構(gòu)筑中國建筑轉(zhuǎn)型升級新支點

——訪中國建筑股份有限公司基礎(chǔ)設(shè)施事業(yè)部執(zhí)行總經(jīng)理趙廣建

日前，世界500強(qiáng)企業(yè)排行榜發(fā)布，中國建筑股份有限公司（以下簡稱“中國建筑”）成績驕人，以1298.871億美元營業(yè)收入位列第37位，再次蟬聯(lián)建筑業(yè)企業(yè)榜首。從凈資產(chǎn)收益率角度來看，中國建筑繼續(xù)領(lǐng)跑上榜建筑央企，彰顯了企業(yè)發(fā)展的實力和活力。而據(jù)中國建筑發(fā)布的2015上半年經(jīng)營情況簡報顯示，基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)以同比10.9%的高增速成為了拉動集團(tuán)發(fā)展的重要引擎。這些成績的取得，不僅得益于中國建筑市場開拓能力的不斷增強(qiáng)，更是其近年來向基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略性勝利。

據(jù)中國建筑基礎(chǔ)設(shè)施事業(yè)部執(zhí)行總經(jīng)理趙廣建介紹，中國建筑布局基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)已近10年，在10年的努力探索與創(chuàng)新中，中國建筑堅持從高端切入，以資本運(yùn)作，提升履約服務(wù)能力，走出了一條以投資業(yè)務(wù)為主的差異化競爭之路，成為了中國建筑轉(zhuǎn)型發(fā)展的新支點。

從蹣跚到逐鹿

2006年，中國建筑高瞻遠(yuǎn)矚、超前謀劃，向基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，將基礎(chǔ)設(shè)施作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)打造。趙廣建說，在無資質(zhì)、無人員、無裝備、無業(yè)績的困難面前，中建人在中建總公司領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門的大力支持下、在馬澤平副總裁的直接領(lǐng)導(dǎo)下，從零起步，突破重重壁壘和市場阻力，徒手破堅冰，以鐵路市場拓展基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)，第一次用中建品牌承接了我國第二條能源運(yùn)輸大通道——太中銀鐵路。

這個32億元項目的中標(biāo)和完美履約，收獲的不只是進(jìn)入鐵路市場的“門票”，也為集團(tuán)進(jìn)入高端市場打下了堅實的基礎(chǔ)，為轉(zhuǎn)型樹立了信心。到2014年底，中建已累計承建了40余項鐵路線路和站房工程，建設(shè)規(guī)模達(dá)700多億元，成為了中國鐵路大發(fā)展征程中不可或缺的重要一員。

自2010年開始，中國鐵路投資增速放緩，中國建筑審時度勢，把目光投向了更加高遠(yuǎn)的藍(lán)天——通過融投資的創(chuàng)新實踐，尋求基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)“多點開花”，先后取得湖南長沙“兩帶一隧”、廣西體育中心和津濱樞紐等一批BT項目，開啟了基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)新的征程。與此同時，基礎(chǔ)設(shè)施事業(yè)部敏銳地捕捉市場，布局、鍛造了軌道交通、鐵路、公路、能源、水利與化工六大板塊和以華中、華東、華南、西北、華北為主的“區(qū)域市場”營銷格局，大力深化了與地方政府的戰(zhàn)略合作關(guān)系，實施“上下呼應(yīng)、組合出拳”、“高層對接、高端引領(lǐng)”的營銷策略，創(chuàng)建了重大項目落地的推進(jìn)機(jī)制和投資風(fēng)險管控機(jī)構(gòu)，成為了國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域投資與建設(shè)的主力軍。

從找項目到“造”項目

趙廣建分析稱，剛進(jìn)入基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域時，中國建筑相較于中國鐵建、中國交建等央企并沒有優(yōu)勢，之所以能取得快速發(fā)展，其中一個重要原因在于不斷創(chuàng)新融投資模式，以創(chuàng)新驅(qū)動破解傳統(tǒng)模式的困境，實現(xiàn)由“品牌紅利”向“創(chuàng)新紅利”的轉(zhuǎn)變。

BT模式，典范項目——長沙“兩帶一隧”、廣西體育中心和深圳地鐵九號。這些項目的承接均在BT模式被叫停之前，得益于中國建筑的風(fēng)險管控能力，這些項目均收回了投資款。值得一提的是，在深圳地鐵九號線項目中，中國建筑將該153億元的融投資項目變成了施工項目，由項目公司承擔(dān)部分負(fù)債，不再占用總公司自有資金，不僅實現(xiàn)了資金的最優(yōu)化配置，還帶動了主業(yè)的發(fā)展。

BOT+EPC+融資擔(dān)保模式，典范項目——武漢四環(huán)線。中國建筑與武漢交通工程建設(shè)投資集團(tuán)公司（以下簡稱“武漢交投”）簽署框架協(xié)議，項目總投資280億元，建設(shè)期4年。項目建設(shè)中，為減輕對項目的資金投入壓力，中國建筑將融投資帶動項目總承包，變更為公司提供對外擔(dān)保獲取項目施工承包權(quán)。被擔(dān)保人為武漢交投，擔(dān)保內(nèi)容為武漢交投回購35億元股權(quán)及支付投資期內(nèi)收益。

“這種模式我們沒有形成負(fù)債，減輕了資金壓力。”趙廣建強(qiáng)調(diào)，“同時，我們?nèi)杂惺┕こ邪鼨?quán)，還拿到了融投資的利潤，以小的資金投入撬動了特大型項目，成為了推進(jìn)重大項目落地的樣板。”

合資+項目管理+工程總承包（合作投資）模式，典范項目——南寧軌道交通2號線。南寧軌道交通2號線工程總投資156億元，項目資本金按比例部分由中國建筑與南寧市政府共同承擔(dān)，其余資金則引入社會資本，包括銀行貸款、保險資金、信托基金等。趙廣建說，在該項目中，中國建筑既是項目的投資方，同時也承擔(dān)著項目管理及設(shè)計施工總承包工作。通過這種模式，一方面可以緩解政府的資金壓力，另一方面可以帶動企業(yè)業(yè)務(wù)能力的提升，實現(xiàn)雙贏，因此也受到了政府的青睞。

PPP模式，典范項目——濟(jì)青高鐵。趙廣建說，中國建筑已決定參與高鐵及城際鐵路領(lǐng)域，目前正在洽談總投資600億元、建設(shè)期4年的濟(jì)青高鐵項目。在該項目中，中國建筑將以約26億元資金獲得10%左右股權(quán)，參與該項目的投資運(yùn)營。該項目應(yīng)用了PPP模式，項目實施后或?qū)⒊蔀楦鞯胤?、企業(yè)學(xué)習(xí)的示范性項目。

此外，中國建筑還以倡導(dǎo)與基金合作等方式創(chuàng)新投融資模式，主動撬動其他社會資本參與項目建設(shè)，這樣不僅可以承接大型高端項目，同時還可以降低企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率，實現(xiàn)輕裝上陣。

如今，融投資模式、商業(yè)模式、管理模式的創(chuàng)新，已悄然成為中國建筑基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的文化現(xiàn)象。中國建筑基礎(chǔ)設(shè)施事業(yè)部以創(chuàng)新為動力，以高端對接和資本驅(qū)動有力影響、帶動了集團(tuán)基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)高速發(fā)展，在BOT、EPC+BOT、FCP+PPP等高端領(lǐng)域形成了差異化競爭優(yōu)勢，不僅實現(xiàn)了以小資金撬動大項目，而且?guī)恿酥鳡I業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，實現(xiàn)了由基礎(chǔ)設(shè)施承建商向投資建造商的華麗轉(zhuǎn)變。

提升服務(wù)能力是關(guān)鍵

對于PPP模式，趙廣建認(rèn)為，該模式相比BT模式更加考驗企業(yè)的資本運(yùn)作和融資能力，特別是對于基礎(chǔ)設(shè)施項目全過程參與的能力，包括咨詢、設(shè)計、施工、運(yùn)營和維護(hù)等業(yè)務(wù)在內(nèi)的綜合服務(wù)能力。這也是未來建筑企業(yè)能否在市場競爭中取得發(fā)展主動權(quán)的關(guān)鍵。

近10年來，中國建筑不但建立了自上而下的基礎(chǔ)設(shè)施營銷體系，形成了組合營銷，解決了長期以來中建內(nèi)部無差別競爭的困局，形成了差異化經(jīng)營、合理分工的協(xié)同發(fā)展模式， 同時又發(fā)揮各自專長，避免了單打獨斗。基礎(chǔ)設(shè)施事業(yè)部做到了從集團(tuán)角度出發(fā)，從各個方面、各個層次、各要素統(tǒng)籌規(guī)劃，以集中有效資源高效快捷地促進(jìn)項目落地，又將具體項目交由工程局、專業(yè)公司實施，使總部與二級單位實現(xiàn)了空前高度的利益捆綁，履約能力逐步提高，為集團(tuán)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供了有力支撐。

隨著基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展，中國建筑基礎(chǔ)設(shè)施未來發(fā)展將實行投資區(qū)域化戰(zhàn)略，目前已在山東、廣西、深圳等地分別成立區(qū)域投資公司。趙廣建說，區(qū)域投資公司作為前方市場營銷、項目管理、融投資的載體有很大優(yōu)勢：一是可以縮短管理鏈條，使管控更有效、成本更低。二是可以解決當(dāng)前跨區(qū)域投資產(chǎn)生的效率低下問題。近年來，中國建筑在各區(qū)域培養(yǎng)了一大批投資、法務(wù)、商務(wù)、財務(wù)和工程等高端人才，與當(dāng)?shù)卣块T建立了良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系、熟悉當(dāng)?shù)厥袌鲞\(yùn)作模式，讓這些人專注當(dāng)?shù)厥袌觯粌H可以減少管理人員數(shù)量、提高區(qū)域協(xié)作能力，還能將風(fēng)險降到最低。

在“一帶一路”、京津冀協(xié)同發(fā)展、長江經(jīng)濟(jì)帶三大區(qū)域發(fā)展構(gòu)想提出并付諸實施的大背景下，向基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、進(jìn)入新的可持續(xù)發(fā)展的“藍(lán)海市場”，已成為眾多建筑業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。而中國建筑先人一步，已走在了行業(yè)的前列。在趙廣建看來，中國建筑基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)的發(fā)展之路還有很長，但他對未來充滿了信心。在集團(tuán)的大力支持和全體員工的努力下，轉(zhuǎn)型目標(biāo)定能早日實現(xiàn)。