑，它不僅具有體量大、安裝系統(tǒng)復(fù)雜、裝修難度大等特點，而且系統(tǒng)專業(yè)化相比普通民用建筑更為復(fù)雜，整個工程的組織管理相比其它項目要求更高。經(jīng)過20多年的實踐，政府投資的醫(yī)院建設(shè)成效顯著，但在項目管理也存在諸多問題，主要表現(xiàn)在：

　　(1)項目管理成本居高不下。醫(yī)院建設(shè)需要大量有經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)和管理人員，在業(yè)主主導(dǎo)建設(shè)的條件下，有經(jīng)驗的醫(yī)院工程管理人員嚴(yán)重缺乏，工作任務(wù)與人力資源不匹配的矛盾十分突出，尤其缺乏前期準(zhǔn)備、計劃管理、施工管理和投資管理的技術(shù)和管理人才，業(yè)主不得不臨時招聘大量的人員來應(yīng)對千頭萬緒的項目管理工作。這些臨時召集在一起的人員往往缺乏醫(yī)院工程的管理經(jīng)歷和經(jīng)驗，業(yè)主還要花較長的時間培訓(xùn)他們，而且項目結(jié)束后管理機構(gòu)即行解散，造成了人、財、物和信息等社會資源的浪費。

　　(2)項目管理專業(yè)化有待提升?，F(xiàn)代項目管理需要具備專門知識體系和管理技巧的領(lǐng)導(dǎo)人才和管理隊伍，尤其是像醫(yī)院建設(shè)這樣要求極高的工程項目，要實現(xiàn)規(guī)?；?、系列化發(fā)展，需要建立一支專業(yè)化的項目管理隊伍。隊伍中的每一個成員，都要在各自崗位上，按照職業(yè)化發(fā)展目標(biāo)，進行有針對性的崗位培訓(xùn)和授權(quán)，定向發(fā)展，不斷提高，成為技術(shù)通才、專才。由業(yè)主主導(dǎo)的醫(yī)院項目，工程一旦結(jié)束，有經(jīng)驗的工程管理人員一般難以繼續(xù)從事新的醫(yī)院項目的管理工作，要么去從事醫(yī)院的生產(chǎn)或維修，要么流失，導(dǎo)致工程管理經(jīng)驗難以積累和提升。

　　(3)項目管理“三超”現(xiàn)象嚴(yán)重。政府投資工程由建設(shè)單位自建自用，致使所有者(政府)和使用者的責(zé)任與利益分離，使用單位受自身利益的驅(qū)動，極易造成超概算、超規(guī)模、超標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)等現(xiàn)象的產(chǎn)生。

　　2.醫(yī)院項目實行代建制的優(yōu)勢

　　在醫(yī)院項目實行代建制，就是要由政府委托專業(yè)化的醫(yī)院代建單位，行使工程建設(shè)和管理職能，全面負(fù)責(zé)醫(yī)院工程從前期準(zhǔn)備到設(shè)計采購、土建施工、安裝調(diào)試、移交生產(chǎn)的全過程服務(wù)，實現(xiàn)項目的各項控制目標(biāo)，確保醫(yī)院建成后能夠安全穩(wěn)定地運行。 與自建制相比，醫(yī)院項目實行代建制具有明顯的優(yōu)勢：

　　(1)有利于項目決策的科學(xué)合理。實行代建制，業(yè)主將前期工作委托代建單位或由代建單位選擇專業(yè)咨詢機構(gòu)完成，醫(yī)院只需從使用方角度提出使用需求，配合設(shè)計院完成方案，其它工作完全交給代建公司，代建公司按照合同要求，保證項目在政府批準(zhǔn)的規(guī)模和規(guī)劃條件下完成。由于有合同的約束，代建公司會嚴(yán)格執(zhí)行項目計劃中的每一個環(huán)節(jié)，對方案的合理性、可靠性和安全性嚴(yán)格把關(guān)。

　　(2)有利于項目管理水平的提升。自建制下，多數(shù)醫(yī)院的項目負(fù)責(zé)人沒有專業(yè)工程知識背景，所以難以對項目中各個方面進行全面控制，導(dǎo)致項目管理水平整體不高。代建制下，通過招標(biāo)選擇的代建單位往往是專業(yè)從事項目投資建設(shè)管理的單位，具有豐富的項目建設(shè)管理經(jīng)驗，熟悉整個建設(shè)流程，能夠在項目建設(shè)中發(fā)揮重要的主導(dǎo)作用，最大限度地實現(xiàn)工程建設(shè)資源的合理調(diào)配，實現(xiàn)資源共享，降低工程造價。

　　(3)有利于醫(yī)院項目管理人才的培養(yǎng)和壯大。在代建制下，專業(yè)化的醫(yī)院代建單位匯集了醫(yī)院建設(shè)所需的各方面的專業(yè)技術(shù)人才、項目管理人才，他們能夠主動積累工程經(jīng)驗和教訓(xùn)，并通過醫(yī)院項目承接使人才隊伍在實踐中得到培養(yǎng)和鍛煉，使項目管理的經(jīng)驗不斷得到提高。

　　(4)有利于更好地做好醫(yī)院工程的“三大控制”。在代建制下，項目的質(zhì)量、進度和投資控制目標(biāo)在代建合同中一經(jīng)確定，便不得隨意改動。作為代建單位的代建單位通過以往醫(yī)院項目的實踐，一般具有較為豐富的管理經(jīng)驗，與業(yè)主主導(dǎo)項目管理相比，更有利于做好工程的“三大控制”。

　　(5)有利于降低醫(yī)院工程的造價。工程設(shè)計和設(shè)備供應(yīng)是影響醫(yī)院工程造價的最主要的因素。在代建制下，代建單位一般具有豐富的設(shè)計或設(shè)計管理經(jīng)驗，可以對設(shè)計單位進行更有效的控制，避免設(shè)計費用超出合同價或預(yù)算。同時代建單位還可以通過對設(shè)備制造過程進行的監(jiān)督，保證設(shè)備制造的質(zhì)量，避免因設(shè)備制造質(zhì)量問題引起制造拖期或返工造成工程造價的增加。另一方面，代建單位專業(yè)化的項目管理能力，也可規(guī)避很多常見的風(fēng)險，有效降低項目管理成本。

　　三、代建制在醫(yī)院項目中的實施

　　政府投資醫(yī)院項目實施代建制，可以充分利用專業(yè)化的工程管理咨詢公司或工程總承包公司的技術(shù)力量和管理經(jīng)驗，提高投資效益和管理水平，以實現(xiàn)對醫(yī)院工程的專業(yè)化、集約化、科學(xué)化管理。

　　1.醫(yī)院工程代建制管理的工作范圍 代建單位與政府簽訂代建制合同后，首先要成立項目經(jīng)理部對該項目行使工程建設(shè)和管理職能。項目管理工作范圍包括：

　　(1)前期配套工作。項目準(zhǔn)備階段的前期策劃、項目建議書、可行性研究報告的準(zhǔn)備、技術(shù)方案的研究，以及辦理工程前期相關(guān)的審批手續(xù)和許可證，組織開工前期的準(zhǔn)備工作，檢查監(jiān)理和施工人員的配備，審核監(jiān)理規(guī)劃和實施細則，審定《施工組織設(shè)計》，重點審核施工單位的施工部屬、施工方案、施工進度計劃等，從源頭上把好各項控制關(guān)。

　　(2)工程設(shè)計管理。設(shè)計工作可以通過工程合同委托其他設(shè)計院，代建單位遵循符合設(shè)計規(guī)范、滿足使用功能、便于施工和節(jié)約項目投資的原則出發(fā)，對施工圖進行審核。代建單位如具備醫(yī)院工程的設(shè)計資質(zhì)，也可以對代建項目自行進行設(shè)計。

　　(3)項目合同管理。在合同執(zhí)行中，項目管理人員要充分掌握合同，對關(guān)鍵條款、存在的漏洞及可能發(fā)生的變化并易引起糾紛的地方做到心中有數(shù)，以合同來規(guī)范、約束監(jiān)理、施工、分供商等相關(guān)方的行為，對月報支付、簽證、變更嚴(yán)格按照合同中規(guī)定的相關(guān)條款進行審核，對不允許簽證的項目不得簽證，變更部分要按照合同規(guī)定的計價辦法進行計價。

　　(4)工程進度控制。項目經(jīng)理部要根據(jù)代建合同確定的工期，利用項目管理軟件對各項目的工期目標(biāo)進行了合理的分解，制定項目總體控制進度計劃。在項目計劃執(zhí)行過程中實行分級計劃管理，及時將實際進度情況與進度計劃相比較，發(fā)現(xiàn)偏差要分析原因，采取相應(yīng)的措施予以調(diào)整。

　　(5)工程質(zhì)量管理。項目經(jīng)理部要嚴(yán)格按照《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》、《建筑工程施工質(zhì)量驗收規(guī)范》、設(shè)計圖紙和技術(shù)要求進行現(xiàn)場管理，認(rèn)真詳細地填寫各項相關(guān)工程記錄。項目質(zhì)量管理人員要強化過程控制，隨時到施工現(xiàn)場抽查，發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量問題，立即會同監(jiān)理協(xié)商，在每周監(jiān)理例會上通報或要求監(jiān)理下整改通知或停工令。對關(guān)鍵過程和特殊過程要制定專門措施重點控制。

　　(6)項目投資控制。對于工程變更、簽證、計量的管理，制定相關(guān)的作業(yè)流程，嚴(yán)格按照有關(guān)程序進行報批，做到先報批、后施工，盡最大可能減少工程變更。在工程計量時，要求分包單位按規(guī)定時間上報當(dāng)月完成工程量報表，工程進度付款按合同約定，嚴(yán)格按照監(jiān)理單位審查、項目管理部審核、項目建設(shè)單位審批的程序進行，并建立臺帳，對已支付工程款與投資完成情況的比較、分析，防止超支現(xiàn)象的發(fā)生。

　　(7)組織協(xié)調(diào)管理。項目實施過程中，要建立與政府管理部門、醫(yī)院、現(xiàn)場監(jiān)理、施工單位等相關(guān)負(fù)責(zé)人的定期溝通機制，對工程的進展情況及時上傳下達，遇到重大問題爭取能及時解決，為項目的順利實施創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。

　　2.代建制在醫(yī)院工程中成功實施必須具備的條件

　　(1)細化代建人與使用人的責(zé)任。政府投資主管部門、代建單位和使用單位之間要簽署完善的項目管理協(xié)議，界定三方各自的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)，解決建設(shè)項目責(zé)任主體不明，責(zé)任不清的問題，有利于代建單位排除項目實施中出現(xiàn)的各種行政干擾，也可減少工程建設(shè)過程中出現(xiàn)分歧時雙方的相互推諉和扯皮，保證工程建設(shè)順利地推進。

　　(2)代建單位對項目管理協(xié)議的嚴(yán)格履行。代建單位要認(rèn)真履行項目管理委托協(xié)議規(guī)定的職責(zé)和義務(wù)，重點做好如下工作：遵循基本的組織設(shè)計原則，建立一套合理的項目管理組織機構(gòu);配備一支強有力的項目管理隊伍;建立一套完善的項目管理程序體系;強化工程的質(zhì)量、進度和投資控制;建立有效的人力資源管理制度;建立適應(yīng)醫(yī)院項目工程管理的信息管理系統(tǒng)。

　　(3)嚴(yán)格對代建合同主體相關(guān)方進行考核。目前，在代建制合同條款中，一般對代建人的罰則非常具體，而對委托人、使用人的違約卻很少有具體的處罰規(guī)定。這易造成院方的對其義務(wù)不履行、不完全履行或滯后履行，對項目推動帶來影響。政府和院方應(yīng)根據(jù)我國有關(guān)的法律、法規(guī)及項目管理協(xié)議的要求，切實地履行自己的合同責(zé)任，及時向代建單位支付工程款項，及時審批代建單位上報的需要審批的事項，及時解決代建單位提出的需要政府和院方出面協(xié)調(diào)解決的問題等。

　　(4)嚴(yán)格控制院方的設(shè)計變更。通過我們已實施代建項目的經(jīng)驗，工程實施過程中影響進度最大的原因往往是設(shè)計變更，變更的原因主要是院方對使用功能的不斷增加和改變。為了滿足新發(fā)生的使用需求，導(dǎo)致對結(jié)構(gòu)的剔鑿、吊頂?shù)牟鸪?、管線的更改等，給代建人造成的工期和成本的增加。

　　(5)完善相關(guān)責(zé)任方的溝通、協(xié)調(diào)機制。在代建制項目管理中，投資目標(biāo)、進度目標(biāo)的管理是整個綜合管理系統(tǒng)工作中的重點，代建單位要與政府和院方要針對工作界面上的協(xié)調(diào)建立定期的溝通制度和報告制度，便于主體相關(guān)方及時了解掌握工程建設(shè)情況，共同研究協(xié)調(diào)工程建設(shè)存在的問題，確保工程建設(shè)的順利進行。

　　四、結(jié)束語

　　代建制是政府投資醫(yī)院工程項目管理模式的必然選擇，它滿足了國家對建設(shè)項目管理模式的新要求，代建單位可根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展需求開展包括可行性研究、勘察、設(shè)計、報批、采購、動遷、施工、試運行(竣工驗收)等全過程服務(wù)，代建單位要根據(jù)代建制管理的要求，在實踐中不斷摸索，不斷地總結(jié)、創(chuàng)新與提高，才有可能逐漸建立適用于醫(yī)院工程的代建制管理模式。