把人才作為一項(xiàng)戰(zhàn)略重點(diǎn)

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　　人才爭奪戰(zhàn)從未停息過。企業(yè)高管必須經(jīng)常重新思考企業(yè)計(jì)劃吸引、激勵(lì)和留住員工的方式。

　　Matthew Guthridge，Asmus B. Komm and Emily Lawson

　　2008年1月企業(yè)喜歡宣揚(yáng)員工是其競爭優(yōu)勢最大源泉的觀點(diǎn)，然而，令人吃驚的現(xiàn)實(shí)是：在面對如何發(fā)現(xiàn)、激勵(lì)和留住員工的挑戰(zhàn)時(shí)，大多數(shù)企業(yè)還是像十年前一樣缺乏準(zhǔn)備。

　　麥肯錫曾于1997年進(jìn)行了一次人才爭奪戰(zhàn)調(diào)查，這在當(dāng)時(shí)引起了大家對即將出現(xiàn)的企業(yè)高管短缺問題的關(guān)注。這個(gè)問題在十年后的今天仍然很嚴(yán)重——如果說有什么區(qū)別的話，那就是情況變得更加糟糕。企業(yè)如今面臨的人口狀況，是發(fā)達(dá)國家戰(zhàn)后嬰兒潮一代即將退休，西歐新就業(yè)的年輕人口稀少。同時(shí)，在許多新興市場，對人才是否適用的疑問依然存在。

　　從兩次《麥肯錫季刊》全球調(diào)查的結(jié)果判斷，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對此深感憂慮。在2006年的第一次調(diào)查中，受訪者認(rèn)為，在本世紀(jì)前十年剩下的時(shí)間里，發(fā)現(xiàn)人才可能是唯一最重要的管理要?jiǎng)?wù)。在2007年11月的第二次調(diào)查中，近半數(shù)的受訪者預(yù)期，人才爭奪戰(zhàn)的日益激化和全球化在未來五年將對企業(yè)產(chǎn)生重大影響。受訪者認(rèn)為，沒有其他哪個(gè)全球趨勢會(huì)有如此重要。

　　人們普遍認(rèn)為，為解決這一問題而進(jìn)行的代價(jià)高昂的努力大都以失敗告終，這使得許多企業(yè)高管更覺灰心喪氣。過去十年間，企業(yè)為建立人力資源系統(tǒng)和流程進(jìn)行了大量投入，人才問題已無可爭辯地提高了其在董事會(huì)議事日程上的位置。盡管這些措施值得稱道，且勢在必行，但企業(yè)還做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，甚至只是做了些表面文章，甚至白白浪費(fèi)了資源。太多的企業(yè)仍將人才管理視為短期的戰(zhàn)術(shù)問題，而不是將其視為長期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中一個(gè)不可或缺的部分，需要企業(yè)高層加以關(guān)注，并且投入充沛的資源?！按蠹叶及褧r(shí)間花在了當(dāng)前的業(yè)務(wù)上，認(rèn)為做其他任何事情都沒有太大的價(jià)值，”一位來自歐洲的首席運(yùn)營官最近悲嘆道，“人才管理使你倍感壓力，因?yàn)樗鼤?huì)妨礙你完成本職工作?！?/P>

　　在我們的調(diào)查中，企業(yè)高管往往都會(huì)承認(rèn)，他們（和他們的部門經(jīng)理）未能對這些問題給予足夠的重視。我們對數(shù)十家全球企業(yè)所作的調(diào)查凸顯了企業(yè)高管所面對的障礙，包括短期心態(tài)、業(yè)務(wù)單元間缺乏協(xié)作和人才共享、低效的部門管理、對人力資源專業(yè)人員的作用認(rèn)識不清等。

　　為了成功地管理人才，企業(yè)高管必須認(rèn)識到：人才戰(zhàn)略不能僅僅只關(guān)注績優(yōu)者；不同性別、年齡和國籍的員工是出于不同的原因?yàn)槟臣移髽I(yè)工作（并繼續(xù)留任）；人力資源職能需要具備更多能力并獲得更多鼓勵(lì)，以制定出有效的解決方案。只有高管們有了這樣的認(rèn)識，人才管理才能在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心確立起自己的地位。

　　日益加劇的挑戰(zhàn)三個(gè)外部因素——人口狀況的變化、全球化和知識型雇員的增加——正迫使企業(yè)更加重視人才。然而，挑戰(zhàn)并不只是來自于外部；企業(yè)內(nèi)部的問題也使得情況惡化。

　　外部力量就在發(fā)達(dá)世界努力應(yīng)對不斷下降的出生率和日漸上升的退休率的同時(shí)，新興市場卻產(chǎn)生出過剩的年輕人才；事實(shí)上，新興市場畢業(yè)的經(jīng)過大學(xué)教育的專業(yè)人員比發(fā)達(dá)世界多出一倍多。許多企業(yè)一直在熱切地注視著這一人才來源，但要駕馭這一新的人口趨勢并不簡單。在中國、匈牙利、印度和馬來西亞等新興市場，跨國公司的人力資源專業(yè)人員告訴麥肯錫的研究人員，工程和綜合管理崗位的求職者在適用性方面差別極大。最常提到的問題包括英語技能差，學(xué)歷資格可疑和存在文化上的問題（如缺乏團(tuán)隊(duì)工作經(jīng)驗(yàn)，不愿主動(dòng)工作或承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)等）。

　　一個(gè)特別的人口狀況挑戰(zhàn)來自Y一代（即上世紀(jì)80年代后出生的人），他們觀點(diǎn)的形成尤其受到英特網(wǎng)、信息過剩和過分熱心的父母的影響。人力資源專業(yè)人員指出，與年長的員工相比，這些員工要求更多的靈活性、更有意義的工作、更大的職業(yè)自由度、更高的薪酬和更好的工作生活平衡。該人群將其職業(yè)生涯視作由一系列二到三年的小篇章組成，隨時(shí)準(zhǔn)備跳槽，因此，一旦他們的期望得不到滿足，企業(yè)就會(huì)面臨人員流失率高的風(fēng)險(xiǎn)。Y一代已經(jīng)占了美國勞動(dòng)力的12%，因此，讓人感覺管理他們要比管理他們的前輩困難得多。正如一位北美的人力資源總監(jiān)所言：“新千年的這代人不愿意每周工作100小時(shí)。這些孩子希望有一種不同的選擇；他們目睹自己的父母畢生為一家公司工作但最終卻遭解雇。他們對拼命工作沒有興趣?！?/P>

　　另一個(gè)挑戰(zhàn)是，企業(yè)在實(shí)施擴(kuò)張進(jìn)入新的國際市場時(shí)所面臨的全球化的挑戰(zhàn)。為了在巴西、中國、印度和俄羅斯等國獲得成功，企業(yè)必須要有高管愿意且能夠到海外工作。它們還需要擁有國際觀的當(dāng)?shù)厝瞬?，這些人清楚當(dāng)?shù)刈錾獾姆绞?，也了解?dāng)?shù)氐目蛻簟貏e是正在壯大的中產(chǎn)階級——的需求。

　　最后一個(gè)挑戰(zhàn)是來自于知識型就業(yè)人員，這是多數(shù)企業(yè)中增長最為迅速的人才群體，他們有著自己的需求和特性。根據(jù)一項(xiàng)估計(jì)，僅在美國的1.37億就業(yè)人員中就有800萬人可歸為此類；單獨(dú)一家企業(yè)就可能雇用多達(dá)1萬人。

　　知識型員工有所不同，是因?yàn)樗麄兡鼙绕渌麊T工創(chuàng)造出更高的利潤（據(jù)我們的調(diào)查，可高出三倍多），并且，他們的工作只需極少的監(jiān)督。不過，同一行業(yè)中的知識密集型企業(yè)的業(yè)績相差甚遠(yuǎn)，這表明有些企業(yè)在努力從這一新擴(kuò)大的勞動(dòng)力群體中獲取價(jià)值。另外，支持其工作的技術(shù)已創(chuàng)造出更快和更好的信息共享方式，這進(jìn)一步推動(dòng)了對此類員工的需求，并擴(kuò)大了他們的潛在影響。

　　內(nèi)在敵人企業(yè)高管目前遇到的人才問題在很大程度上應(yīng)歸咎于他們自己。

　　的確，對于短期業(yè)績的偏重在很大程度上應(yīng)由股東和投資分析師們負(fù)責(zé)，但管理人員往往是以被動(dòng)反應(yīng)的方式對待人才——比如，只有當(dāng)新產(chǎn)品銷量猛增時(shí)才去招募更多的銷售和營銷人員。正如一位歐洲人力資源總監(jiān)最近所言，“短期化思維”分散了管理者對于人才物色和職涯發(fā)展等長期問題的注意力。由于對人才這種無形資產(chǎn)的投資被視為費(fèi)用而不是資本，管理人員可能會(huì)通過削減用于人員開發(fā)上的可支配支出來提高短期收益。這一趨勢可能陷入惡性循環(huán)：人才短缺阻礙企業(yè)發(fā)展，帶來更大業(yè)績壓力，而更大的業(yè)績壓力又進(jìn)一步促使企業(yè)高管將注意力放到短期業(yè)績上。

　　當(dāng)企業(yè)確實(shí)把人才作為戰(zhàn)略重點(diǎn)時(shí)，它們經(jīng)常陷入另一個(gè)誤區(qū)：即狹隘地關(guān)注人力資源系統(tǒng)和流程，而忽視大多數(shù)障礙所在之處——人們的頭腦。一位金融服務(wù)高管指出：“思維習(xí)慣才是人才管理的真正障礙?！?/P>

　　人力資源部門日益下降的影響和愿意在那兒工作的人才缺乏更是于事無補(bǔ)。麥肯錫的全球組織結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)庫5和薩拉托加研究所（Saratoga Institute）的研究都發(fā)現(xiàn)，只有不到三分之二的人力資源總監(jiān)直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)工作。英國最近的薪資調(diào)查顯示，高級銷售、財(cái)務(wù)、營銷和IT經(jīng)理的工資要比人力資源經(jīng)理高50%。我們的調(diào)查證實(shí)了人力資源部門影響日益下降的觀點(diǎn)。接受我們訪談的企業(yè)高管批評人力資源專業(yè)人員缺乏業(yè)務(wù)知識，認(rèn)為他們中的許多人是以一種狹隘的行政管理方式在開展工作，而不是去解決人才戰(zhàn)略和勞動(dòng)力規(guī)劃等長期問題。正如一位人力資源總監(jiān)所言，企業(yè)高管 “不認(rèn)為我們擁有業(yè)務(wù)知識，足以提供任何有價(jià)值的洞見。我們按別人的要求做許多事情，他們并不把人力資源視為一個(gè)專業(yè)?！?/P>

　　更清楚地思考人才管理過去十年中在重新定義企業(yè)的人才問題方面發(fā)生了很多變化。一些企業(yè)正在成功地應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，而其他的企業(yè)則急需著手應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。例如，人力資源管理學(xué)會(huì)最近進(jìn)行的一次調(diào)查顯示，有三分之一的美國企業(yè)還沒有針對勞動(dòng)力老齡化問題采取任何行動(dòng)。

　　人才爭奪戰(zhàn)調(diào)查仍在繼續(xù)深化我們對這一問題的思考。用于招募、培養(yǎng)、留住員工的人才系統(tǒng)和流程（我們十年前就強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)）在任何成功的人才戰(zhàn)略中都處于核心位置。然而，我們過去十年的經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)還必須做出更多的努力，以確保能獲得充足的人才供應(yīng)。人口狀況、全球化和知識型工作的特點(diǎn)都構(gòu)成了長期的挑戰(zhàn)，它們進(jìn)一步支持了我們的主張，即企業(yè)應(yīng)把勞動(dòng)力規(guī)劃和人才管理置于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心位置，高管們應(yīng)在這些問題上投入更多時(shí)間。我們已經(jīng)在我們認(rèn)為人才戰(zhàn)略可能產(chǎn)生更大影響的三個(gè)重要領(lǐng)域擴(kuò)展了對于人才爭奪戰(zhàn)的思考。

　　針對各個(gè)層次的人才十年前，人才爭奪戰(zhàn)調(diào)查為強(qiáng)調(diào)招募和留住企業(yè)的A類員工（業(yè)績最優(yōu)的20%左右的管理人員）提供了強(qiáng)有力的依據(jù)。當(dāng)時(shí)我們的研究顯示，這些績優(yōu)者改善運(yùn)營效率和提高銷售與利潤的可能性要比一般人高出一倍。因此，我們主張績優(yōu)者的薪酬應(yīng)比一般人高出40%.

　　頂尖人才對企業(yè)業(yè)績的影響并沒有減少，但是今天更加明顯的一點(diǎn)在于，企業(yè)無法承受因忽視其他員工的貢獻(xiàn)而付出的代價(jià)（相當(dāng)重要的原因是知識型工作的擴(kuò)展）。幾位作者近年來都恰當(dāng)?shù)貜?qiáng)調(diào)了B類員工作出的寶貴貢獻(xiàn)：這些有能力、穩(wěn)定的員工構(gòu)成了任何企業(yè)的員工隊(duì)伍的主體

　　英杰華（Aviva）保險(xiǎn)公司就是明確做出的這種努力的企業(yè)，它實(shí)施了管理“至關(guān)重要的多數(shù)人”的戰(zhàn)略，而沒有冒疏遠(yuǎn)大多數(shù)員工的風(fēng)險(xiǎn)僅僅去關(guān)注業(yè)績最優(yōu)者。對社會(huì)資本的研究也已凸顯了包容性的重要性：頂尖人才要在與各類員工的充滿活力的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中工作才會(huì)更高效。當(dāng)這樣的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)缺失或隔絕時(shí)，業(yè)績也會(huì)受損。我們的經(jīng)驗(yàn)甚至顯示，強(qiáng)有力的網(wǎng)絡(luò)有助于留住變化無常的Y一代年輕專業(yè)人員。

　　因此，企業(yè)必須滿足組織中各層次人才的需求。未受到贊揚(yáng)的群體——一線員工、技術(shù)專家乃至間接員工（如：為供應(yīng)商、承包商和合資伙伴工作的員工）——對企業(yè)的總體成功來說往往與A類員工一樣至關(guān)重要。經(jīng)驗(yàn)表明，僅關(guān)注績優(yōu)者可能打擊組織中其他員工的士氣，進(jìn)而損害企業(yè)的總體業(yè)績。

　　一個(gè)更為包容的方法，是把員工隊(duì)伍視為由多個(gè)積極創(chuàng)造或運(yùn)用知識的人才群體組成的一個(gè)集合體。我們知道的一家企業(yè)，就向其在運(yùn)營中所依靠的當(dāng)?shù)睾腺Y伙伴的員工提供與自己的員工相同的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃。通過這種方式，該企業(yè)確保了整個(gè)員工隊(duì)伍的業(yè)績達(dá)到預(yù)期水平。

　　確定多種價(jià)值主張十年前，我們強(qiáng)調(diào)制定和傳達(dá)一個(gè)強(qiáng)有力的員工價(jià)值主張的重要性，這個(gè)價(jià)值主張就是高級管理層解釋為什么一個(gè)聰明、活力十足、雄心勃勃的人愿意為一家企業(yè)工作而不愿為另一家企業(yè)工作。盡管現(xiàn)在許多企業(yè)都還在運(yùn)用這個(gè)價(jià)值主張，但多數(shù)企業(yè)只有一個(gè)價(jià)值主張——這是一種日漸過時(shí)的作法?？紤]到人口狀況和其他趨勢，成功的企業(yè)正調(diào)整雇主的品牌，以針對擁有不同的價(jià)值觀、理想抱負(fù)和期望的不同細(xì)分群體：例如，針對X一代，中年婦女、年長工人和來自特定文化背景的員工。有時(shí)這種群體區(qū)分還必須更加細(xì)化；如Y一代的生活目標(biāo)在歐洲和北美可能相似，但在亞洲或南美可能就不同了。

　　英國零售商就屬于對年輕人和老年人都有吸引力的最開明的雇主。樂購明確地將其可能招募的一線新手分為直接從學(xué)校就業(yè)者、尋找兼職的學(xué)生和畢業(yè)生幾類。該公司在其職涯網(wǎng)站上專門為每個(gè)群體辟出專欄，分別提供在設(shè)計(jì)和語言上度身定制的招聘材料。樂購的對手阿斯達(dá)（ASDA）是該國雇用50歲以上員工最多的一家雇主，該公司認(rèn)為，這一個(gè)群體能提供更好的客戶服務(wù)，具備更高的團(tuán)隊(duì)士氣，擁有更低的員工流失率。招聘團(tuán)隊(duì)就盯住社交群體、賓果游戲廳、養(yǎng)老金領(lǐng)取點(diǎn)和其他年長者聚集的地方，發(fā)傳單解釋諸如祖父母假和居家護(hù)理假（不分工作職位、時(shí)間或受雇時(shí)間長短而享受的最長三個(gè)月的不帶薪假期）等等工作福利。

　　在中國，花旗集團(tuán)、通用電氣和匯豐銀行這樣的跨國公司必須與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)激烈爭奪人才，它們度身定制員工價(jià)值主張，以突出參與真正決策、獲得職涯發(fā)展、享受住房和教育福利及進(jìn)行學(xué)習(xí)等的機(jī)會(huì)。自主性和發(fā)展道路不僅在招聘時(shí)具有說服力，而且對許多人來說也是繼續(xù)留在一家公司供職的理由。

　　更有針對性的職涯道路還能在新人才的爭奪中帶來好處。如石油服務(wù)集團(tuán)斯倫貝謝引進(jìn)了一個(gè)被證明在技術(shù)界有較強(qiáng)激勵(lì)作用的方法：向被招聘者許以提升、地位和與高級經(jīng)理相當(dāng)?shù)男匠?，以及參與制定研究和產(chǎn)品開發(fā)工作日程的機(jī)會(huì)。對這些技術(shù)專家的業(yè)績是由高級技術(shù)人員而不是部門經(jīng)理來進(jìn)行考核。此外，通過引入適應(yīng)流動(dòng)性和其他生活周期需要的靈活的工作方式，斯倫貝謝在石油勘探和生產(chǎn)行業(yè)成為了女性工程師的主要招聘公司之一。

　　強(qiáng)化人力資源部門十年前，人力資源專業(yè)人員主要專注于制定和管理標(biāo)準(zhǔn)流程，特別是招聘、培訓(xùn)、薪酬和業(yè)績管理。我們那時(shí)和現(xiàn)在都認(rèn)為，人力資源部門應(yīng)該維持其對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的影響，為公司老總和各業(yè)務(wù)單元的部門經(jīng)理提供可信和積極的建議和支持。只有人力資源部門能將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的人才戰(zhàn)略：例如，企業(yè)為了執(zhí)行其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到底需要多少員工？在哪里需要這些員工？這些員工又應(yīng)該擁有什么技能？

　　不幸的是，人力資源高管的可信度和影響力在過去十年間出現(xiàn)下降，該職能部門也未能建立起許多關(guān)鍵的能力。我們的調(diào)查顯示，58%的部門經(jīng)理認(rèn)為，人力資源部門缺乏必要的能力去制定符合企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的人才戰(zhàn)略，但在我們的訪談中，只有25%的人力資源專業(yè)人員認(rèn)同這一觀點(diǎn)。

　　人力資源領(lǐng)導(dǎo)人需要將其工作重心從高級管理層向外拓展，更好地滿足一線的需求。“人力資源部門只是服務(wù)最高層，”一位全球人力資源總監(jiān)最近抱怨說：“我在北美地區(qū)的人力資源領(lǐng)導(dǎo)只是與首席執(zhí)行官一起工作——沒人認(rèn)識她，她也不知道企業(yè)中哪里有人才?！?/P>

　　本著同樣的精神，人力資源部門需要更好地了解員工細(xì)分和內(nèi)部營銷，以創(chuàng)造和定義多種不同的員工價(jià)值主張。例如，西南航空公司的人力資源經(jīng)理就利用這些技能，將其聯(lián)系的一線員工視為內(nèi)部客戶，像公司的營銷人員研究外部客戶一樣積極地研究那些員工的需求和偏好。

　　最后，人力資源總監(jiān)應(yīng)該掌握更為深厚的業(yè)務(wù)知識。例如，在寶潔公司，人們希望有抱負(fù)的人力資源經(jīng)理要么到一家工廠任職，要么隨某位大客戶經(jīng)理一起工作，以了解業(yè)務(wù)單元的實(shí)際情況，獲得業(yè)務(wù)單元經(jīng)理的信任?？煽诳蓸饭咀尶儍?yōu)的部門經(jīng)理輪崗到人力資源部門任職兩三年，以培養(yǎng)人力資源專業(yè)人員的業(yè)務(wù)技能，使人力資源部門對業(yè)務(wù)單元而言更為可信。

　　麥肯錫的人才爭奪戰(zhàn)調(diào)查過去強(qiáng)調(diào)在整個(gè)組織內(nèi)自上而下地灌輸深入支持人才管理的重要性。我們最近的研究則強(qiáng)調(diào)了我們對做好這個(gè)“軟性”工作的重要性的認(rèn)識；要不然，就像我們經(jīng)常觀察到的那樣，管理人員很容易屈從于短期壓力，而不能把人才戰(zhàn)略納入企業(yè)的總體戰(zhàn)略。

　　業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)人和部門經(jīng)理必須對人的重要性樹立根深蒂固的信念——領(lǐng)導(dǎo)人必須開發(fā)員工的能力，促進(jìn)員工的職涯發(fā)展，管理個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。與此同時(shí)，人力資源專業(yè)人員需要提高自己把業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為人才戰(zhàn)略的能力。我們經(jīng)常注意到，業(yè)績頂尖的企業(yè)在公司上下灌輸有效管理人才所需的觀念和文化。強(qiáng)有力的人文化確實(shí)可以強(qiáng)化企業(yè)員工價(jià)值主張的一個(gè)關(guān)鍵部分。

　　隨著人口狀況、宏觀經(jīng)濟(jì)和技術(shù)方面日益加劇的變化使得企業(yè)面臨的壓力加大，企業(yè)需要將人才管理視為一項(xiàng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)，企業(yè)高管必須投入大量時(shí)間制定能吸引、激勵(lì)和留住人才的戰(zhàn)略。如果企業(yè)憑借這樣一個(gè)戰(zhàn)略能培養(yǎng)各個(gè)層面的人才，制定多種員工價(jià)值主張來吸引和留住不同種類的員工，并且強(qiáng)化人力資源部門的作用和能力，那么，這個(gè)戰(zhàn)略就成功了。

　　作者簡介：Matt Guthridge是麥肯錫倫敦分公司副董事；Emily Lawson是倫敦分公司董事；Asmus Komm是漢堡分公司董事。