做好國際工程的九條策略

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國際承包工程是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要國內(nèi)外密切配合，只有在實踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，才能少走彎路，爭取更大的市場份額和降低工程風(fēng)險。筆者結(jié)合自身經(jīng)驗，總結(jié)了做好國際工程的一些策略，希望對業(yè)內(nèi)人士有所借鑒。
　　一、多渠道吸收、留住和用好人才
　　加快國際工程隊伍與國際接軌，一方面要加快中方人員向國際型人才轉(zhuǎn)變，提高中方人員綜合素質(zhì)，同時也要努力加大當(dāng)?shù)厝肆Y源開發(fā)力度，突破以中方人員為中心的管理觀念，建立同時適用于國際雇員的國際化人力資源管理制度，招聘、考核、薪酬、升遷等制度，做到待遇獎懲、管理方式、企業(yè)文化屬地化，實現(xiàn)人才構(gòu)成、人才素質(zhì)、人才教育培訓(xùn)與評價、人才政策法規(guī)的國際化。
　　二、追蹤信息、強強聯(lián)手
　　公司與政府主管部門保持密切關(guān)系是非常必要的，而且還要舍得下本錢在一些國家設(shè)立代表處、辦事處，長期追蹤、捕捉項目信息。
　　筆者所在公司與我國一些大企業(yè)常常強強聯(lián)手，在伊朗、敘利亞、哈薩克斯坦等國都以較少的投入、便捷的途徑拿到了工程建設(shè)承包項目，并取得了可觀的業(yè)績。初涉國際市場的企業(yè)，可先通過組建聯(lián)合體、工程分包等多種形式來獲得項目，每做一個項目都要充分體現(xiàn)自己的實力，讓市場實實在在地認(rèn)識你，循序漸進(jìn)，為以后直接承攬項目作好準(zhǔn)備。
　　三、以質(zhì)取勝
　　國際工程承包既是經(jīng)濟工作，又是政治任務(wù)，既是企業(yè)行為，又體現(xiàn)著國家形象。如我國兩家很有實力的公司曾由于管理不力、質(zhì)量監(jiān)督不嚴(yán)，發(fā)生了嚴(yán)重質(zhì)量問題，引起項目所在國政府強烈不滿，甚至決定今后該國的工程項目不再授予中國公司，從而使中國公司失去了很大的市場。因此，工程質(zhì)量實際上是我們在國際市場上安身立命的基點，只有不斷完善和提高工程質(zhì)量，向國際先進(jìn)水平看齊，才能在激烈的國際承包工程競爭中占取更大的份額，并創(chuàng)造越來越多的優(yōu)質(zhì)工程，實現(xiàn)名利雙收。
　　四、強化資金和裝備的管理與扶持
　　在專家組對項目進(jìn)行嚴(yán)格評審、科學(xué)論證和慎重決策后，企業(yè)總部應(yīng)按照投人產(chǎn)出比向國際工程項目部提供財力支撐。一是允許國際工程部按本年度國外市場新簽合同額的一定比例，從總部的成本費用中提取“市場開發(fā)費用”，用于國際市場開發(fā)人員相關(guān)費用支出。二是加大對開拓國際市場的扶持力度，對于國際工程部境外項目中標(biāo)前的前期費用總部承擔(dān)一定比例，或按國際工程部意愿讓其自負(fù)贏虧。三是做好項目資金回收工作，實現(xiàn)自有資金的良性循環(huán)；完善內(nèi)控制度，強化對外部市場資金的監(jiān)控力度，加大財務(wù)宏觀調(diào)控力度，加強流動資金管理，加快資金周轉(zhuǎn)速度，減少產(chǎn)成品庫存；核定流動資金額度，加強外部市場前期投入費用的回收。四是積極爭取國家對企業(yè)“走出去”的各種優(yōu)惠政策和補貼，在政策允許范圍內(nèi)，采取多種方式進(jìn)行融資，合理利用銀行提供的授信額度、委托貸款、出口信貸等融資服務(wù)籌措資金。
　　根據(jù)發(fā)展需要，公司應(yīng)集中有限資金，依據(jù)國際市場規(guī)模、產(chǎn)值利潤率和投資回收期等因素確定設(shè)備的購置使用方式，采取融資租賃、購買等多種形式，以市場為導(dǎo)向，有計劃、有重點、有步驟地對現(xiàn)有裝備進(jìn)行更新改造，合理調(diào)整設(shè)備的型號和系列，在裝備上逐步與國際接軌，提高國際工程項目的中標(biāo)率。
　　五、實施規(guī)范化管理，建立獎懲薪酬機制
　　為提高項目的運作效率，應(yīng)建立合理的工程項目管理體制。將項目決策管理和生產(chǎn)管理分離，地區(qū)公司機關(guān)為決策層，負(fù)責(zé)地區(qū)市場的發(fā)展戰(zhàn)略研究、市場開發(fā)、雇員培訓(xùn)、與甲方和政府的關(guān)系協(xié)調(diào)等，前線基地是項目的執(zhí)行層，全面負(fù)責(zé)項目的生產(chǎn)指揮、協(xié)調(diào)指揮、安全管理、材料供應(yīng)、成本控制、維修服務(wù)等；一線施工隊伍為操作層。形成決策、執(zhí)行、現(xiàn)場操作三個層次分明、分工明確、權(quán)責(zé)到位的三級管理體系，提高公司的運作效率。