談?wù)労贤W(wǎng)絡(luò)架構(gòu)在工程管理中的作用

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　　在工程管理過(guò)程中，建立合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)是一項(xiàng)十分重要的工作。本文擬從項(xiàng)目管理的角度，探討如何在建設(shè)工程的管理中有效建立合同網(wǎng)絡(luò)，從而充分發(fā)揮合同網(wǎng)絡(luò)圖在項(xiàng)目建設(shè)中的作用。

　　一、建立合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的必要性

　　在工程實(shí)踐中，業(yè)主與承包商之間存在著復(fù)雜的合同關(guān)系。無(wú)論是主動(dòng)還是被動(dòng)，業(yè)主與眾多的承包商、設(shè)備供應(yīng)商之間都會(huì)簽訂許多合同，形成許多合同關(guān)系。工程管理搞的比較好的項(xiàng)目，這些合同關(guān)系是井然有序的，對(duì)雙方的責(zé)、權(quán)、利規(guī)定的很明確，雙方的配合工作也比較好，合同執(zhí)行的也很順利；反之，則是合同關(guān)系不清，雙方的責(zé)、權(quán)、利規(guī)定的不明確，雙方經(jīng)常陷于扯皮和矛盾中，業(yè)主時(shí)常發(fā)現(xiàn)一些合同沒有涵蓋的內(nèi)容，一些事情沒有人負(fù)責(zé)，由此帶來(lái)工期的損失和造價(jià)的突破。

　　一個(gè)五星級(jí)酒店的建設(shè)，由于缺乏建設(shè)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，酒店與承包商分別簽訂了一系列合同，把一個(gè)完整的項(xiàng)目平行分解發(fā)包，造成了一系列的問題：業(yè)主的工程部成了三十幾家公司的總包單位，由于工程本身的邏輯性，各個(gè)分包單位互相影響，工期無(wú)法控制，一拖就是五年；費(fèi)用無(wú)法控制，一方面有的公司工程進(jìn)展很快卻沒有付款，另一方面卻出現(xiàn)付款超出，工程進(jìn)展沒有上來(lái)，最后工程造價(jià)很高，質(zhì)量卻不能滿意。

　　這種現(xiàn)象并不少見，由于建設(shè)單位忽略了合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的建立，造成合同關(guān)系不清的現(xiàn)象比比皆是，造成了建設(shè)單位的巨大損失。但在目前的工程管理的研究中，卻很少有人討論合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，往往是對(duì)合同本身的研究要遠(yuǎn)高于合同架構(gòu)的研究，我以為這是當(dāng)前工程管理中值得注意的問題。合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)是合同關(guān)系建立的基礎(chǔ)。對(duì)它的研究，有助于我們把握工程管理的主線，起到提綱摯領(lǐng)的作用。

　　二、合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)在項(xiàng)目管理中的作用

　　我認(rèn)為，合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)在項(xiàng)目管理中，應(yīng)該扮演基礎(chǔ)性的作用。通過(guò)建立合同網(wǎng)絡(luò)，我們可以明確工程的總承包商和設(shè)計(jì)總承包人，明確他們對(duì)于工程的工期、造價(jià)應(yīng)負(fù)的責(zé)任；明確工程需要做出什么樣的分包安排，提前做出計(jì)劃；依據(jù)合同網(wǎng)絡(luò)圖提前做出預(yù)先的投資分解計(jì)劃，控制項(xiàng)目的投資等。參見附圖《燕都大酒店合同網(wǎng)絡(luò)圖》。

　　如在燕都大酒店合同網(wǎng)絡(luò)圖中，我們可以看出，工程的設(shè)計(jì)方案是美國(guó)納德爾公司，總包單位是核工業(yè)部第四設(shè)計(jì)院，監(jiān)理單位是中原監(jiān)理公司，施工總包單位是中建一局六公司，業(yè)主對(duì)外墻網(wǎng)架、室外幕墻等工程實(shí)行平行發(fā)包，對(duì)于柴油發(fā)電機(jī)組、電梯等設(shè)備業(yè)主實(shí)施直接供貨。業(yè)主需要對(duì)此進(jìn)行控制，并談判簽訂合同。而對(duì)于弱電工程、機(jī)電工程、游泳池、精裝修工程等實(shí)行分包，由施工總包單位中建一局六公司與之簽訂合同，對(duì)于弱電、精裝修等的設(shè)計(jì)，由設(shè)計(jì)總包單位核工業(yè)部第四設(shè)計(jì)院與之簽訂合同，這樣，盡管酒店建設(shè)是十分復(fù)雜的，但合同關(guān)系是明確的，做到了責(zé)任明確。根據(jù)上述網(wǎng)絡(luò)圖，我們可以制定投資分解計(jì)劃，將投資按參建單位分解，并在合同中明確下來(lái)，作為投資控制的依據(jù)。對(duì)于設(shè)計(jì)，也按照這一體系進(jìn)行控制，實(shí)施限額設(shè)計(jì)，這樣從根本上扭轉(zhuǎn)了建設(shè)投資失去控制的問題，為工程建設(shè)創(chuàng)造了良好條件。

　　三、如何建立合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)

　　我認(rèn)為，建立合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，最根本的一點(diǎn)是對(duì)于工程情況的分析。首先是工程的復(fù)雜程度。對(duì)于比較復(fù)雜的項(xiàng)目，原則上應(yīng)該劃分的細(xì)一些，對(duì)于總包單位管理能力較強(qiáng)的，可以劃分的粗一些，反之則要?jiǎng)澐值谋容^細(xì)。第二是業(yè)主對(duì)這一項(xiàng)目的投入，如果業(yè)主工程師較多，合同網(wǎng)絡(luò)可以細(xì)一些，如果業(yè)主工程師人手不夠，合同網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該粗一些。第三應(yīng)該盡量采用總承包方式，盡量減少業(yè)主平行發(fā)包的數(shù)量，這樣可以很大的簡(jiǎn)化工作界面，減少由于業(yè)主平行發(fā)包引起的矛盾和問題。