建筑企業(yè)未來優(yōu)勢模式

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由于宏觀形勢的劇變，以及少數(shù)企業(yè)的覺醒，建筑業(yè)競爭方式已逐漸由關(guān)系競爭力時(shí)代進(jìn)入能力競爭力時(shí)代。在能力競爭代，中國建筑企業(yè)的優(yōu)勢發(fā)展模式到底是什么樣的，就成為一個(gè)非常重要的研究課題。 當(dāng)前我國建筑企業(yè)發(fā)展模式非常多元化，按產(chǎn)權(quán)性質(zhì)、企業(yè)文化、戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)布局、項(xiàng)目管理模式和信息化投入力度模式要素組合，企業(yè)主流模式是比較多樣化的。中國建筑、上海建工、中天建設(shè)、中南建設(shè)、龍信建設(shè)、金螳螂等少數(shù)幾家典型企業(yè)都不能完全代表現(xiàn)有的主流模式。 各種模式各顯神通，各有優(yōu)劣勢，難分伯仲?？梢钥隙ǖ氖?，隨著進(jìn)入企業(yè)競爭的終極狀態(tài)，優(yōu)勢模式是有其規(guī)律的，不可能像現(xiàn)在如此多樣化。就像家電連鎖行業(yè)，最后只剩下“蘇美”（蘇寧、國美）兩家，中國建筑企業(yè)競爭終極狀態(tài)下的優(yōu)勢模式不太可能是多元并存的，尋找、探索中國建筑企業(yè)終極優(yōu)勢模式是非常具有戰(zhàn)略意義的，也是當(dāng)今中國建筑企業(yè)家不可回避的問題。 若有此終極規(guī)律，并取得行業(yè)共識，無疑將大大加快行業(yè)進(jìn)步的步伐，大家循著正確的方向加快前進(jìn)就可以了。困難的是，當(dāng)前的中國建筑企業(yè)高層十分迷戀實(shí)用主義，強(qiáng)調(diào)自身企業(yè)的特殊性，熱衷自己的特殊方法，沉醉于企業(yè)前20年的成功之道，總認(rèn)為自己的做法十分高明，否則這十幾年的高速增長、做大做強(qiáng)如何解釋？可是市場競爭之道恰與此相反，前20多年中國建筑業(yè)市場化程度還很低，大家的成功之道還遠(yuǎn)非真正的市場化成功之道，更多的是靠宏觀經(jīng)濟(jì)的帶動(dòng)，中國建筑業(yè)近10多年一直以20~30%的增速增長，企業(yè)完全依靠自身能力取得發(fā)展所占的權(quán)重還較低。 海爾張瑞敏最近的一個(gè)觀點(diǎn)就頗讓人深思：沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。 所謂成功的企業(yè)，是因?yàn)樘?zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍，但是不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍，因?yàn)槲覀兪侨?，不是神。企業(yè)就像沖浪者，今天沖上這個(gè)浪尖，并不能保證明天還在浪尖上。舉一個(gè)例子說，手機(jī)行業(yè)，摩托羅拉曾是手機(jī)業(yè)的老大，但它很快被諾基亞超越，原因就在于時(shí)代的變化，摩托羅拉是模擬時(shí)代的霸主，而諾基亞是抓住了數(shù)碼時(shí)代的機(jī)遇。但是，諾基亞很快又被蘋果所超越，因?yàn)樘O果抓住了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇。所以說，如果你跟不上時(shí)代，就會(huì)被淘汰，這是非?？斓?。特別是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我覺得這會(huì)是徹底的顛覆。海爾的成功確實(shí)趕上了中國改革開放以及“走出去”的潮流，“成功地踏準(zhǔn)了節(jié)奏”，正是海爾目前在白色家電做到全球第一的奧秘。 而當(dāng)前行業(yè)已到了轉(zhuǎn)折點(diǎn)，逐步進(jìn)入市場化競爭通道，尋求真正市場化的成功之道就成了當(dāng)務(wù)之急且全新的任務(wù)。 魯班咨詢長期研究表明，中國未來最有競爭力的建筑企業(yè)模式如圖所示，企業(yè)性質(zhì)應(yīng)該是民營而非國營的；業(yè)務(wù)布局是全國性，而非區(qū)域性的；項(xiàng)目管理模式應(yīng)是集約化直營，而非承包制的；企業(yè)應(yīng)是一個(gè)高度信息化的企業(yè)而非大象型的企業(yè)；戰(zhàn)略定位應(yīng)是聚焦而非多元化的；企業(yè)文化應(yīng)是崇高愿景的公司職業(yè)文化，而非家族和域族文化主導(dǎo)的。按這樣的模式來看現(xiàn)有的建筑企業(yè)，符合者寥寥。這種情況導(dǎo)致中國建筑業(yè)缺乏較完美的標(biāo)桿企業(yè)，像金螳螂這樣值得稱道的企業(yè)還較少。如何引導(dǎo)國內(nèi)建筑企業(yè)意識到這一點(diǎn)，是行業(yè)艱巨的任務(wù)。 從上市國有企業(yè)的表現(xiàn)來看，除了規(guī)模優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和人才優(yōu)勢外，在企業(yè)運(yùn)營效率和企業(yè)效益（股東價(jià)值）表現(xiàn)上一直較差，如中國建筑上市5年，IPO獲得500億的融資，但股價(jià)一直低于發(fā)行價(jià)，其它幾大央企也表現(xiàn)不佳，可以認(rèn)為中國國有大型建筑企業(yè)在純粹的資本市場中，競爭力和生存能力是較低的。隨著建筑業(yè)市場化程度提高、增速下降，地方市場壁壘拆除后，地方性企業(yè)將被極大的壓制，發(fā)展空間將極為有限。企業(yè)要發(fā)展，必須在一個(gè)細(xì)分的市場上，獲得較高全國市場份額，才能有競爭優(yōu)勢和規(guī)模成本優(yōu)勢。你不出去，人家會(huì)進(jìn)來。 目前中國最有效率的項(xiàng)目管理模式還是承包制，這是行業(yè)現(xiàn)有管理技術(shù)條件局限所決定的。近年發(fā)展較好的中天建設(shè)集團(tuán)也是這種模式。但隨著BIM 技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部上下信息對稱能力將極大提高，直營制、集約化運(yùn)營將逐步顯現(xiàn)極大優(yōu)勢。  互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)自2013年開始，加快了對傳統(tǒng)行業(yè)的革命，任何行業(yè)不可避免。建筑業(yè)行業(yè)特點(diǎn)決定了被變革會(huì)晚一些，但也不可避免。BIM和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟會(huì)加快這一進(jìn)程。沒有強(qiáng)大的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)，難以想象建筑企業(yè)將如何在未來的行業(yè)生態(tài)中生存。 在戰(zhàn)略上聚焦，才能在細(xì)分領(lǐng)域上領(lǐng)先。專業(yè)才能在細(xì)分領(lǐng)域進(jìn)步更快，更有競爭力。當(dāng)前中國建筑業(yè)最大一個(gè)問題是同質(zhì)化，導(dǎo)致關(guān)系戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)激烈。通過差異化、品牌建設(shè)才能提升競爭力、提高品牌溢價(jià)。在戰(zhàn)略上走專業(yè)化之路是唯一坦途。 企業(yè)文化要形成可與現(xiàn)代企業(yè)制度相融的企業(yè)文化。家族文化和域族文化普遍存在于中國民營建筑企業(yè)和國有地方建筑企業(yè)，必須加以改造。包容更多元的思想和人才，包容更多創(chuàng)新，才能更好的走向全國市場。 中國建筑企業(yè)最終高級形態(tài)一定是集約化的經(jīng)營形態(tài)，“項(xiàng)目承包制”將被無情淘汰。即使現(xiàn)在“項(xiàng)目承包制”還是我國當(dāng)前最有效率的項(xiàng)目生產(chǎn)方式，也絕不是先進(jìn)生產(chǎn)力的代表，市場競爭最終將呈現(xiàn)自有的規(guī)律，而不以企業(yè)的特點(diǎn)和企業(yè)家的個(gè)性為轉(zhuǎn)移。 是時(shí)候正視這一問題，并讓我們的企業(yè)轉(zhuǎn)到正確的軌道上來，朝著正確的目標(biāo)逐步靠近，成為市場的最終贏家。