項(xiàng)目管理怎樣破繭成蝶

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　　工程項(xiàng)目作為施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的源頭和管理工作的落腳點(diǎn)，項(xiàng)目管理水平體現(xiàn)了企業(yè)的總體管理水平及形象，決定著施工企業(yè)的發(fā)展命運(yùn)。因此，探索選擇先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式，規(guī)避不同管理模式存在的缺陷，對(duì)加強(qiáng)工程項(xiàng)目的管理和控制、提高項(xiàng)目盈利水平，具有十分重大的意義。中鐵一局集團(tuán)通過(guò)項(xiàng)目管理模式的改革與創(chuàng)新，項(xiàng)目管理日趨規(guī)范、發(fā)展質(zhì)量有效提升，經(jīng)營(yíng)規(guī)?？焖贁U(kuò)張，綜合實(shí)力顯著增強(qiáng)。

　　原有項(xiàng)目管理模式的回顧

　　在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型之初，特別是項(xiàng)目法實(shí)施以來(lái)，中鐵一局集團(tuán)基本上采用三級(jí)項(xiàng)目管理模式：集團(tuán)公司(指揮部)—子分公司(項(xiàng)目部)—工程隊(duì)，即一個(gè)工程項(xiàng)目由集團(tuán)公司統(tǒng)領(lǐng)，擔(dān)負(fù)施工的子公司各管一段，而形成集團(tuán)公司、子公司和工程隊(duì)的三級(jí)管理模式。通過(guò)項(xiàng)目法施工實(shí)踐證明，三級(jí)管理模式在施工管理、質(zhì)量監(jiān)控、安全保證及資金管理等方面取得了不菲成果，對(duì)提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益作出了突出貢獻(xiàn)。但從全局特別是項(xiàng)目整體綜合經(jīng)濟(jì)效益角度而言，三級(jí)管理模式也存在一定的不足和缺陷，制約了項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的進(jìn)一步提高，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是管理機(jī)構(gòu)龐雜、管理人員冗余;二是管理層次重復(fù)、管理職能交叉;三是本位主義思想嚴(yán)重，難以形成整體效應(yīng);四是成本核算流于形式，項(xiàng)目盈利水平低下。

　　項(xiàng)目管理模式的創(chuàng)新

　　近幾年，中鐵一局集團(tuán)針對(duì)原有項(xiàng)目管理模式存在的問(wèn)題，遵循“減少管理層次、強(qiáng)化統(tǒng)一管理、嚴(yán)格績(jī)效考核、提高管控能力”的原則，不斷創(chuàng)新項(xiàng)目管理模式，根據(jù)工程項(xiàng)目特點(diǎn)、合同要求等具體情況，分為一級(jí)直管型、二級(jí)聯(lián)控型、混合型、模擬股權(quán)型四種管理模式，并針對(duì)子分公司管理不受控的項(xiàng)目推行項(xiàng)目責(zé)任承包管理模式。

　　一級(jí)直管型項(xiàng)目管理模式。針對(duì)鐵路客運(yùn)專線特大標(biāo)段工程施工項(xiàng)目，從扁平化管理入手，以集團(tuán)公司項(xiàng)目部代表集團(tuán)公司履行合同，進(jìn)行總承包管理，對(duì)全項(xiàng)目分段或單位工程由項(xiàng)目部組織集團(tuán)公司各子分公司以項(xiàng)目隊(duì)形式進(jìn)行分包施工，各項(xiàng)目隊(duì)以責(zé)任成本包干為主要形式組織施工生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目部對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的一級(jí)直管。

　　優(yōu)勢(shì)：一級(jí)直管型項(xiàng)目管理模式具有“集團(tuán)整體效應(yīng)、資源統(tǒng)一調(diào)配、項(xiàng)目管理扁平、資金成本管控”的優(yōu)勢(shì)。項(xiàng)目部發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，充分利用各參建單位專業(yè)所長(zhǎng)，合理安排生產(chǎn)布局;實(shí)行物資、機(jī)械設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料的統(tǒng)一招標(biāo)采購(gòu)、調(diào)配使用，避免重復(fù)投入;實(shí)行扁平化管理，項(xiàng)目成本控制采用“一級(jí)直管、兩級(jí)核算”的模式，項(xiàng)目部作為項(xiàng)目成本中心和利潤(rùn)中心，項(xiàng)目隊(duì)是內(nèi)部責(zé)任成本的核算單位，待項(xiàng)目獲得利潤(rùn)后按規(guī)定進(jìn)行利潤(rùn)分配，有效控制責(zé)任成本。

　　缺陷：集團(tuán)公司項(xiàng)目部管理人員由集團(tuán)公司配置，各子公司項(xiàng)目隊(duì)作業(yè)人員由子公司配置，集團(tuán)公司項(xiàng)目部無(wú)權(quán)調(diào)配子公司項(xiàng)目隊(duì)人員，容易造成政令不暢。

　　二級(jí)聯(lián)控型項(xiàng)目管理模式。針對(duì)鐵路客運(yùn)專線較大標(biāo)段工程施工項(xiàng)目，以集團(tuán)公司項(xiàng)目部代表集團(tuán)公司履行合同，進(jìn)行總承包管理，對(duì)全項(xiàng)目分段或單位工程由項(xiàng)目部選擇子分公司分包施工，子分公司成立項(xiàng)目部，下設(shè)作業(yè)層承擔(dān)施工任務(wù)。

　　優(yōu)勢(shì)：二級(jí)聯(lián)控型項(xiàng)目管理模式是對(duì)原有三級(jí)項(xiàng)目管理模式的改革，實(shí)行二級(jí)管理。集團(tuán)公司項(xiàng)目部通過(guò)加強(qiáng)施工組織，大宗材料、機(jī)械設(shè)備集中招標(biāo)采購(gòu)，資金集中調(diào)度，統(tǒng)籌安排對(duì)外協(xié)調(diào)工作，大大提高了集團(tuán)作戰(zhàn)能力，避免了費(fèi)用的重復(fù)開(kāi)支。同時(shí)，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，對(duì)目標(biāo)責(zé)任成本范圍之內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)，由子分公司項(xiàng)目部承擔(dān);之外的風(fēng)險(xiǎn)由集團(tuán)公司項(xiàng)目部承擔(dān);而對(duì)項(xiàng)目完工后實(shí)現(xiàn)的盈利，由集團(tuán)公司和子分公司按比例分配，明確了項(xiàng)目成本控制責(zé)任。

　　缺陷：機(jī)構(gòu)設(shè)置仍有重疊，管理人員較多，管理經(jīng)費(fèi)開(kāi)支較大;集團(tuán)公司大量施工生產(chǎn)資源主要集中在各子分公司，實(shí)施二級(jí)管理，勢(shì)必要子分公司投入施工生產(chǎn)資源，而子分公司在投入經(jīng)濟(jì)資源的同時(shí)，又沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目的控制權(quán)，短期內(nèi)見(jiàn)不到回報(bào)，影響了子分公司的參建積極性;利益主體不一致，兩級(jí)核算脫節(jié)，集團(tuán)公司項(xiàng)目部雖對(duì)子公司項(xiàng)目部進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任成本管理，但在成本核算上，子公司項(xiàng)目部為了自身利益，常常隱瞞生產(chǎn)中的實(shí)際情況，夸大項(xiàng)目困難，在目標(biāo)成本的控制單價(jià)上討價(jià)還價(jià)，虛增了項(xiàng)目成本，集團(tuán)公司項(xiàng)目部管理人員并未真正面對(duì)項(xiàng)目成本，無(wú)法挖掘成本控制空間，成本控制力度不足。

　　混合型項(xiàng)目管理模式。根據(jù)需要，一級(jí)直管型和二級(jí)聯(lián)控型在一個(gè)項(xiàng)目上綜合應(yīng)用，費(fèi)用和利益分配按兩種模式完成份額分別進(jìn)行計(jì)算，同時(shí)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任與義務(wù)。

　　一級(jí)直管型和二級(jí)聯(lián)控型優(yōu)缺點(diǎn)共存。

　　模擬股權(quán)型項(xiàng)目管理模式。針對(duì)涉及多專業(yè)、多工種、技術(shù)難度大等大中型工程施工項(xiàng)目，由集團(tuán)公司組建項(xiàng)目管理委員會(huì)，對(duì)項(xiàng)目部實(shí)施統(tǒng)一管理;項(xiàng)目部按照項(xiàng)目規(guī)模、工程特點(diǎn)和專業(yè)要求進(jìn)行資源配置，選擇或者競(jìng)標(biāo)選擇參建單位，各參建單位以作業(yè)隊(duì)形式組建施工隊(duì)伍，作業(yè)隊(duì)在項(xiàng)目上歸屬項(xiàng)目經(jīng)理部管理指揮;各參建單位按照各方投入人力資源、承擔(dān)作業(yè)任務(wù)比重確定模擬股權(quán)，分享利益，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，完成合同標(biāo)的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)的項(xiàng)目管理組織模式。

　　優(yōu)勢(shì)：模擬股權(quán)型項(xiàng)目管理模式通過(guò)博弈方式促使項(xiàng)目成本趨于合理，保證集團(tuán)公司和參與施工及管理各方利益最大化。集團(tuán)公司、項(xiàng)目部和各參建單位，根據(jù)承建項(xiàng)目?jī)?nèi)容、施工環(huán)境及市場(chǎng)行情，各自分別測(cè)定項(xiàng)目工、料、機(jī)、管理費(fèi)及其他資源投入所需成本，計(jì)算項(xiàng)目成本和預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，據(jù)此確定項(xiàng)目承包利潤(rùn)，根據(jù)實(shí)際完成利潤(rùn)，實(shí)施項(xiàng)目成本控制和超額利潤(rùn)分配。

　　缺陷：各參建單位由于管理水平的差異，在施工環(huán)節(jié)的銜接配合上容易發(fā)生沖突和矛盾;同時(shí)，各參建單位負(fù)責(zé)施工的項(xiàng)目難易程度不同，一旦投入與利潤(rùn)不成正比，容易同項(xiàng)目部發(fā)生單位之間的經(jīng)濟(jì)糾紛。

　　項(xiàng)目責(zé)任承包管理模式。集團(tuán)公司針對(duì)因規(guī)模擴(kuò)張導(dǎo)致資源配置不足、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)過(guò)程受控程度下降、項(xiàng)目虧損等問(wèn)題，通過(guò)對(duì)所屬子分公司經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和成本現(xiàn)狀調(diào)研分析發(fā)現(xiàn)，各子分公司經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的專業(yè)、不可控因素及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大致相同，但效益反差很大，關(guān)鍵在于各子分公司對(duì)項(xiàng)目的管控力度及項(xiàng)目的受控程度不同。為加強(qiáng)項(xiàng)目管控能力，充分發(fā)揮各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子成員的個(gè)人能力和管理經(jīng)驗(yàn)，推行落實(shí)了項(xiàng)目責(zé)任承包管理模式。

　　項(xiàng)目責(zé)任承包管理模式是指將公司的項(xiàng)目管理大化小，采取“人盯人，責(zé)任田”式的管理，健全激勵(lì)約束機(jī)制，明確職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)，按照就近的原則，各子分公司除黨政正職及主管生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等方面的領(lǐng)導(dǎo)在機(jī)關(guān)本部工作外，其余領(lǐng)導(dǎo)班子成員均分區(qū)域承包負(fù)責(zé)2～3個(gè)項(xiàng)目，承包人將主要精力放在項(xiàng)目管控上，形成“管理前移、重心下沉、責(zé)任到人、績(jī)效掛鉤”的管理模式，以解決項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子成員因個(gè)人能力和經(jīng)驗(yàn)欠缺造成的項(xiàng)目管控能力下降的問(wèn)題，強(qiáng)化公司對(duì)項(xiàng)目過(guò)程的管控力度，遏制和減少項(xiàng)目虧損，提高項(xiàng)目盈利能力。

　　項(xiàng)目責(zé)任承包管理模式的推行落實(shí)，需要注意以下幾點(diǎn)：

　　認(rèn)真梳理評(píng)估在建項(xiàng)目，合理確定實(shí)施范圍及承包目標(biāo)。每年度對(duì)在建項(xiàng)目進(jìn)行一次認(rèn)真的梳理和評(píng)估，篩選出進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本等方面管理不受控的項(xiàng)目，對(duì)管理不受控的項(xiàng)目必須實(shí)施“項(xiàng)目責(zé)任承包管理模式”，根據(jù)不受控項(xiàng)目地域分布、工程特點(diǎn)、項(xiàng)目管理資源配備等情況合理確定實(shí)施范圍、劃分承包單元、明確責(zé)任承包人、確定管理目標(biāo)并簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)，確保通過(guò)“項(xiàng)目責(zé)任承包管理模式”增強(qiáng)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力量、提高項(xiàng)目管控能力、改善項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)狀況。

　　承包單元根據(jù)項(xiàng)目數(shù)量和領(lǐng)導(dǎo)成員人數(shù)合理劃分，每個(gè)承包單元以2~3個(gè)項(xiàng)目為宜，承包單元的劃分充分考慮個(gè)人能力和精力，以項(xiàng)目新老搭配、管理能力強(qiáng)弱搭配、規(guī)模大小搭配、難易程度搭配、成本盈虧搭配為原則，保證每個(gè)承包單元的規(guī)模大小、難易程度等與人員配置、管理能力互相匹配。

　　保持項(xiàng)目責(zé)任承包人和項(xiàng)目主要管理人員的相對(duì)穩(wěn)定，不隨意更換項(xiàng)目責(zé)任承包人，對(duì)于項(xiàng)目責(zé)任承包人因故確實(shí)不能履職的項(xiàng)目，及時(shí)確定后續(xù)責(zé)任承包人并明確相應(yīng)承包責(zé)權(quán)。

　　將承包項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)班子成員個(gè)人績(jī)效與承包項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)結(jié)果掛鉤，打破領(lǐng)導(dǎo)班子副職績(jī)效分配大鍋飯制度，實(shí)行副職領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人薪酬與承包項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)結(jié)果掛鉤，即副職領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人薪酬不但與公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核掛鉤，而且要與承包項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)結(jié)果掛鉤，進(jìn)行績(jī)效考核、兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲;同時(shí)，把承包項(xiàng)目的執(zhí)行情況和經(jīng)營(yíng)結(jié)果作為衡量領(lǐng)導(dǎo)干部能力和任用干部的主要條件之一，增強(qiáng)其對(duì)承包項(xiàng)目的管理責(zé)任心和積極性。

　　對(duì)項(xiàng)目管理模式的思考

　　在當(dāng)前條件下，實(shí)行一級(jí)直管型項(xiàng)目管理模式無(wú)疑是最佳選擇。通過(guò)近幾年集團(tuán)公司項(xiàng)目管理模式創(chuàng)新實(shí)踐證明，從優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、簡(jiǎn)化管理層次、提高管理效率、強(qiáng)化管控能力、資源效益最大化等方面來(lái)看，在當(dāng)前條件下，實(shí)行一級(jí)直管型項(xiàng)目管理模式無(wú)疑是最佳選擇。只有采取一級(jí)直管型項(xiàng)目管理模式，實(shí)行扁平化管理，企業(yè)才能真正成為項(xiàng)目的資金管理中心、效益核算中心和利益分配中心，增強(qiáng)項(xiàng)目成本管理的直接性和透明度，使企業(yè)直接面對(duì)項(xiàng)目，直接參與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)，才能有效提高對(duì)項(xiàng)目的管控能力。項(xiàng)目管理論壇

　　但是一級(jí)直管型項(xiàng)目管理模式的有效實(shí)行，需要在人才和隊(duì)伍管理機(jī)制上實(shí)施突破與創(chuàng)新，打破原有用工模式，建立具有可操作性的人才管理和施工隊(duì)伍管理運(yùn)行機(jī)制。目前，集團(tuán)公司正在進(jìn)行積極的探索和實(shí)踐中。

　　建立內(nèi)部人才市場(chǎng)。目前大多數(shù)施工企業(yè)，各類管理人員均隸屬各自單位，這種人才管理機(jī)制在實(shí)行一級(jí)直管型項(xiàng)目管理模式時(shí)，集團(tuán)公司項(xiàng)目部對(duì)下屬單位的人員只有使用權(quán)，而無(wú)調(diào)配任免權(quán)，在施工過(guò)程中會(huì)造成人力資源的調(diào)配不暢。建立內(nèi)部人才市場(chǎng)，所有管理人員均進(jìn)入內(nèi)部人才市場(chǎng)，其人事關(guān)系一律上收到集團(tuán)公司，各項(xiàng)目部需用人員時(shí)，一律到人才市場(chǎng)招聘，這樣可以優(yōu)化人力資源配置，促進(jìn)人才合理流動(dòng)，這是有效實(shí)行一級(jí)直管型項(xiàng)目管理模式的前提，它可以從根本上解決項(xiàng)目部人員“來(lái)”的渠道和“退”的去路。

　　建立內(nèi)部勞務(wù)市場(chǎng)。前些年，隨著建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，施工企業(yè)千方百計(jì)降低工程成本，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員，企業(yè)自有作業(yè)隊(duì)伍日漸萎縮，工程項(xiàng)目勞務(wù)作業(yè)越來(lái)越多地依靠外部勞務(wù)隊(duì)伍來(lái)承擔(dān)。而在新的形勢(shì)下，施工企業(yè)要積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理思路，充分利用社會(huì)勞動(dòng)力資源，實(shí)行自有隊(duì)伍“市場(chǎng)化”、外協(xié)隊(duì)伍“員工化”的管理模式，選擇一些與之合作時(shí)間較長(zhǎng)、實(shí)力強(qiáng)、業(yè)績(jī)好、信譽(yù)高的勞務(wù)隊(duì)伍，與自有隊(duì)伍一并納入企業(yè)的管理序列，成立企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)市場(chǎng)，把兩者放在同一個(gè)平臺(tái)上，各項(xiàng)目部需用時(shí)，一律采用招標(biāo)方式，到勞務(wù)市場(chǎng)擇優(yōu)自主選擇(在同等條件下，優(yōu)先使用自有隊(duì)伍);并對(duì)勞務(wù)市場(chǎng)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，建立信譽(yù)評(píng)價(jià)體系和激勵(lì)懲處機(jī)制，加大監(jiān)督管理力度，推行“黑名單”制度，杜絕使用不顧大局、掣肘要挾、管理不善、資源落后的隊(duì)伍。同時(shí)，鼓勵(lì)內(nèi)部職工牽頭組建“架子隊(duì)”，從任務(wù)劃分、人員待遇、工程單價(jià)等方面給予政策傾斜，建立優(yōu)秀勞務(wù)工有限轉(zhuǎn)錄機(jī)制，形成長(zhǎng)期、固定的激勵(lì)機(jī)制，推進(jìn)架子隊(duì)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)施工現(xiàn)場(chǎng)管理層與作業(yè)層的有機(jī)銜接和有效運(yùn)作，滿足施工生產(chǎn)需求。

　　工程項(xiàng)目管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，項(xiàng)目管理模式的選擇也是相對(duì)的，沒(méi)有最好，只有適合。對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)而言，采用何種模式，要因地制宜，只有適合本企業(yè)實(shí)際，最實(shí)用、最簡(jiǎn)約、經(jīng)得起實(shí)踐檢驗(yàn)的，才是最好的;項(xiàng)目管理模式的選擇要根據(jù)企業(yè)綜合實(shí)力和工程項(xiàng)目特點(diǎn)，從客觀實(shí)際出發(fā)，從綜合經(jīng)濟(jì)角度著眼，分析其是否有利于企業(yè)發(fā)展，是否有利于優(yōu)質(zhì)高效完成任務(wù)，是否有利于調(diào)動(dòng)基層積極性，是否有利于提高綜合生產(chǎn)能力、是否有利于提高經(jīng)濟(jì)效益等多方面因素，選擇合理可行的組織形式，靈活機(jī)動(dòng)，揚(yáng)其長(zhǎng)，避其短，切不可照抄照搬、千篇一律。同時(shí)，不管采用何種模式，企業(yè)均要根據(jù)自身實(shí)際情況和項(xiàng)目施工的要求，建立一系列的管理辦法和績(jī)效考核措施，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的管理和控制，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤(rùn)最大化。

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