民營建筑企業(yè)如何面對挑戰(zhàn)

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　　據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局資料顯示，2003年我國建筑業(yè)企業(yè)完成總產(chǎn)值為21865億元，同比增長23%；完成竣工產(chǎn)值13988億元，同比增長9.2%；房屋建筑竣工面積11.83億平方米，同比增長7.4%；勞動生產(chǎn)率為83245元／人，同比增長9.3%.全社會建筑業(yè)增加值占GDP的7%，同比提高了0.3%，創(chuàng)建國以來最高紀(jì)錄。特別是近幾年來，國有和集體建筑企業(yè)紛紛加快改革改制步伐，民營建筑企業(yè)從少到多，從弱到強(qiáng)，已經(jīng)進(jìn)入了一個快速發(fā)展的時期。民營建筑企業(yè)在發(fā)展過程中如何面對新形勢下的挑戰(zhàn)，就成了迫切需要解決的新課題。

　　一、強(qiáng)化集團(tuán)母公司的經(jīng)營職能，正確面對資本經(jīng)營的挑戰(zhàn)

　　由于建筑行業(yè)的特殊性，決定了目前建設(shè)集團(tuán)母公司具有的資產(chǎn)經(jīng)營和生產(chǎn)經(jīng)營的雙重職能，使得集團(tuán)母公司的管理層次多、管理效率低下，資產(chǎn)歸屬關(guān)系模糊。一方面管理資源內(nèi)部消耗大，另一方面母公司的總承包職能淡化，造成企業(yè)集團(tuán)的總體素質(zhì)不高，難得有突出的表現(xiàn)，這就要求母公司實(shí)施生產(chǎn)經(jīng)營職能的分離，向資本經(jīng)營角色轉(zhuǎn)變，在總量和結(jié)構(gòu)上對集團(tuán)存量資產(chǎn)進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的合理布局，建立有效的法人治理結(jié)構(gòu)，提高授權(quán)經(jīng)營資產(chǎn)的控制力與投資收益能力，同時以總承包經(jīng)營為手段發(fā)揮集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營的龍頭作用，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)規(guī)模的管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，提高集團(tuán)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的附加值，強(qiáng)化自身的資本實(shí)力和資本運(yùn)營能力，加快企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

　　二、完善民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，正確面對家族制治理結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)

　　隨著國有企業(yè)改革的進(jìn)一步深入，民營企業(yè)將越來越多，在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中，家族制的治理結(jié)構(gòu)已成為民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期共同選擇的一種必然的、有效的組織結(jié)構(gòu)形式。但是，隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，家族內(nèi)部成員所能動用的資源已經(jīng)無法滿足企業(yè)成長的需要時，這家族制治理結(jié)構(gòu)又成為家族以外的生產(chǎn)要素提供者進(jìn)入企業(yè)集團(tuán)的障礙。

　　由于企業(yè)資產(chǎn)和個人資產(chǎn)或者家庭資產(chǎn)混在一起，造成家族內(nèi)部產(chǎn)權(quán)不清，容易引起企業(yè)資產(chǎn)的流失，甚至滋生腐敗，損害所有者利益。

　　為了避免這種情況發(fā)生，必須使企業(yè)產(chǎn)權(quán)清晰化，結(jié)構(gòu)多元化，實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，通過資本聯(lián)合、參股和控股等多種形式獲得家族以外的資金，積極引進(jìn)“職業(yè)經(jīng)理人”制度，進(jìn)行資本運(yùn)作。變“人治”為“法治”，采用激勵機(jī)制和獎罰制度，使經(jīng)營者為所有者創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)效益。

　　三、引進(jìn)人才、重視人才，正確面對人才流失的挑戰(zhàn)

　　市場的競爭說到底是人才的競爭。如果企業(yè)的發(fā)展是短期行為，急功近利利用企業(yè)的牌子，“有了工程才招人，工程結(jié)束就走人”，這樣的企業(yè)就毫無競爭力，在激烈競爭的市場中必然難以立足。建筑企業(yè)若要做強(qiáng)做大，就要牢固樹立“人才強(qiáng)企”的戰(zhàn)略思想，圍繞企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，抓住培養(yǎng)、吸引和使用人才的三個環(huán)節(jié)，適應(yīng)形勢的要求，把優(yōu)秀的人才聚集到企業(yè)中來。同時，還要做好企業(yè)的人才培養(yǎng)工作，根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，按照人才供求的需要，有計(jì)劃地培養(yǎng)各類人才，做到協(xié)調(diào)發(fā)展。對行政領(lǐng)導(dǎo)要注重理論素養(yǎng)，培養(yǎng)戰(zhàn)略思維，提高領(lǐng)導(dǎo)水平；對經(jīng)營人才要適應(yīng)市場，提高駕馭市場，參與競爭的能力；對專業(yè)技術(shù)人才要通過繼續(xù)教育，促進(jìn)知識更新，提高創(chuàng)新能力，在實(shí)踐中鍛煉，在使用中提高。為了避免人才流失，要做到“用事業(yè)留人，用感情留人，用待遇留人”，要充分利用本地人才，積極引進(jìn)外來人才。只有這樣，才能在新形勢下，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)企的目標(biāo)，避免人才的流失。

　　四、守合同、重信用，正確面對企業(yè)信譽(yù)的挑戰(zhàn)

　　市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是依法經(jīng)營、履約經(jīng)營。民營建筑企業(yè)在合同簽訂后作為合同的主體就必須全面履行合同條款，維護(hù)企業(yè)信譽(yù)，兌現(xiàn)企業(yè)的承諾。但是由于多方面的原因使得民營建筑企業(yè)的履約難度越來越大。如在工期上，由于建設(shè)單位工程款撥付不及時，征地拆遷不到位，影響了總體工期，卻歸咎于施工企業(yè)，使得施工企業(yè)信譽(yù)受損。再如在質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)上，建設(shè)單位招標(biāo)時就要求施工企業(yè)必須創(chuàng)優(yōu)良工程，卻不支付優(yōu)良工程增加費(fèi)，使施工企業(yè)在壓低標(biāo)價、難以保本的情況下，無法實(shí)現(xiàn)創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)。更有甚者，有的建設(shè)單位將本該屬于總承包單位一起施工的分部分項(xiàng)工程強(qiáng)行分包出去，還要把分包商、材料供應(yīng)商的質(zhì)量缺陷轉(zhuǎn)移到總承包施工企業(yè)，造成工程達(dá)不到合同規(guī)定的質(zhì)量等級而受處罰。面對這種情況，民營建筑企業(yè)一定要守合同、重信用，認(rèn)真履行自己的承諾，切實(shí)干好在建工程。同時，也要依法維護(hù)企業(yè)的信譽(yù)和自身的權(quán)益。

　　五、依法經(jīng)營、精打細(xì)算，正確面對企業(yè)訴訟的挑戰(zhàn)

　　工程項(xiàng)目在施工過程中，由于建設(shè)單位資金不足或投資超概算，使合同難以履行，經(jīng)常采取各種方式故意拖欠結(jié)算時間，或遲遲不辦簽證手續(xù)，甚至頻頻更換現(xiàn)場代表，采取不理舊賬的辦法，如此等等。面對這種情況，施工企業(yè)一方面要轉(zhuǎn)變觀念，敢于拿起法律武器，依法維護(hù)自己的正當(dāng)權(quán)益。另一方面，也要適應(yīng)市場，講究策略和技巧，規(guī)避風(fēng)險，如施工中的變更、索賠及工程款的催收等，要采取切實(shí)有效措施，及時在現(xiàn)場解決，做到有理有節(jié)，有進(jìn)有退，努力挽回?fù)p失，把風(fēng)險降到最低程度。

　　六、適應(yīng)市場、參與競爭，正確面對最低價中標(biāo)的挑戰(zhàn)

　　由于建筑市場競爭激烈，不少企業(yè)為了中標(biāo)，不惜花血本、走關(guān)系競相壓價，缺乏對成本和利潤的科學(xué)分析和預(yù)測，平均壓價20%～25%，有的達(dá)40%以上。還有的企業(yè)抱著“只要能中標(biāo)就行”的錯誤思想，饑不擇食，把獲利的希望寄托在設(shè)計(jì)變更和索賠上，一旦失敗，施工企業(yè)損失慘重。在這種挑戰(zhàn)中，民營企業(yè)一定要提高風(fēng)險意識，千萬不能盲目跟進(jìn)，面對復(fù)雜多變的建筑市場，要保持清醒的頭腦，做好風(fēng)險分析，化解和控制風(fēng)險，使企業(yè)能在挑戰(zhàn)中求生存，在競爭中求發(fā)展。

　　福建恒·億建設(shè)集團(tuán)有限公司