淺談如何加強進度管理以提高帶動項目管理

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　　建筑工程項目管理是一個復雜的過程，施工企業(yè)如何以建筑工程項目管理為中心，提高工程質(zhì)量，保證工程進度，降低工程成本，提高經(jīng)濟效益，這是事關(guān)建筑施工企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。尤其在我國加入WTO 后，建筑市場全面開放，市場競爭更加激烈，所以建筑企業(yè)應(yīng)樹立成本、進度、質(zhì)量的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的成本、進度、質(zhì)量管理工作視為一項系統(tǒng)工程，強調(diào)整體與全局，對企業(yè)成本、進度、質(zhì)量管理的對象、內(nèi)容、方法進行全方位的分析研究，實現(xiàn)管理的創(chuàng)新，在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下，嚴格控制工程成本，爭取最大限度地降低工程成本，才能在市場競爭中立于不敗之地。本文主要從進度管理方面探討工程項目管理目前存在的問題及對策。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)文章

　　一、目前工程進度管理中存在的問題項目管理培訓

　　(一)制約因素多，管理不到位

　　工程項目在實施過程中，影響進度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況、設(shè)計變更的影響、資金問題、物資供應(yīng)問題、風險問題、以及其他建設(shè)相關(guān)方的影響等等。工程承包商對這此問題并沒有什么積極有效的措施，往往是一個因素影響了就會產(chǎn)生一種“共振效應(yīng)”帶動其他因素的影響。在事前沒有很好的進行分析，制定應(yīng)急計劃，等事情發(fā)生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進度目標的實施，人浮于事，重關(guān)系輕能力現(xiàn)象嚴重，導致執(zhí)行能力很差。項目成員只關(guān)汁自己是否得利，而不管項目目標是否順利實現(xiàn)。缺乏有效的監(jiān)督、激勵、考核機制，目標分解不夠明確，在進度滯后的情況下找不到直接的負責人，各部門人員之間相互扯皮，最終不了了之。由于沒有明確的責任又缺乏合作精神，項目成員的積極性調(diào)動不起來，對進度目標也就很漠然。不可否認現(xiàn)在有些施工企業(yè)的管理水平確實有限，只是一味為了中標，在取得項目之后就輕視了具體的實施過程，以致在工程實施過程中首先表現(xiàn)的就是進度目標一直不能按期完成。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　(二)沒有把握好進度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系

　　工程進度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的，可以說在理論上大家都知道成本與進度之間的關(guān)系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用：進度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進度會影響到工程質(zhì)量的高低，由于人、機械的高強度作業(yè)改變了施工條件，可能就會影響到質(zhì)量，可是在實際的施工過程中，承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系達到一種均衡。要么重質(zhì)量要么抓成本，要么趕進度，總之是沒有把這三者綜合考慮。假如說進度滯后了，承包商一般都會采取趕工措施，就要花費成本，但又不想花費太多的成本，那就只能在質(zhì)量上下功夫了?？墒怯捎谫|(zhì)量不達標得不到業(yè)主、監(jiān)理、質(zhì)檢的認可又返工，接著是進度又拖后了。這樣依次形成一種惡性的循環(huán)，最終的結(jié)果是進度越來越拖后，成本也越加越多。在工程項目建設(shè)中工程項目進度控制、質(zhì)量控制和投資控制并列為工程建設(shè)控制的三大目標。工程項目進度控制是指在項目目標實施的過程中，為使工程建設(shè)的實際進度與計劃進度要求相一致，使工程項目按照預(yù)定的時間完成及交付使用而開展的控制活動。在工程項目建設(shè)過程中，工程項目的實際進度往往不能按計劃進度實現(xiàn)，實際進度與計劃進度常常存在一定的偏差，有時候甚至會出現(xiàn)相當程度的滯后。這是由于工程項目建設(shè)具有龐大、復雜、周期長、相關(guān)單位多等特點，工程施工進度無論在主觀或客觀上都受到諸多因素的制約。本文僅就如何采取措施加強對施工單位工程進度控制管理提出一些探索性認識與看法。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　二、加強工程項目進度管理的對策泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)文章

　　(一)、合同措施http://keekorok-lodge.com/

　　施工合同是建設(shè)單位與施工單位訂立的，用來明確責任、權(quán)利關(guān)系的具有法律效力的協(xié)議文件，是運用市場經(jīng)濟體制組織項目實施的基本手段。建設(shè)單位根據(jù)施工合同要求施工單位在合同工期內(nèi)完成工程建設(shè)任務(wù)，并以施工單位實際完成工程量(符合設(shè)計圖紙及質(zhì)量要求的)為依據(jù)按施工合同約定的方式、比例支付工程款。因此，合同措施是建設(shè)單位進行目標控制的重要手段，是確保目標控制得以順利實施的有效措施。項目管理論壇

　　1 、合同工期的確定項目管理論壇

　　一般來說，合同工期主要受建設(shè)單位的要求工期、工程規(guī)模的定額工期以及投標價格的影響。工程招投標時，由于工程項目工期緊迫，建設(shè)單位通常不采用定額工期而根據(jù)自身的現(xiàn)實需要提出要求工期，并由此限定投標工期，只從價格上選擇相對低價者中標。多數(shù)施工單位為了實現(xiàn)中標這一首要任務(wù)，忽視工程造價與合同工期之間的辯證關(guān)系，致使在工程實施過程中，由于工程報價低，在要求增加人力、機械設(shè)備時顯得困難，制約了工程進度，不能按合同工期期限完成。因此，要求工期的科學合理和允許投標工期在平衡投標報價中發(fā)揮作用，將有利于減小建設(shè)單位在進度目標控制中存在的風險。在實際操作中，可考慮如下招投標中標評選方案：泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　1 )按照有關(guān)法規(guī)規(guī)定合同工期一般不應(yīng)低于工程定額工期的80 % ，建設(shè)單位可根據(jù)工程定額工期及此范圍確定合理的要求工期并作為標底內(nèi)容。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　2 )選取投標工期最接近要求工期的若干家投標單位入圍(投標工期一致時以價低者優(yōu)先)。項目管理論壇

　　3 )根據(jù)投標工期與要求工期的差距，對投標報價進行增減換算，投標工期相對短的投標報價按比例抬高，投標工期相對長的投標報價按比例降低。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　4 )對換算后的投標報價進行相對合理低價比選，即以換算后若干家投標報價的算術(shù)平均值為標準，以最接近此值者中標。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)