對中國惠普知識管理的思考

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　　中國惠普有限公司成立于1985年,是中國第一家中美合資的高科技企業(yè)。在20年的發(fā)展歷程中,中國惠普始終保持業(yè)務(wù)的高速增長,是HP全球業(yè)務(wù)增長最為迅速的子公司之一。從2001年起,中國惠普已連續(xù)四年榮獲“中國最受尊敬企業(yè)”稱號。中國惠普是中國企業(yè)界知識管理的先行者。2001年1月,高建華第三次進(jìn)入中國惠普,根據(jù)總裁孫振耀的設(shè)想兼任知識主管（CKO）,著手推進(jìn)中國惠普的知識管理實(shí)踐。在高建華的倡導(dǎo)下,中國惠普于2001年9月成立了“知識管理委員會”,開展了“寫下來”、“讀書會”、“小組討論”、“流程大賽”、“尋找知識大師”、“惠普商學(xué)院”、“自學(xué)網(wǎng)頁”等一系列知識管理活動。

　　但是,2002年12月惠普成功并購康柏之后,高建華的知識管理計劃被擱置。2003年4月高建華離開了中國惠普。高建華走后,中國惠普再沒有設(shè)置CKO一職,也不再揮舞它一度高舉的知識管理旗幟?，F(xiàn)在,高建華曾在中國惠普推行知識管理的舉措和活動,大多已停頓,而且考核、驗(yàn)收知識管理效果的機(jī)構(gòu)也已撤消。為什么中國惠普這一為中國企業(yè)界矚目的知識管理先行者的知識管理實(shí)踐失敗了呢？它給我們什么啟示呢？

　　1、高建華的知識管理思想

　　中國惠普的知識管理是高建華一手“導(dǎo)演”出來的,隨高建華出任中國惠普CKO而生,也隨高建華出走中國惠普而亡。探究中國惠普知識管理的得失之因,必須首先分析高建華的知識管理思想。

　　1.1　知識管理的目的　關(guān)于知識管理的目的,高建華曾說：“我的任務(wù)有三個內(nèi)容：第一,提高組織智商。組織智商不是我們每個個體的智商簡單相加,而是矢量合成,是有方向性的,是如何把一個公司里所有人的才能發(fā)揮出來,而且勁往一個方向使。這也是跟企業(yè)文化有關(guān),因?yàn)槟悴荒鼙浦鴦e人往某個方向走,而是引導(dǎo)別人走,讓他自覺地更加喜歡地去做。第二,減少重復(fù)勞動（人們不要重新做車輪,重復(fù)的惟一結(jié)果是資源浪費(fèi)）。第三,避免組織失憶。隨著一個人員的離職,很容易把知識、把用戶的資料也帶走。因此,如何把這些專業(yè)知識和資料儲存下來,在需要的時候再調(diào)出來,這都是知識管理的幾個主要內(nèi)容[1].”

　　1.2　知識管理的內(nèi)容　高建華認(rèn)為知識管理的內(nèi)容有四：知識的收集；知識的整理；知識的存檔；知識的分享。

　　1.3　知識管理的實(shí)施步聚　高建華關(guān)于知識管理最為著名的言論是他的“三階段論”,即他認(rèn)為知識管理應(yīng)該“先有文化、再有內(nèi)容、后有系統(tǒng)”。他說：“我們沒有專門的知識管理信息系統(tǒng)。我們認(rèn)為,公司需要的首先是知識管理的能力和企業(yè)文化,當(dāng)這套無形的知識管理體系成熟之后,再用信息系統(tǒng)把它固化下來是水到渠成的事。”“知識管理的本質(zhì)是一個管理問題,IT只是工具。如果沒有實(shí)質(zhì)內(nèi)容,系統(tǒng)不就是個擺設(shè)嗎？”也就是說,高建華認(rèn)為,中國惠普探索和實(shí)踐知識管理不應(yīng)先從硬件建設(shè)和軟件開發(fā)入手,而應(yīng)從培育適合知識管理的企業(yè)文化和提升知識管理的能力入手。

　　1.4　知識管理的價值　高建華認(rèn)為：“知識管理只能錦上添花,不能雪中送炭?！奔?“存在生存危機(jī)的企業(yè)不適合運(yùn)用知識管理。只有那些優(yōu)秀的、穩(wěn)定的企業(yè),適合運(yùn)用知識管理實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀向卓越的轉(zhuǎn)變。”

　　2、由中國惠普知識管理引發(fā)的思考

　　2.1　思考之一：實(shí)施知識管理,應(yīng)該自上而下,還是自下而上　高建華在中國惠普推行知識管理采取了典型的“自上而下”的方式,即由企業(yè)高層倡導(dǎo)、指導(dǎo)、規(guī)劃知識管理,要求企業(yè)基層成員接受、認(rèn)可；而且企業(yè)高層設(shè)計了一系列知識管理活動的內(nèi)容、制度、方法,向企業(yè)基層推廣。這種“自上而下”的知識管理實(shí)施方式與惠普總部有鮮明的區(qū)別。

　　惠普總部2000年至2003年連續(xù)四年當(dāng)選了“世界最受贊賞的知識型企業(yè)（TheMostAdmiredKnowledgeEnterprises,MAKE）”,是全球知識管理的一面旗幟?；萜湛偛坎]有專設(shè)CKO職位,也沒有專職在整個惠普推行知識管理的負(fù)責(zé)人?；萜湛偛康闹R管理項(xiàng)目,最初是由具體的職能部門發(fā)起的,起因是為了解決實(shí)際工作中的具體問題?；萜湛偛繉?shí)施的效果最顯著的知識管理項(xiàng)目之一———“培訓(xùn)師交易站”,是由惠普教育組織的基層員工BruceKarney建立。幾年前,Karney開始研究惠普教育者們的知識共享的途徑問題。隨后,他運(yùn)用LotusNotes技術(shù)建立了“培訓(xùn)師交易站”知識庫,為教育者提供培訓(xùn)主題的討論數(shù)據(jù)庫、培訓(xùn)的文檔集合資料庫。可見,惠普總部的知識管理是以“自下而上”的方式推進(jìn)的。知識管理活動是企業(yè)基層員工出于具體業(yè)務(wù)需要或個人興趣愛好,自發(fā)開創(chuàng)并且自覺推動的。由此引發(fā)我們的第一個思考：實(shí)施知識管理應(yīng)該“自上而下”,還是“自下而上”？對兩者的比較如表1所示。

　　如表1所示,采用自上而下的方式實(shí)施知識管理有諸多弊端,是中國惠普知識管理失敗的重要因素。不過,高建華采取這一方式亦是有其考慮的。

　　首先,自上而下的政治體制、管理模式在中國延續(xù)了幾千年,深深地印刻在中國人思想意識、思維習(xí)慣之中。中國惠普采用自上而下的知識管理實(shí)施方式,易為中國員工接受,適合中國國情。

　　其次,中國惠普從1985年成立至2001年高建華開始實(shí)施知識管理的17年間一直以分散的組織體系和運(yùn)行模式著稱,但是這種分散的組織體系和運(yùn)行模式也使得中國惠普17年積累的知識財富一直處于分散狀態(tài)———這極不符合共享知識的理念。所以,高建華想要整合這些知識。而整合企業(yè)的知識資源,需要一個高層機(jī)構(gòu)來規(guī)劃、推行。

　　高建華的這些考慮也許是正確的,但是知識管理有其自身規(guī)律和內(nèi)在要求,沒有自下而上的動力,知識管理就如“空中浮云”,無法“落地生根”。

　　2.2　思考之二：實(shí)施知識管理,應(yīng)該從文化入手,還是從技術(shù)入手　“先有文化、再有內(nèi)容、后有系統(tǒng)”,是高建華著名的知識管理“三階段論”。他認(rèn)為,中國惠普探索和實(shí)踐知識管理不應(yīng)先從硬件建設(shè)和軟件開發(fā)入手,而應(yīng)從培育適合知識管理的企業(yè)文化和提升知識管理的能力入手。也就是說,實(shí)施知識管理應(yīng)該從文化入手,而不是從技術(shù)入手。

　　一方面,幾乎所有知識管理的理論家和實(shí)踐家都認(rèn)為：“知識管理為何如此難？難就難在文化?！薄芭嘤粋€知識導(dǎo)向型文化是知識管理最重要的關(guān)鍵成功要素。”“實(shí)施知識管理,‘文化第一,技術(shù)第二’。”另一方面,幾乎所有實(shí)施知識管理的企業(yè)都是首先構(gòu)建了知識管理軟件系統(tǒng),唯有中國普惠還沒有來得及構(gòu)建系統(tǒng),就偃旗息鼓了。由此引發(fā)了我們的第二個思考：實(shí)施知識管理,應(yīng)該從文化入手,還是從技術(shù)入手？

　　企業(yè)可分為四個層面：物質(zhì)技術(shù)層、行為活動層、制度規(guī)則層、精神文化層。技術(shù)是企業(yè)系統(tǒng)的表層,文化是企業(yè)系統(tǒng)的核心層,具體圖1所示。

　　從文化入手實(shí)施知識管理,是一種由里及表的路徑；從技術(shù)入手知識管理,是一種由淺入深的路徑。這兩種路徑的對比如表2所示。

　　“從文化入手”與“從技術(shù)入手”實(shí)施知識管理各有利弊。中國惠普完全從文化入手,而企業(yè)文化的形成是一個漸進(jìn)的過程,需要積累、沉淀才能創(chuàng)新,高建華所倡導(dǎo)的“先有文化、再有內(nèi)容、后有系統(tǒng)”知識管理三階段論是一種線性的知識管理過程,這就把知識管理程序化、簡單化了,忽視了三者之間相互促進(jìn)、相互影響的關(guān)系。知識管理是個系統(tǒng)工程,它要求具備一種整體的、動態(tài)的搭配能力,就像人身體的各個器官必須互相協(xié)調(diào)才能成為一個健康的人一樣[2].所以,文化和技術(shù)必須同時進(jìn)行創(chuàng)新,知識管理才能順利實(shí)施。

　　高建華為什么選擇先從文化入手實(shí)施知識管理？也許這與高建華自身的知識背景和工作經(jīng)歷有關(guān)。高建華的名片上寫著：“北京廣播學(xué)院工學(xué)學(xué)士”,“中歐國際工商管理學(xué)院MBA”,“國家經(jīng)貿(mào)委1000家大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)班客座教授”。他在國際知名的跨國公司從事市場營銷和戰(zhàn)略管理工作15年,曾任美國蘋果電腦國際公司中國市場總監(jiān),惠普中國測量儀器分部市場總監(jiān),安捷倫科技公司測量產(chǎn)品集團(tuán)市場總監(jiān),中國惠普公司助理總裁,戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)[3].可見在任中國惠普公司知識主管之前,他主要是市場營銷和戰(zhàn)略管理方面的專家。也許正是這種“非技術(shù)”的工作背景,使他始終認(rèn)為“知識管理的本質(zhì)是一個管理問題,IT只是工具”。

　　2.3　思考之三：知識管理應(yīng)融入業(yè)務(wù)流程之中,還是游離于業(yè)務(wù)流程之外　通過考察惠普總部成功實(shí)施的知識管理活動,我們可以看到,惠普總部的知識管理活動都緊密地與某一具體業(yè)務(wù)工作結(jié)合在一起。如基于專家地圖網(wǎng)絡(luò)（CONNEX）的專家頭腦隱性知識管理,就緊密與研發(fā)工作需求相結(jié)合[4].新的研發(fā)工作人員可以通過“CONNEX”向?qū)?查找公司內(nèi)部的研發(fā)專家,并能輕易地通過此系統(tǒng)與專家進(jìn)行溝通與交流,以獲取專家頭腦中的經(jīng)驗(yàn)知識幫助自己?；萜湛偛康腃ONNEX專家網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)滿足了研發(fā)工作實(shí)踐的需求,所以得到重視并成功發(fā)揮其作用。

　　考察中國惠普的知識管理活動,我們可以看出,中國惠普的知識管理活動大多沒有與某一項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)工作緊密結(jié)合。例如,“讀書會”、“尋找知識大師”等,既沒有與生產(chǎn)、市場營銷相合,也沒有與研發(fā)、客戶服務(wù)結(jié)合。這樣,知識管理活動就游離于業(yè)務(wù)流程之外。在業(yè)務(wù)工作十分緊張的時候,知識管理活動就變得可有可無了,強(qiáng)令推行時,還會使員工產(chǎn)生反感情緒。當(dāng)惠普與康柏合并之后,新惠普急于整合企業(yè)的生產(chǎn)、研發(fā)、市場、財務(wù)等基本管理活動,游離于這些管理活動之外的知識管理就被人們遺忘了。

　　由此可見,知識管理只有根植于業(yè)務(wù)工作,融入業(yè)務(wù)流程之中,才能立竿見影,“落地生金”。脫離業(yè)務(wù)工作,停留在思想理念層次的知識管理永遠(yuǎn)是看上去很美妙的“空中樓閣”。

　　2.4　思考之四：實(shí)施知識管理應(yīng)該以隱性知識管理為主,還是以顯性知識管理為主　孫振耀和高建華所倡導(dǎo)的知識管理都偏重于隱性知識。孫振耀意識到,未來是一個知識經(jīng)濟(jì)時代,知識經(jīng)濟(jì)時代最重要的就是管理每個員工腦子里的知識。高建華曾說：“過去一個企業(yè)更多的是管理你的財務(wù)、你的工廠、你的工人,而未來越來越多的管理者面對的是知識員工,所以管理知識員工以及知識員工腦子里面的這些知識成為未來的關(guān)鍵?！盵5]當(dāng)初,中國惠普正是出于這一動機(jī)開始實(shí)施知識管理的。

　　國外許多知名的實(shí)施知識管理的公司都在實(shí)施知識管理的初期就建立了企業(yè)的知識庫,融合企業(yè)的顯性知識資源。然而,中國惠普卻一直沒有真正著手建立企業(yè)的知識庫。所以他們主要開展的“寫下來”、“讀書會”、“小組討論”等活動都是為了共享隱性知識?？梢?中國惠普一開始就把主要精力放在對隱性知識（就是孫振耀和高建華所說“員工腦子里的知識”）的管理。

　　管理知識比管理財物要困難得多,管理隱性知識比管理顯性知識就更困難得多。在知識共享的文化氛圍尚未營造起來之前,就試圖管理隱性知識,顯然是步子邁得大了一點(diǎn)。尤其是惠普與康柏合并之初,人心未定,強(qiáng)行推動隱性知識管理,讓員工寫出相關(guān)崗位的知識,往往只會適得其反———員工會認(rèn)為公司的管理層們想要監(jiān)控員工———即使寫出部分內(nèi)容,也會出現(xiàn)很多水分,結(jié)果往往失敗。

　　由此可見,借助IT技術(shù)首先進(jìn)行顯性知識管理,當(dāng)共享知識的價值觀念為員工所接受之后,再逐漸進(jìn)行隱性知識管理,也許是企業(yè)實(shí)施知識管理的正確策略。

　　曾經(jīng)轟轟烈烈的中國惠普知識管理最終無聲無息了,留給人們許多的思考。也許如題所說,只有思考,沒有定論,因?yàn)橹袊萜罩皇莻€案,不能推而廣之。但是它至少啟示我們：中國企業(yè)在實(shí)施知識管理時必須認(rèn)真考慮實(shí)施知識管理的戰(zhàn)略步驟、途徑方式、策略方法。

　　參考文獻(xiàn)

　　1　項(xiàng)建新。知識管理惠普———訪中國惠普公司首席知識官高建華。http://www.job360.com/article/1273.html,　2005.04.22

　　2　顧　冰。聯(lián)想,從優(yōu)秀走向卓越。http://www.cko.com.cn/article/article/618.html,200.05.19

　　3　從惠普知識管理看知識管理。http://www.cn21.com.cn/managetabloid/pager.php？id=921,2005.05.19

　　5　中國惠普：知識管理何去何從？。智囊,2003；（12）

作者：徐擁軍,陳祖芬,朱蘭蘭,李伯富,張文波