建筑企業(yè)實施直管勞務(wù)的可行性探討

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　　一、現(xiàn)行勞務(wù)管理模式及特點

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　　這種模式以成建制的外部勞務(wù)隊伍按照“包工不包料”或“包工包委托代購地材”的承包方式進行勞務(wù)承包，由施工企業(yè)負責(zé)施工管理，組織材料（或主材）供應(yīng)，承擔(dān)、質(zhì)量責(zé)任，對建設(shè)單位負全責(zé)，對所承包的工程對外承擔(dān)全部經(jīng)濟法律責(zé)任。

　　這種模式是將主體工程按分項工程和勞務(wù)分包商簽訂合同，主要特點是：勞務(wù)成本較高，對項目的控制力度較弱，經(jīng)營風(fēng)險較低。這種模式一般有相對穩(wěn)定的勞務(wù)分包隊伍，并建立合格分包商目錄，能降低公司的項目成本。

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　　分包模式是將項目的部分工程分包給成建制分包商。這種模式的主要特點是：管理強度低，勞務(wù)成本高；對勞務(wù)的管理力度和控制力度較弱，風(fēng)險較高。

　　理論上講這種模式是行業(yè)分工細致化、專業(yè)化的合理結(jié)果，是市場發(fā)展的合理趨向。實行分包是總包企業(yè)往智力密集化和技術(shù)密集化方向發(fā)展的必由之路。

　　二、現(xiàn)行模式適用性分析

　　我國建筑業(yè)的行業(yè)結(jié)構(gòu)存在以下幾個方面的缺陷：集中度太低，企業(yè)之間競爭激烈；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理，總包企業(yè)過多，專業(yè)承包企業(yè)數(shù)量不足；產(chǎn)品差異性小等。筆者認為，雖然現(xiàn)行的兩種勞務(wù)模式具有理論上的合理性和在國外實施成功的經(jīng)驗，在國內(nèi)運用相當(dāng)普遍，但在我國特定的市場環(huán)境中，其適用性值得商榷。

　　勞務(wù)承包模式不足之處主要在于：一是外部勞務(wù)隊伍的素質(zhì)不穩(wěn)定，施工企業(yè)制定的技術(shù)方案和措施得不到很好地貫徹，技術(shù)裝備水平不能得到提高。施工企業(yè)自有職工的能力和素質(zhì)得不到實質(zhì)性的提高。二是管理上容易造成重用輕管，一包了之的粗放經(jīng)營現(xiàn)象，使企業(yè)效益受損。另外，在施工中因過分依賴外部勞務(wù)隊伍而容易導(dǎo)致受制于人。三是由于利潤有限，外部勞務(wù)隊伍為謀取利益偷工減料的現(xiàn)象較為普遍，容易產(chǎn)生質(zhì)量問題和安全事故，損害企業(yè)形象。四是外部勞務(wù)隊伍的管理水平較差，容易發(fā)生虧損，最終導(dǎo)致經(jīng)濟糾紛甚至民事訴訟。特別是由于目前勞務(wù)企業(yè)在大部分地區(qū)數(shù)量有限，勞務(wù)培訓(xùn)基地發(fā)展不足，而且成建制的勞務(wù)企業(yè)用工成本較高，因此，在實際分包過程中很容易形成無資質(zhì)勞務(wù)企業(yè)或“包工頭”帶隊伍承包的現(xiàn)象，更難以保證發(fā)包單位利益。

　　工程分包模式容易使分包市場處于無序狀態(tài)，造成了大量“包工頭”掛靠分包的現(xiàn)象。而且總包企業(yè)對工程的控制力較弱，難以對工程的質(zhì)量、進度、安全等進行合理的控制。很多情況下總包單位只派出很少的管理人員，以包代管，加大了工程的潛在風(fēng)險。此外，由于對分包商的依賴性太強，一些“包工頭”正是看到了建筑公司的這一弱點，不斷提高待遇要求，從而導(dǎo)致了直接費用的增加。承包商不得已只有壓縮其它方面的成本費用開支，或是選擇要價低的包工隊，致使建筑安全質(zhì)量隱患不斷。

　　三、直管勞務(wù)模式的形式、特點

　　鑒于以上兩種勞務(wù)管理模式的缺點，有必要對建筑企業(yè)的基層勞務(wù)管理模式進行調(diào)整以適應(yīng)市場的特點。筆者認為采用直管勞務(wù)模式是一個合理的選擇。直管勞務(wù)模式是指將勞務(wù)人員或勞務(wù)骨干人員作為企業(yè)的固定員工參與工程施工的管理模式，又稱為自帶勞務(wù)施工。

　　這種模式最顯著的特征是：管理規(guī)范到勞務(wù)隊伍，現(xiàn)場勞務(wù)管理由公司的工長來完成。在施工中發(fā)生的輔料、機械等，都由施工網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)。直管勞務(wù)模式在企業(yè)的具體實施過程中存在著多種形式，主要分為以下幾種：

　?。ㄒ唬┐笮徒ㄖ髽I(yè)內(nèi)部獨立的勞務(wù)公司形式

　　這種形式是指建筑企業(yè)將勞務(wù)作業(yè)層從網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)中分離出來，成立獨立的勞務(wù)公司。該勞務(wù)公司獨立核算，既滿足了內(nèi)部勞務(wù)市場要求，也可以在保證了內(nèi)部需求的基礎(chǔ)上參與外部勞務(wù)市場競爭。這種勞務(wù)公司一般是由建筑施工企業(yè)原有的勞務(wù)人員組成，也可以吸納社會上有意參股的施工隊伍共同籌資組建。勞務(wù)公司的管理獨立于母公司，管理班子從參與組建的各方中確定，勞務(wù)公司經(jīng)營上自負盈虧，并向母公司繳納一定的管理費，勞務(wù)公司內(nèi)部具體的權(quán)益分配主要考慮各方的投資份額。

　?。ǘ┢髽I(yè)內(nèi)部成建制的勞務(wù)施工隊伍形式

　　這種形式下企業(yè)內(nèi)部成立相對固定的施工隊伍，勞務(wù)人員與公司簽訂較長時間的合同，享受各種培訓(xùn)、保險等福利待遇。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大時，各勞務(wù)隊伍根據(jù)集團公司下各子公司的需求而流動，在集團公司內(nèi)部形成具有競爭機制的內(nèi)部勞務(wù)市場。各項目也可擇優(yōu)引進外部的勞務(wù)隊伍來施工，以提高內(nèi)部勞務(wù)隊伍的競爭力，同時應(yīng)對內(nèi)部勞務(wù)市場無法滿足項目勞務(wù)需求的情況。而當(dāng)公司業(yè)務(wù)量不足時，可將內(nèi)部勞務(wù)隊伍外包，以保證勞務(wù)人員收入。

　　（三）穩(wěn)定的技術(shù)骨干加臨時工形式

　　這種形式下由企業(yè)內(nèi)部員工為主組建施工班組，招募零散的外部勞務(wù)人員或施工隊伍進行施工，與內(nèi)部職工同等管理，現(xiàn)場勞務(wù)管理由公司固定工長來組織完成。這種形式下企業(yè)固定的員工少，對于普通的勞務(wù)工人同樣采用“用之即來、不用即走”的方法，因此，它的勞務(wù)閑置風(fēng)險較小。而且，由于保留了較為骨干的技術(shù)工人，也具備較好的項目實施能力和控制能力。

　　以上三種形式各有特點，共同之處是：勞務(wù)成本低，對項目的控制力度強，經(jīng)營風(fēng)險也很低，但是管理的難度和強度大。所以，這種模式必須依賴勞務(wù)基地的強化培訓(xùn)、考核，保證勞務(wù)人員的相對穩(wěn)定，確保勞務(wù)工人的技術(shù)水平、企業(yè)責(zé)任感和勞動積極性，使項目的組織計劃能夠順利進行、組織目標(biāo)能順利實現(xiàn)，才能產(chǎn)生良好的經(jīng)濟效益和社會效益。

　　四、直管勞務(wù)模式對增強企業(yè)盈利能力的作用

　　建筑企業(yè)要打破“中標(biāo)靠低價、盈利靠索賠”的盈利觀，應(yīng)從提高自身的施工技術(shù)和管理水平方面去努力。建筑企業(yè)的利潤＝工程合同額－工程成本，要實現(xiàn)利潤的增加，在合同額一定的情況下，通過優(yōu)化管理減少工程成本即可實現(xiàn)。工程成本主要由直接費、間接費、稅費和其它行政費用等構(gòu)成，如圖1所示。而工程成本控制主要是對直接工程費、進度成本和質(zhì)量成本的控制。直管勞務(wù)模式由于特有的精細化管理特色，能有效地降低工程成本，提高企業(yè)的盈利能力。

　　首先，直管勞務(wù)模式可以節(jié)約直接工程費。直接工程費是工程建設(shè)過程中各種資源（人工、材料、機械）的消耗量。這個量包括了資源的凈耗量和損耗量。前者指在建筑安裝工程項目內(nèi)的必要資源用量；后者指在施工過程中資源的損耗，它包括工藝損耗和管理損耗兩個部分。因此，對直接工程費的控制就應(yīng)該是控制資源的損耗量。直管勞務(wù)模式由于其特有的精細化管理特色，使企業(yè)擁有了熟練的作業(yè)工人、熟悉的組織管理文化、信任的員工關(guān)系、勞動工人較高的責(zé)任感和積極性，能有效降低工程損耗，從而提高企業(yè)的利潤。

　　其次，直管勞務(wù)模式下穩(wěn)定、相互信任的組織關(guān)系，能確保工程進度目標(biāo)的實現(xiàn)，防止違約費用發(fā)生，減少為實現(xiàn)進度目標(biāo)而需要的各種措施費用，達到降低工程進度成本的目標(biāo)。同時，還能減少工程質(zhì)量問題的產(chǎn)生，節(jié)約了質(zhì)量事故引起的返工費用、違約費用等，降低安全事故發(fā)生的可能。

　　再次：直管勞務(wù)施工減少工程的交易層次，在目前交易增值狀況較差的市場中，節(jié)約了交易成本。此外，由于過度競爭，材料和機械的利潤已是相當(dāng)有限，而基層勞務(wù)管理的利潤則相當(dāng)可觀。直管勞務(wù)模式除了賺取總包管理利潤外，還賺取了勞務(wù)管理的利潤。

　　五、直管勞務(wù)模式對企業(yè)競爭力提升的作用

　　目前對于競爭的概念和研究基礎(chǔ)常采用波特的一般競爭理論。在該理論中，將競爭模式分為成本領(lǐng)先的競爭模式和差異化競爭模式。建筑企業(yè)采取哪一種競爭模式，是由許多特定因素的共同作用所決定的。國外建筑業(yè)的研究者們認為，質(zhì)量、創(chuàng)新、工期和成本是影響建筑業(yè)競爭模式和組織表現(xiàn)的最重要的因素。

　　美國建筑研究者們采用問卷調(diào)查的方法進行了競爭模式與組織表現(xiàn)的實證研究。其中競爭模式分為成本競爭、質(zhì)量競爭、進度競爭和創(chuàng)新競爭模式，各個模式下企業(yè)分別以成本、質(zhì)量、進度和創(chuàng)新等因素作為主要競爭策略。

　　研究結(jié)果表明：最具競爭力的企業(yè)采用了以上所有的競爭模式，既重視施工質(zhì)量和工程服務(wù)，也重視按期完成甚至提前工期來贏得項目，開源以降低成本，同時以創(chuàng)新吸引客戶。因此，質(zhì)量、創(chuàng)新和進度的競爭模式能夠使一個建筑企業(yè)提供的產(chǎn)品與眾不同，而強調(diào)成本的競爭模式使之能有效地控制成本。四種競爭模式的組合，能使建筑企業(yè)獲得并維持競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)勝其競爭對手。而不采用這種競爭觀的公司，在企業(yè)的合同額、利潤和整體表現(xiàn)上都存在較大差距，采用競爭模式越狹窄的公司效益和表現(xiàn)就越差。

　　直管勞務(wù)模式目前在我國部分企業(yè)已探索實踐，并取得了較好的效益。這種模式下管理規(guī)范到了勞務(wù)隊伍，勞務(wù)成本低，對項目的控制力度強，經(jīng)營風(fēng)險也很低，比較適合目前我國建筑企業(yè)的勞務(wù)模式。但是它管理的難度和強度大，而且在一些中小企業(yè)實施時，應(yīng)考慮如何保證技術(shù)工人的穩(wěn)定性，需要在實踐的過程中進一步探索完善。

　　建筑企業(yè)總承包、專業(yè)承包和勞務(wù)分包“三層分離”的承包商體系是發(fā)展的趨勢。但即使在三層企業(yè)結(jié)構(gòu)體系中，直管勞務(wù)模式也是一種有益補充。對于建筑業(yè)中難度較大的工程，例如對融資能力、項目管理能力和技術(shù)要求比較高的工程，可以采用三層分離的體系來完成；而難度較小的工程，則可由中小型企業(yè)直管勞務(wù)施工。