建立技術(shù)型團隊的五步法則

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　　在IT項目中，一支強有力的技術(shù)型團隊是項目成功的關(guān)鍵，那么如何才能建立出這樣一支成功的技術(shù)型項目團隊。

　　日前，記者就此問題對加拿大魁北克大學(xué)管理院教授Prosper Bernard進行了專訪。

　　衡量團隊競爭力的五級成熟度模型

　　這是構(gòu)建成功項目團隊的第一步，也是絕對重要的一步。在構(gòu)建團隊的初始階段，在客戶以及項目組成員中形成團隊有能力完成項目的思想觀念至關(guān)重要。“這種觀點的基本構(gòu)成有我們常說的管理能力，技術(shù)能力以及項目領(lǐng)導(dǎo)的方向感。”加拿大魁北克大學(xué)管理院Prosper Bernard教授認為，“如果項目領(lǐng)導(dǎo)清楚的知道‘如何運作’才能使他們的項目成功，項目的客戶以及組員就會感到信心十足，而這種信任對團隊士氣有巨大的影響。”

　　在此思想的基礎(chǔ)上，卡內(nèi)基梅隆大學(xué)（Carnegie Mellon University）的軟件工程協(xié)會（Software Engineering Institute，SEI）做出了團隊成熟等級模型，將項目團隊分為初始型、重復(fù)型、定義型、管理型、優(yōu)化型等五個等級。

　　初始型等級

　　處在這種等級的團隊或組織傾向于采用一種混亂的、特別的、“按照自己的開發(fā)方式”的方法構(gòu)建各種新的制度體系。屬于此種類型的團隊凝聚力較低，工作效率也比較低。

　　重復(fù)型等級

　　團隊或組織使用了計劃技能，綜合系統(tǒng)方式中的需求，利用軟件質(zhì)量確認技術(shù)，以及按照已經(jīng)形成的路徑圖進行后續(xù)的努力。

　　定義型等級

　　團隊和組織按照已經(jīng)定義的方法步驟，使用過程提升技術(shù)以提高方法路徑的有效性，引入規(guī)范的培訓(xùn)程序，以一種整合的觀點看待整個系統(tǒng)開發(fā)過程，同時更多的使用正規(guī)信息工程和結(jié)構(gòu)開發(fā)技術(shù)。

　　管理型等級

　　團隊或組織切實的掌握并應(yīng)用了軟件開發(fā)標準，從而實現(xiàn)準確預(yù)計以及過程分析的目的。同時，一些全面質(zhì)量管理（Total Quality Management， TQM）的觀念也被應(yīng)用于提高整體開發(fā)過程效率。

　　優(yōu)化型等級

　　團隊或組織使用持續(xù)的組織變革管理技術(shù)，用來優(yōu)化自身的運營效率，以強調(diào)缺陷預(yù)防比缺陷診治更重要，從而持續(xù)發(fā)現(xiàn)技術(shù)開發(fā)機會。當然，這種技術(shù)也可以應(yīng)用到整個公司。

　　成熟度模型建立項目團隊的五步法則

　　根據(jù)Prosper Bernard教授的成熟度模型，五種等級依次遞增，利用這種模型我們可以為自己的團隊定位，并依次總結(jié)出建立技術(shù)型項目團隊的五步法則。

　　法則一：項目團隊經(jīng)驗互補團隊成功的關(guān)鍵

　　團隊不僅在技術(shù)上是統(tǒng)一的、互補的整合體，同樣在經(jīng)驗上也是要互補的。正像Prosper教授說的那樣：“即使在成功率很高的組織中，任何情況下，團隊成功的關(guān)鍵因素都是項目團隊成員的大量經(jīng)驗。”

　　比如回答這樣的問題：項目團隊是否有商界專家？如果沒有，是否能指任的一個或幾個成員站在客戶的角度有效溝通和討論商業(yè)需求的問題？團隊中是否有人能真正理解“商務(wù)活動是個巨大的信心構(gòu)建者”這種觀念？只有當團隊回答這些問題是肯定的時候，才能使團隊中的分析者和設(shè)計者向除顧客之外的其他人詢問需要問的問題，而不是僅僅關(guān)注顧客。從而，團隊可以切實的有效利用每個人的時間，并增強了后續(xù)軟件工作的安全性。另外，這樣也可以保證團隊的“創(chuàng)造性思維”在合理的邊界內(nèi)。

　　說到這里我們很容易想到，技術(shù)專家作為技術(shù)上的權(quán)威，熟悉在既定技術(shù)環(huán)境中的專業(yè)技術(shù)以提高團隊信心。一位技術(shù)專家可以援助其他人，提供建議，開發(fā)項目標準，也可以防止開發(fā)錯誤的時間浪費。他們會在關(guān)鍵的時候覺察出項目是不是進入了茫然區(qū)，就像是在海上沒有航標一樣？

　　另外，專家也是樹立團隊領(lǐng)導(dǎo)楷模的關(guān)鍵。通過為其他人樹立工作和經(jīng)驗的先鋒楷模，技術(shù)專家可以在很短的時間內(nèi)有效的轉(zhuǎn)移技術(shù)知識和經(jīng)驗。同時技術(shù)專家也可以避免，新的項目無視標準的“按照自己的開發(fā)方式”進行工作。

　　法則二：項目控制和協(xié)調(diào)保證項目結(jié)果吻合

　　“對于在整個開發(fā)過程中，需要許多人員參與的巨大且復(fù)雜的項目來說，需要制定并使用高水平且詳盡的說明，以在個人成果整合成最終產(chǎn)品的時候，提供指導(dǎo)性的幫助。” Prosper 教授認為，“項目成果的分解，必然會使項目中的個人關(guān)注于自己那部分的工作。這時項目團隊需要清晰界定的標準和規(guī)格說明，以保證預(yù)期最終結(jié)果與實際各部分整合后的結(jié)果相吻合。”

　　確實，在許多時候，系統(tǒng)設(shè)計可以被認為是一系列規(guī)格，且各分任務(wù)的各項成果以螺旋的方式交替上升并形成更詳盡說明的階段性成果。在此過程中，能否將所有人的努力統(tǒng)一聚集到一起是整個團隊所面對的最終挑戰(zhàn)。

　　那么哪些因素影響著這種統(tǒng)一聚集的程度呢？

　　其一是個團隊所面對的最終挑戰(zhàn)。

　　那么哪些因素影響著這種統(tǒng)一聚集的程度呢？

　　其一是開發(fā)出合適的標準。這種標準具有一致性和連貫性，在每個項目階段，應(yīng)該開發(fā)指導(dǎo)方針已指導(dǎo)項目內(nèi)容以及階段成果的形勢；

　　其二是團隊的交叉溝通。一般需求，相似論題，共享數(shù)據(jù)，以及功能性再利用都應(yīng)該以開放的形勢進行討論和協(xié)調(diào)。團隊成員應(yīng)該參加所有較高共享目標的開發(fā)，鼓勵團隊成員間的交互作用，增強團隊內(nèi)部的交叉溝通和決策制定；

　　其三是上級團隊領(lǐng)導(dǎo)將團隊個人融為一體，即采用一致的交付成果，質(zhì)量保證，方法和審查標準。這些方面是必須要在團隊中采用的，以保證團隊成員的平等。

　　法則三：團隊目標和個體目標決定項目執(zhí)行的根本性差異

　　隨著時間的推移，項目團隊會呈現(xiàn)出自身獨特的“個性”。這種個性表現(xiàn)為與團隊成員的各自反映。比如當團隊熱情高漲時，自信和確定性也會廣泛傳播；當團隊失去方向時，團隊會用懷疑和混淆的眼光看待周圍事物。這樣的想象常常在我們的IT項目團隊中出現(xiàn)。那么，為什么常常出現(xiàn)同一個項目會在不同的團隊執(zhí)行中有如此大的差異？“領(lǐng)導(dǎo)力毫無疑問的起著重要性的作用，但是團隊成員的個人態(tài)度是產(chǎn)生差異的根本原因。”Prosper教授提出了兩種基本的問題解釋了團隊努力的熱情。

　　第一個問題：是否團隊中的每個人都在努力朝向統(tǒng)一的、清晰的目標前進？第二個問題：目標是誰的？

　　正如IT經(jīng)理所看到的，在軟件開發(fā)項目中會有一些讓人意想不到的事情發(fā)生：所有人都在忙著工作，忙著做自己認為重要的工作。我們必須承認，這是人類自然的本性行為，也是人類興趣愛好發(fā)展的必要步驟。而我們希望的是每個人的工作應(yīng)該與其他的團隊成果相吻合，否則，個人成果與興趣永遠不能整合到團隊層面上。然而，如果團隊中的所有人清晰的、正確的明白最終目標，那么我們所希望的狀態(tài)就會實現(xiàn)。

　　有必須要指出的是，即使團隊成員確實被團隊目標所驅(qū)動，但團隊的領(lǐng)導(dǎo)卻對實際的目標很模糊，就會發(fā)生個人目標和一些突發(fā)性目標占據(jù)主要地位的情況，接著就會慢慢形成或者觸發(fā)那些潛在的沖突。在項目經(jīng)理認識到?jīng)_突之前，表面上每個人都在忙于工作，工作的氛圍也看似有效率，但是，不久以后就不得不做一次重大的內(nèi)部協(xié)調(diào)工作。這勢必會是項目經(jīng)理陷入被動的狀態(tài)，這是任何項目經(jīng)理所不希望的。

　　面對上面提到的問題，解決的方法就是確保整體目標和個人目標能被清晰的說明和定義，以及每個人對各項工作活動和任務(wù)的分配與執(zhí)行有統(tǒng)一的理解，這將會使團隊有目標共享的意愿，而且團隊中的每個人都要對各階段的輸出成果負責。當各成員清楚的認識到各項工作的相關(guān)性和每項工作對最終結(jié)果貢獻的重要性，當他們的個人目標體現(xiàn)在團隊目標中時，這些措施會對成員態(tài)度產(chǎn)生巨大的激勵效果，比如增強個人的自我激勵強度，創(chuàng)造了開放式溝通環(huán)境等。

　　“更讓我們欣慰的是，這些激勵的效果最終會體現(xiàn)在產(chǎn)品的質(zhì)量和工作效率上。” Prosper Bernard教授這樣說。

　　法則四：系統(tǒng)設(shè)計的全新視角 團隊中的“幻想家”

　　全新的視角很重要，但如果這只是某一個人的想法，這種視角不會對項目產(chǎn)生任何作用。相反，只有當被團隊所吸收和采納，這種視角的優(yōu)勢才能顯現(xiàn)出來。“在團隊或組織中的‘幻想家’扮演著重要但常被忽視的角色，而正是他們的想法和意愿塑造了獨特視角的優(yōu)越性。他們往往愿意分享自己的觀點和想象以及分享自己對現(xiàn)狀的理解，而這些正是團隊實現(xiàn)預(yù)期的必要條件。”Prosper教授用“幻想家”這個詞語代替那些有獨特全新視角的成員。

　　同時，這取決于兩種因素：幻想家對自己的觀點的信心以及他對審查和批評的包容。因為隨著項目的每個階段的結(jié)束，幻想家必須要持續(xù)的發(fā)展并和團隊溝通他對系統(tǒng)功能和項目實現(xiàn)路徑的觀點。

　　撇開一些個人的因素，一個專業(yè)的系統(tǒng)正是孕育“幻想家”的系統(tǒng)。在這樣的系統(tǒng)中，團隊內(nèi)需要推廣全新視角，這會產(chǎn)生兩種重要的結(jié)果：

　　第一，為持續(xù)的討論提供了條件。因為在許多的情況下，項目開始時的原有的觀點思想就不會堅持很長時間，原因就是在項目進行中會產(chǎn)生好的思想并增加了討論的次數(shù)和增強了討論的效果。

　　第二，鼓勵批評和結(jié)構(gòu)性的思考。新視角新想法的提出筆會引起一系列的思想撞擊，勢必會帶來針對新視角的批評，但這并不是壞事。

　　“許多的項目領(lǐng)導(dǎo)傾向于提供一種需要更多輸入的‘審查-提高’模型，而不是‘混亂-創(chuàng)造’模型。”在現(xiàn)代社會中，后者更適應(yīng)時代的變化。另外，如果“幻想家”可以放棄原有觀點，并鼓勵和促進新觀點成為團隊所共有的資產(chǎn)，“混亂-創(chuàng)造”模型的有效性就是被體現(xiàn)出來。我們必須承認：項目經(jīng)理是初始觀點的締造者，而團隊成員和商務(wù)客戶卻是項目最終方向和共享觀點發(fā)展的決定者。

　　法則五：樹立項目團隊的信心 為信仰而工作

　　另一個重要的團隊態(tài)度是項目團隊的信心。Prosper教授認為“復(fù)雜系統(tǒng)的開發(fā)為項目團隊帶來了巨大的挑戰(zhàn)。有時，面對這種挑戰(zhàn)，團隊的工作更像是為了信仰而工作。”

　　項目經(jīng)理都很了解在整個系統(tǒng)中，大量的細節(jié)需要收集、分析、組織以及消化吸收。在許多情形下，團隊中只有少數(shù)成員可以持有全局的觀點，并且這種觀點也可能會不同程度的發(fā)生變化。最常見的變化是隨著時間的推移，這種觀點會變得很模糊，而正是這種模糊性測試了團隊對項目的信心。比如在不確定的情況下，團隊對整個項目成功的確定和信心如何？這會不會影響到團隊成員的態(tài)度？確定諸如這樣地問題，我們可以看出一個團隊是不是對未來擁有信心。

　　“我們可以通過逐漸引入解決方案的方式進行系統(tǒng)設(shè)計，反復(fù)進行的過程中，實現(xiàn)增強團隊的信心，使每個團隊成員能耐心的面對緩慢變化的模糊性。團隊中曾參與過系統(tǒng)設(shè)計整個生命周期的人員越多，則越有可能使整個團隊意識到所有的工作將在每個重大里程碑時間點上聚集。“這正是為缺乏經(jīng)驗的項目團隊成員建立信心的關(guān)鍵。同樣，團隊如果有越高程度的地信心，那么客戶也會對項目的成功有信心，團隊也更能正視自己的成功，盡管會面臨不確定的環(huán)境。