優(yōu)化流程管理 建設(shè)一流水工工程施工企業(yè)

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　　2002年下半年，中港四航局第二工程公司新的領(lǐng)導(dǎo)班子決定進(jìn)行“以資源整合為核心的業(yè)務(wù)流程再造”，通過業(yè)務(wù)重組、資源整合、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和運(yùn)作機(jī)制的創(chuàng)新，獲得績(jī)效的改善和提高?？傮w目標(biāo)是：圍繞四航局“爭(zhēng)港工第一，創(chuàng)建筑一流”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，力爭(zhēng)2003年各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)人均水平在中港（集團(tuán)）二級(jí)子公司中排名第一；管理水平、科技應(yīng)用以及反應(yīng)能力等達(dá)到中港二級(jí)子公司的一流水平；三年內(nèi)建設(shè)成為國(guó)內(nèi)外有影響力、競(jìng)爭(zhēng)力和信譽(yù)度的一流港建企業(yè)。核心內(nèi)容為：業(yè)務(wù)流程重組、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、資源高效整合和運(yùn)行機(jī)制創(chuàng)新。

　　一、業(yè)務(wù)的重新劃分及組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整

　　2002年底，公司領(lǐng)導(dǎo)層帶領(lǐng)各業(yè)務(wù)骨干，著手對(duì)公司從投入到產(chǎn)出過程中各類事項(xiàng)和環(huán)節(jié)進(jìn)行再分析、確認(rèn)，并用流程圖的方式將其表示出來。然后，通過一系列的對(duì)事項(xiàng)分離、確認(rèn)、廢除、整合及事項(xiàng)間關(guān)系的重新梳理，將公司的主要業(yè)務(wù)一一列出，標(biāo)識(shí)為三大類，即：經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、管理業(yè)務(wù)和監(jiān)督保障業(yè)務(wù)。各大類業(yè)務(wù)又根據(jù)操作的先后順序，再分為多個(gè)細(xì)類業(yè)務(wù)。如：經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)分為維護(hù)客戶關(guān)系業(yè)務(wù)、獲取訂單業(yè)務(wù)等；管理業(yè)務(wù)分為施工管理業(yè)務(wù)、資源管理業(yè)務(wù)、綜合管理業(yè)務(wù)等；監(jiān)督保障業(yè)務(wù)分為黨群業(yè)務(wù)、監(jiān)察審計(jì)業(yè)務(wù)、工會(huì)業(yè)務(wù)等。

　　業(yè)務(wù)分析與確認(rèn)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，逐漸由粗到細(xì)到準(zhǔn)確。公司以顧客為中心、以流程為導(dǎo)向，結(jié)合以人為本的思想，經(jīng)過多次反復(fù)審慎的討論，2003年初，公司初步建立起主要業(yè)務(wù)流程框架，確立了以贏利為主線的業(yè)務(wù)構(gòu)成。

　　為建立以顧客為中心、以流程為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)，公司組織設(shè)計(jì)仍為公司本部與項(xiàng)目部?jī)蓚€(gè)層次。公司本部定位為業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，為項(xiàng)目施工提供統(tǒng)一的前期策劃和重大事項(xiàng)管理、技術(shù)支持平臺(tái)、主要資源配置平臺(tái)、成本費(fèi)用測(cè)定和核算平臺(tái)、管理和監(jiān)督保證等平臺(tái)為資源配置平臺(tái)，將各專業(yè)分公司定位為資源管理單位。這樣的格局主要是為適應(yīng)項(xiàng)目管理，對(duì)市場(chǎng)變化能作出快速反應(yīng)的企業(yè)運(yùn)行模式奠定了基礎(chǔ)，以建立一種“公司調(diào)配資源，項(xiàng)目部組織生產(chǎn)；公司承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目部控制實(shí)操成本；公司為項(xiàng)目提供支持和服務(wù)，項(xiàng)目部替公司履行合約”的良性運(yùn)作機(jī)制。

　　新的組織結(jié)構(gòu)與原組織結(jié)構(gòu)主要有以下區(qū)別：

　　1.將以職能為中心改為以流程為中心。有了明確的定位，公司便根據(jù)各類流程的有機(jī)組合，確立各流程的責(zé)任部門，如：市場(chǎng)營(yíng)銷由市場(chǎng)部主持，項(xiàng)目施工策劃業(yè)務(wù)由工程部主持，項(xiàng)目核算由QS（公約）部主持，考核分配由人力資源部主持，資源管理由各資產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)，施工生產(chǎn)則由工程部和項(xiàng)目部共同完成，監(jiān)察審計(jì)由監(jiān)督部主持，工會(huì)后勤業(yè)務(wù)由工會(huì)辦主持等。

　　2.以顧客為中心更加關(guān)注市場(chǎng)。這次調(diào)整將“經(jīng)營(yíng)科”改為“市場(chǎng)部”將強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)要關(guān)注市場(chǎng)，了解客戶的需求，關(guān)注重要的大客戶，挖掘有潛在價(jià)值的客戶；強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)營(yíng)銷業(yè)務(wù)要注重強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)工作，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)規(guī)律和預(yù)測(cè)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，利用信息系統(tǒng)及時(shí)反饋新老客戶變化的要求，真正做到以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以清晰的、富有前瞻性的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，帶動(dòng)公司其它各項(xiàng)職能工作協(xié)調(diào)有序地展開。

　　3.強(qiáng)調(diào)“大”工程部概念。調(diào)整后的工程部，增加了前期項(xiàng)目施工策劃業(yè)務(wù)，項(xiàng)目籌備階段、收尾階段、施工過程重大事項(xiàng)的牽頭管理職責(zé)，使工程部的功能更加強(qiáng)大。這不僅能對(duì)項(xiàng)目部的整個(gè)運(yùn)作過程起到支持、指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)的作用，而且規(guī)范了項(xiàng)目管理的行為方式，使公司每個(gè)項(xiàng)目的管理都能體現(xiàn)公司的綜合管理水平。前期著重于工程策劃；項(xiàng)目實(shí)施階段著重于動(dòng)態(tài)配置項(xiàng)目資源，監(jiān)控項(xiàng)目各項(xiàng)計(jì)劃的執(zhí)行與效果；收尾階段著重于組織驗(yàn)收、資源處置和工程結(jié)算等。

　　4.加強(qiáng)集中采購(gòu)。新成立的采購(gòu)部，囊括了公司的大部分采購(gòu)業(yè)務(wù)。采購(gòu)業(yè)務(wù)是公司創(chuàng)造價(jià)值和減少費(fèi)用的一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)，通過強(qiáng)化集中采購(gòu)，規(guī)范采購(gòu)行為，加強(qiáng)談判技巧，最大限度地降低采購(gòu)成本；注重建立和培育供方市場(chǎng)，注重培養(yǎng)專業(yè)人才，注重引導(dǎo)供方逐漸適應(yīng)公司的商業(yè)方式。從流程來看，采購(gòu)部只負(fù)責(zé)采購(gòu)合同訂立，采購(gòu)職能與物資管理職能分離，使采購(gòu)更專注于市場(chǎng)，服務(wù)于項(xiàng)目。

　　5.注重合同管理和預(yù)算管理。設(shè)立QS部，專門負(fù)責(zé)合同的歸口管理以及工程項(xiàng)目目標(biāo)成本預(yù)算、資產(chǎn)管理部門費(fèi)用預(yù)算和成本或費(fèi)用核算管理，建立與施工項(xiàng)目管理相適應(yīng)的合同風(fēng)險(xiǎn)控制體系、成本和費(fèi)用核算管理體系。公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)逐步趨向合同化、標(biāo)準(zhǔn)化。工程項(xiàng)目的預(yù)算在項(xiàng)目策劃階段即測(cè)定出目標(biāo)成本，是項(xiàng)目成本控制的依據(jù)，是風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，有助于加強(qiáng)事前控制。

　　6.變基層單位為成本/費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行單位。調(diào)整前，公司的基層單位有經(jīng)營(yíng)職責(zé)，要向公司上交管理費(fèi)和利潤(rùn)，但職責(zé)定位不明，導(dǎo)致基層單位首尾不能兼顧，往往既不能完成利潤(rùn)，管理也各自為政；調(diào)整后，成立機(jī)械部、船舶部和以項(xiàng)目為單位的項(xiàng)目部。船舶部、機(jī)械部作為設(shè)備管理部門，執(zhí)行公司下達(dá)的年度費(fèi)用預(yù)算，不再進(jìn)行獨(dú)立成本核算。項(xiàng)目部變?yōu)閳?zhí)行公司策劃的項(xiàng)目實(shí)施方案和目標(biāo)成本預(yù)算的施工管理單位，精力集中于履行施工合同，執(zhí)行和優(yōu)化施工方案，降低施工費(fèi)用和資源消耗量，縮短耗用資源較大工序的施工工期，創(chuàng)造性地滿足業(yè)主的期望，實(shí)現(xiàn)施工合同中明示的和暗含的利益。

　　二、資源方式的改變

　　2002年以來，公司一個(gè)重大改變即是資源籌措、配置、使用等方面的高效整合。資源包括資金、船機(jī)、材料、人力、工藝方法等。應(yīng)用5W1H（解析分析法）的分析方法，通過PDCA循環(huán)，達(dá)到資源整合的最優(yōu)。各類資源的有效流動(dòng)，與業(yè)務(wù)流程互為依托，使公司整體效益提高，減少浪費(fèi)，形成整體、有序的良性循環(huán)。

　　1.資金整合。實(shí)行收支兩條線的管理模式。公司本部及各項(xiàng)目部所有資金收入均進(jìn)入公司指定的銀行總賬戶，由公司統(tǒng)一安排使用，各項(xiàng)目部及核算單位不再設(shè)立收入賬戶。公司所屬各單位使用資金需向公司編報(bào)資金預(yù)算，經(jīng)公司預(yù)算委員會(huì)審定后，由財(cái)會(huì)部向各單位劃撥資金。實(shí)行財(cái)務(wù)收支兩條線后，收入集中，公司能全局統(tǒng)籌安排資金，充分盤活公司的資金，使資金在公司內(nèi)部真正流動(dòng)起來。

　　2.船機(jī)設(shè)備的整合。改變了職能的船舶部和機(jī)械部，對(duì)公司擁有的船機(jī)設(shè)備進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，處理一些社會(huì)性較高的設(shè)備，如土方設(shè)備；保留并逐步增加公司的核心設(shè)備，如大型起重設(shè)備等的比重，一方面可減輕公司設(shè)備折舊的負(fù)擔(dān)，另一方面加強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，利用社會(huì)資源也能對(duì)外界靈活反應(yīng)。

　　3.人盡其用，與市場(chǎng)接軌以激活積極性。公司組織機(jī)構(gòu)重新設(shè)計(jì)后，進(jìn)行了崗位設(shè)計(jì)，對(duì)崗位進(jìn)行了描述，人員工作標(biāo)準(zhǔn)出來了。為激活人員的積極性，進(jìn)行了崗薪改革，逐步同外部市場(chǎng)接軌，薪隨崗變，打破國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)的大鍋飯和平均主義，拉大差距，崗位集成性高，崗位要求高。在分配機(jī)制上個(gè)人利益、項(xiàng)目利益與公司利益緊密掛鉤，公司整體效益好，個(gè)人利益也必然好。公司為每位員工記錄業(yè)績(jī)，不同于以往的年度考核，而是真實(shí)客觀地記錄員工的工作情況，考核分配也是動(dòng)態(tài)反應(yīng)其工作過程，員工不必?fù)?dān)心因其在不同的項(xiàng)目或崗位而利益受損。

　　4.社會(huì)資源的靈活運(yùn)用，達(dá)到共贏目的。隨著專業(yè)化的分工，公司也越來越多地利用外部社會(huì)資源，主要體現(xiàn)在外租設(shè)備、外聘人才、引入合作方共同完成施工任務(wù)這三個(gè)方面。外租設(shè)備及外聘人才，相對(duì)來說比較簡(jiǎn)單，對(duì)工程分包方的控制是體現(xiàn)施工網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)水平的重要指標(biāo)。

　　三、流程管理體系的建立

　　為配合業(yè)務(wù)流程管理及新的組織機(jī)構(gòu)，公司重建規(guī)章制度，在公司現(xiàn)行有效的規(guī)章制度基礎(chǔ)上，對(duì)全公司范圍內(nèi)現(xiàn)行制度進(jìn)行大清理，摒棄不適應(yīng)的制度，建立新的制度，并以程序的方式發(fā)布。

　　程序的形式是圖、表、文字相結(jié)合，程序編寫的負(fù)責(zé)人即是該項(xiàng)流程的負(fù)責(zé)人。程序編寫是一項(xiàng)特別重要的工作，等于是制定游戲規(guī)則，是辦事依據(jù)。因此，要經(jīng)過反復(fù)調(diào)研、對(duì)比斟酌，征求意見時(shí)亦兼作可行性試驗(yàn)。文件試運(yùn)作一段時(shí)間后，在各部門及項(xiàng)目部中間激起了很大的反響，紛紛對(duì)程序提出實(shí)質(zhì)性的修改意見，這些意見均被審慎地接受。現(xiàn)在，公司已形成以流程管理為中心的程序文件體系，這些程序是各業(yè)務(wù)部門及項(xiàng)目部的工作標(biāo)準(zhǔn)。

　　用程序的方式頒布公司的重要規(guī)章制度是一項(xiàng)變化。每項(xiàng)業(yè)務(wù)均用清晰的流程圖表示，然后用文字對(duì)流程的各個(gè)模塊加以說明，遵循5W1H的模式，為流程各要素作出規(guī)定，使之易于操作。在程序運(yùn)作過程中，對(duì)嚴(yán)重不適合的情況，及時(shí)修訂改版。經(jīng)過公司經(jīng)理批準(zhǔn)的程序具有與紅頭文件同等的效力。

　　四、信息系統(tǒng)和企業(yè)文化的支持

　　在業(yè)務(wù)流程再造的過程中，借助信息化實(shí)現(xiàn)信息共享，從而加快流程速度，提高工作的準(zhǔn)確性，提高整個(gè)流程的工作效率。至2003年第二季度，公司內(nèi)部網(wǎng)終于成為一個(gè)易進(jìn)入、平臺(tái)相對(duì)獨(dú)立的成熟虛擬空間，每個(gè)員工可借助這個(gè)平臺(tái)開展業(yè)務(wù)，達(dá)到信息共享，促成協(xié)作。虛擬辦公環(huán)境解決了由于地域分散造成溝通不及時(shí)等諸多問題。

　　在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造伊始，公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員充分認(rèn)識(shí)到，企業(yè)文化是業(yè)務(wù)流程再造獲得成功的基本保證。流程再造要以前瞻性的眼光，對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行一定程度上的超前設(shè)計(jì)，這本身就提出了一種新文化、新理念的要求，也就是說，沒有新文化、新理念的支持，流程再造就會(huì)遇到不可克服的障礙，而企業(yè)的每一流程又反映了企業(yè)文化的特征，深受企業(yè)文化的影響。理順了公司的管理流程，就是完善了公司的制度文化。

　　早在2003年初公司年度工作會(huì)議上，就提出了“誠(chéng)信、和諧、關(guān)注業(yè)主、關(guān)心員工”的經(jīng)營(yíng)管理理念。對(duì)市場(chǎng)，誠(chéng)實(shí)守信是我們的第一承諾；對(duì)企業(yè)，和諧協(xié)調(diào)是我們追求的環(huán)境氛圍；在市場(chǎng)，顧客是我們的第一關(guān)注焦點(diǎn)；在企業(yè)，員工是我們的第一關(guān)心對(duì)象。在這一經(jīng)營(yíng)管理理念的引導(dǎo)下，我們按市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、安全管理、人力資源管理、科技管理、品牌管理以及對(duì)業(yè)主的回訪服務(wù)等，分解出具體的工作理念和工作模式，為各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的有效運(yùn)行提供了導(dǎo)向作用。在項(xiàng)目的管理上，提出了“用精品回報(bào)業(yè)主，靠誠(chéng)信鏈接市場(chǎng)；用管理提高效益，靠團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”的項(xiàng)目管理理念。在深圳鹽田港三期工程，我們用兩年的時(shí)間優(yōu)質(zhì)高效地完成了四個(gè)10萬噸級(jí)的集裝箱碼頭泊位，創(chuàng)造了國(guó)內(nèi)建港的新紀(jì)錄；在南沙港，我們用14個(gè)月的時(shí)間就完成了兩個(gè)5萬噸級(jí)采用2200噸大沉箱的重力式碼頭泊位，再一次站在國(guó)內(nèi)同行的前列，為廣州市開發(fā)大南沙建立新功。良好的企業(yè)文化理念，引導(dǎo)著員工目標(biāo)一致的行為，確保了業(yè)務(wù)流程的有效運(yùn)行，產(chǎn)生了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。正是這種企業(yè)文化的強(qiáng)力支持，使資源整合為核心的流程管理更為順暢。

　　五、流程管理的實(shí)施和優(yōu)化

　　實(shí)施流程管理后，公司各方面的工作均有顯著的改變。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　1.流程鏈的價(jià)值清晰，突出創(chuàng)造價(jià)值的必要的工作流程；

　　2.顧客的需求成為我們關(guān)注的焦點(diǎn)；

　　3.工作質(zhì)量得到明顯的改善，資源配置、利用更加合理靈活，實(shí)現(xiàn)了很大程度上的企業(yè)內(nèi)部資源共享。

　　顯著的改變是規(guī)范了項(xiàng)目施工策劃流程。經(jīng)過流程再造后，工程項(xiàng)目施工策劃從項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)起便開始介入。工程部作為項(xiàng)目資源調(diào)配平臺(tái)，對(duì)即將開工的項(xiàng)目所需資源統(tǒng)籌有序安排，使項(xiàng)目資源能快速進(jìn)場(chǎng)，滿足業(yè)主的開工要求，也使我們提高了對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變速度；強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)時(shí)即籌建項(xiàng)目班子，項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)在投標(biāo)期就介入項(xiàng)目，項(xiàng)目中標(biāo)后，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子角色的轉(zhuǎn)換就容易多了，也有利于其對(duì)項(xiàng)目管理目標(biāo)的控制。

　　在采購(gòu)流程中，將編制采購(gòu)計(jì)劃與編制采購(gòu)策劃書這兩項(xiàng)活動(dòng)合并，一是節(jié)省了時(shí)間，二是對(duì)計(jì)劃編制者的工作能力提出更高的要求。結(jié)果是效率提高，刪繁就簡(jiǎn)。

　　二公司實(shí)施流程再設(shè)計(jì)的措施主要是ESIA—E（eliminate）是清除、S（simplify）是簡(jiǎn)化、I（integrate）是整合、A（automate）是自動(dòng)化。通過這些措施使流程不斷優(yōu)化，更適合企業(yè)特點(diǎn)，更能使資源高效利用。

　　六、實(shí)施成效

　　通過運(yùn)作機(jī)制的創(chuàng)新，從業(yè)務(wù)流程再造的引入到貫徹，公司發(fā)生了一系列變化。與2002年相比，2003年二公司產(chǎn)值翻一番以上，而人員僅增加了一百多人；船機(jī)設(shè)備管理兼顧各項(xiàng)目部，公司的整體效益提高，2003年機(jī)械利用率高達(dá)70%；公司財(cái)務(wù)費(fèi)用顯著降低；采購(gòu)成本進(jìn)一步降低，采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)得到有效控制；特別是工期縮短，大大超越顧客的期望。公司承建的鹽田港三期工程，以兩年的時(shí)間完成合同，工期縮短了兩年，并且保證了質(zhì)量及安全；新的管理模式得到顧客與員工廣泛的認(rèn)可，顧客美譽(yù)度與員工滿意度進(jìn)一步提高。今后，我們將繼續(xù)發(fā)展流程管理，努力使公司成為全國(guó)一流水工工程施工企業(yè)。