淺談我國預算管理考核問題

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　　摘要：目前，我國的預算管理考評大都還采用傳統(tǒng)的業(yè)績考評體系，這種體系主要以財務(wù)指標為核心，忽視對非財務(wù)指標的評價。隨著社會環(huán)境的發(fā)展變化，這種單一的財務(wù)指標已遠遠不能滿足預算管理的要求。文章針對我國預算考核的這一現(xiàn)狀，探討了完善全面預算管理考核問題的對策。

　　關(guān)鍵詞：預算考核；考核體系；關(guān)鍵業(yè)績考核；預算考評；薪酬計劃

　　一、我國預算考核現(xiàn)狀

　　目前，我國的預算管理考評大都還采用傳統(tǒng)的業(yè)績考評體系，這種體系主要以財務(wù)指標為核心，忽視對非財務(wù)指標的評價。隨著社會環(huán)境的發(fā)展變化，這種單一的財務(wù)指標已遠遠不能滿足預算管理的要求。過分強調(diào)財務(wù)指標，一方面不能全面準確地評價企業(yè)與管理人員的經(jīng)營業(yè)績，另一方面往往會事與愿違。如前所述，會迫使管理人員采取一些與企業(yè)長期發(fā)展不一致的短期行為。從網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)目標看，財務(wù)指標最優(yōu)化的管理標準已經(jīng)過時，或者說至少很不全面。現(xiàn)實管理決策的實施離不開財務(wù)指標，但沒有一項決策是僅僅通過這些指標計算完成的，而應(yīng)考慮各種難以或無法計量的因素，如產(chǎn)品質(zhì)量、新產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā)、市場需求情況、市場占有率、生產(chǎn)能力的利用程度。交送貨車、機器完好率、設(shè)備利用率等非財務(wù)指標，這些非財務(wù)指標有時會成為業(yè)績評價的決定性因素。從戰(zhàn)略管理的角度來看，傳統(tǒng)預算著眼于近期的內(nèi)部規(guī)劃和行動，以財務(wù)指標為核心進行規(guī)劃、控制?？己伺c評價，這往往與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相脫節(jié)，有時甚至與戰(zhàn)略目標背道而馳.為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要，預算編制還應(yīng)當反映顧客、競爭對手等戰(zhàn)略性因素，以及人力資源管理、技術(shù)管理、后勤服務(wù)等活動。目前，增加對非財務(wù)指標的披露已成為會計界的一項重要研究課題，并成為改進財務(wù)報告和制定企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃的一個顯著發(fā)展趨勢。因此，財務(wù)指標和非財務(wù)指標的綜合運用和考慮，必將是今后預算管理的一個重要發(fā)展方向。

　　二、完善全面預算管理考核問題的對策

　?。ㄒ唬┙⑼晟频目己梭w系

　　預算考核體系是一個非常寬泛的概念，首先要關(guān)注以下幾個前提：

　　1．考核體系要與公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃緊密聯(lián)系?？己耸菫榱送七M公司業(yè)務(wù)目標的實現(xiàn)，只有與公司整體的業(yè)務(wù)規(guī)劃契合，才能真正推進業(yè)務(wù)發(fā)展，為考核而考核則可能背道而馳。

　　2．考核體系要與公司組織架構(gòu)緊密聯(lián)系。無論任何部門（到最小一級部門）都要建立相應(yīng)的考核指標，并建立起層層考核體制。

　　3．要遵從公司不同部門的運作規(guī)律，比如對銷售的考核與對管理部門的考核、還有對研發(fā)部門的考核是完全不同的。

　　4．要考慮公司的歷史和現(xiàn)狀，一個操之過急的考核、過于嚴厲的考核、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)不好的考核都可能是糟糕的考核。在此基礎(chǔ)之上，建立完整有效的預算考核體系。

　　各企業(yè)的預算考核必須把預算的考核結(jié)果與各單位的工資、獎金掛鉤，與經(jīng)理的任免、升降、獎懲掛鉤。考核一般一年兩次。半年度考核一般以報表考核為主，發(fā)現(xiàn)沒有按時間進度完成計劃任務(wù)的單位要做重點分析，必要時要到公司調(diào)研，確屬由于政策變化或非人為控制的因素導致公司不能按進度完成任務(wù)的，要調(diào)整計劃。年終考核一般規(guī)模大、時間長，總部領(lǐng)導層要十分重視。

　　（二）關(guān)鍵業(yè)績考核

　　實現(xiàn)全面預算管理有效考核的一個重要的手段就是建立關(guān)鍵業(yè)績考核體系，形成責、權(quán)、利相結(jié)合的機制。建立關(guān)鍵業(yè)績考核體系，就是根據(jù)企業(yè)全面預算目標，結(jié)合各級部門領(lǐng)導崗位的責、權(quán)、利，運用價值分解的原理和目標管理辦法，自上而下，把全面預算目標層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績的具體指標目標，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機制，每一個崗位必須做到責任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部分出現(xiàn)問題，都可以找到相應(yīng)的責任人的全面預算管理平臺。同時，將各級部門崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績指標完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實現(xiàn)預算目標而努力。在關(guān)鍵指標體系的運作中應(yīng)注意兩點：

　　1．設(shè)置指標時，要充分考慮生產(chǎn)類。技術(shù)類、管理類等職別崗位特點來確定指標內(nèi)容，同時挑戰(zhàn)目標的設(shè)置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀。

　　2．要堅持“以人為本”的原則，做到適時講評，及時獎勵，表彰創(chuàng)意和創(chuàng)新，指出缺點和不足，以最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。

　?。ㄈ╆P(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）體系設(shè)計思路

　　1．要支持公司戰(zhàn)略向?qū)?。單純的財?wù)指標和盈利要求，可能異化公司決策和引導經(jīng)營短期化。公司業(yè)績考評必須促進提升公司持續(xù)經(jīng)營能力和核心競爭能力。KPI以公司業(yè)已存在的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，探求公司關(guān)鍵成功因素，再確立關(guān)鍵業(yè)績指標，實現(xiàn)KP工的戰(zhàn)略導向功能。

　　2．確立統(tǒng)一指標體系?？偛繉Ω鞣止静扇∫恢碌腒PI體系、計算公式與取數(shù)口徑。

　　3．著眼綜合評價。既要克服單純財務(wù)指標的種種缺陷，也要克服指標選取上強調(diào)全面性、完整性而忽視KPI指標的聚焦功能。這里我們將運用到“平衡計分卡”原理。平衡計分卡是從四個層面對業(yè)績進行綜合的計量和評價，這四個層面分別是：財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營流程、學習與成長。財務(wù)方面，平衡計分卡仍保留了財務(wù)方面的指標作為業(yè)績評價的內(nèi)容，因為財務(wù)指標是對過去業(yè)績的總結(jié)和評價，反映了企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量，并且財務(wù)指標能顯示企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營成果的改善做出貢獻。財務(wù)的典型指標由成本、收入、利潤、現(xiàn)金流量、資本報酬率、銷售增長率以及經(jīng)濟增加值等?？蛻舴矫妗Ｆ胶庥嫹挚▽蛻舴椒矫娴挠嬃恐饕槍槠髽I(yè)提供長期盈利能力的顧客群，既包括現(xiàn)有顧客，又包括潛在顧客。對于顧客的計量指標主要有市場分額、顧客滿意度、顧客保持率、新顧客的獲得、顧客盈利性和在目標市場所占的份額等。平衡計分卡在內(nèi)部經(jīng)營流程方面的衡量側(cè)重于生產(chǎn)經(jīng)營過程的改善和革新化的程度。對生產(chǎn)經(jīng)營過程的評價要從循環(huán)時間、質(zhì)量和成本等方面來進行。平衡計分卡把革新過程也引入到內(nèi)部經(jīng)營流程之。學習和成長方面，企業(yè)為了實現(xiàn)長期的目標，滿足客戶需求，只利用現(xiàn)有的技術(shù)和能力是不夠的，需要改善。而財務(wù)、客戶和內(nèi)部經(jīng)營流程的計量，可使企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有能力和要達到的目標之間的差距，這個差距就要依靠不斷學習和成長來彌補。學習和成長主要來源于員工的再培訓和企業(yè)組織程序的改善等方面。對員工的計量包括員工的滿意度、員工保持率和員工技能水平等。因此KPI的著眼點是綜合評價，主要是四個方面：財務(wù)評價、戰(zhàn)略評價、非財務(wù)指標、市場評價。

　　4．關(guān)注指標“質(zhì)量標準”。KPI體系的質(zhì)量標準可以從下面幾個方面來衡量：定義明確、責任可控、過程公開、計算簡明、定量設(shè)計、取數(shù)便利、結(jié)構(gòu)恰當、指標明晰。我們認為能夠考核的東西一定是能夠量化的東西。

　　5．奠定薪酬計劃基礎(chǔ)。KPI體系及其評價效率取決于公司薪酬計劃與實施的緊密程度。

　?。ㄋ模╊A算考評與薪酬計劃的對接

　　預算考評和薪酬計劃是我國網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)中的兩個并行而且同等重要的命題。他們雖然相互區(qū)別，但卻不能各行其是。兩者的接口只能在業(yè)績評價指標和報酬方面，即從評價指標和獎懲兩方面實現(xiàn)預算考評和薪酬計劃的融合。將預算考評指標融入薪酬計量依據(jù)。

　　1．預算考評指標包含著企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略在不同層級的具體要求，包含著企業(yè)關(guān)鍵成功因素在各組織中的具體表現(xiàn)。將其融入薪酬計劃，可以更好的實現(xiàn)薪酬激勵對企業(yè)整體價值和整體競爭優(yōu)勢的關(guān)注。

　　2．借助預算管理完備的運行系統(tǒng)，尤其是其中良好的信息反饋系統(tǒng)，將預算考評指標融入薪酬計劃，有效地解決了薪酬計劃實施中取數(shù)、計量的問題，既增強了評價信息的相關(guān)性，又降低了系統(tǒng)運行成本。但是，實施指標融合時應(yīng)該注意：預算考評指標不能取代薪酬中的評價指標，因為薪酬畢竟是對個人的，個人業(yè)績與組織業(yè)績雖不可分，但不等同；考評指標的融合可以是不同層級間對接式的融合，也可以是個層面中相互滲透式的融合，無論何種融合方式，均應(yīng)以其權(quán)責及作業(yè)內(nèi)容和范圍為依據(jù)。另外，要加大薪酬構(gòu)成中可變薪酬的比重，并將其與組織的預算考評結(jié)果掛鉤。將可變薪酬與預算考評結(jié)果對接的好處在于預算考評有了薪酬上的支持，獎懲有了實質(zhì)性的觸動，預算考評的效果更明顯；將對組織的考評結(jié)果融入個人的薪酬，用一種互利的方式激勵協(xié)作和配合，可避免純粹個人激勵時的弊端。獎懲融合的具體做法是：根據(jù)各部門的預算考評得分，決定各部門的業(yè)績系數(shù)。以業(yè)績系數(shù)為依據(jù)將可變薪酬總預算分配給各部門，從而將分配金額在各部門間予以差別化。預算考評層級的詳略程度可粗可細，組織層級越細化，操作越麻煩，但相對越公平，激勵效果也越明顯。

　　參考文獻：

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