管理:是一種＂痛＂

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    格林柯爾將并購美菱的傳聞在坊間流傳近一年之后終于變成了事實。5月30日，美菱股份正式公布了格林柯爾收購說明書。6月1日，安徽合肥，在近百家媒體的見證下，“格美婚姻”拉開了序幕。正如筆者所預測的那樣，看似平靜的冰箱業(yè)實際所蘊涵的“兇險”已經(jīng)露出了“猙獰的面目”，國內(nèi)冰箱行業(yè)“四大家族”在國內(nèi)外資本的腹背夾擊之下已經(jīng)“分崩離析”。

    不到一年半的時間，民營企業(yè)格林柯爾并購了國內(nèi)兩家著名的上市公司科龍和美菱，其意義是非同尋常的。民營資本的強大推力、民營企業(yè)體制之靈活性，以及民營企業(yè)所蘊涵的活力無疑是促成這兩樁并購案成功的最核心因素。綜觀并購美菱結(jié)果，渠道則可能是格林柯爾的最大渴求，至于管理很難說不是一種痛。

    渠道，顧氏心里是最美

    顧雛軍是個大玩家，曾經(jīng)放言要在幾年內(nèi)將全國所有的冰箱企業(yè)收歸麾下。格林柯爾已經(jīng)擁有吉林的吉諾爾冰箱廠以及上菱的1000萬元生產(chǎn)設(shè)備。在收購廣東科龍之后，格林柯爾擁有科龍、容聲兩個品牌，為了進軍低端市場引進了康拜恩品牌，但在競爭激烈、成熟度極強的冰箱市場從零開始塑造一個全新的品牌并非易事。從目前康拜恩在市場運作的實際情況來看并不理想，低端市場對于康拜恩的品牌認知十分有限。單從市場層面來看，格林柯爾收購科龍電器，使制冷劑這一上游資源和冰箱、空調(diào)可以更好對接起來，格林柯爾可以低成本占領(lǐng)科龍電器所擁有的良好的銷售渠道。那么，這次格林柯爾再次出手并購美菱，除了繼續(xù)演繹上下游資源充分對接這一理由外，更大的因素可能在于格林柯爾在收購科龍之后，其所擁有的渠道并不能真正滿足其所擁有產(chǎn)品和品牌定位的需要——科龍品牌在市場上以中高端為主，而容聲則是一個中低端品牌，兩者要進行剝離的話，必須重新建立新的通路支撐。況且，科龍原來所擁有的銷售渠道以南方為主，在北方市場并不占有優(yōu)勢。而現(xiàn)在的美菱冰箱則以北方地區(qū)和中西部地區(qū)為主，品牌屬于中低端定位，美菱的渠道并不和科龍的渠道相沖突。實際上，科龍當時之所以推出康拜恩，其目的就是為了沖擊二、三級市場和影響力較薄弱的北方地區(qū)。

    并購科龍和收購美菱對于格林柯爾的意義顯然是不一樣的?？蛋荻魇袌鐾茝V的不成功，對于急速釋放產(chǎn)能的科龍冰箱來說，將美菱收至麾下可以加速科龍、容聲等品牌的冰箱迅速進入美菱的渠道，以達到釋放其產(chǎn)能的目的。同時經(jīng)過企業(yè)資源的整合，通過“吞吐量的加大”，可以達到規(guī)模的最大化，最大程度地節(jié)約成本，增強企業(yè)的贏利能力和競爭能力。

    管理，難說不是一種痛

    一年多前收購科龍電器，顧雛軍用一年多的時間對科龍進行了大刀闊斧的改革，對科龍的供應(yīng)、采購、銷售系統(tǒng)進行了大換血。將科龍帶出虧損的泥潭， 2002年的年報顯示賺取9000萬元的利潤。這在很大程度上得益于科龍的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)出身以及順德地方政府的強力支持。但即便如此，顧雛軍一直以來面對著來自各方的質(zhì)疑和企業(yè)內(nèi)部管理的震蕩。

    這次在格林柯爾收購美菱電器的公告發(fā)布的同時，一場變革美菱電器董事會的工作也在進行之中。新改組的美菱電器董事會有7名成員，美菱保留2位，格林柯爾占4位，還有1名獨立董事。格林柯爾占據(jù)4位董事席位和顧雛軍入主科龍電器的手法如出一轍。通過掌握董事會的話語權(quán)和表決權(quán)，進而通過企業(yè)的更換管理層來達到掌控美菱的目的。

    但是，格林柯爾收購美菱和并購科龍后，對顧雛軍的考驗是不一樣的。科龍是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在格林柯爾收購之前，已經(jīng)經(jīng)過了潘寧、王國端、徐鐵峰等多個高層團隊的內(nèi)部變革和調(diào)整，企業(yè)在內(nèi)部管理上已經(jīng)有了改善，員工對于改革和調(diào)整的心態(tài)也比較平和。尤其屈云波進入科龍后，對營銷系統(tǒng)進行了大規(guī)模的整合調(diào)整，并且對于科龍銷售過程中出現(xiàn)的大量呆死賬進行了處理，可以說經(jīng)過努力，格林柯爾得到了一個比較干凈的科龍。在這樣的背景下，當顧雛軍入主科龍之后，科龍內(nèi)部雖然出現(xiàn)了一些震蕩，但這些震蕩基本上沒有引起很大的波折。這與身處改革開放前沿的廣東省務(wù)實的大環(huán)境和當?shù)卣拈_明、企業(yè)內(nèi)部員工的思想的開化與適應(yīng)不無關(guān)系。

    格林柯爾入主美菱以后，對于顧氏的考驗應(yīng)該是嚴峻的。內(nèi)地的改革程度和開放思想還遠不及沿海一帶，美菱是身處內(nèi)地的正統(tǒng)國有企業(yè)，而國有企業(yè)的機構(gòu)臃腫、包袱沉重是具有普遍性的，美菱也不例外。一方面顧氏將面臨著如何處理資方與勞方的問題，主要是指顧氏如何處理與普通工人的關(guān)系。在合肥，由于美菱的國有性質(zhì)致使工人的很多思維方式與其他國有企業(yè)并無二致。如果勞資關(guān)系處理不好，就有可能出現(xiàn)很大的震蕩，在美菱，工人罷工、游行已經(jīng)不是第一次。其次，由于美菱的國有性質(zhì)導致長期以來，企業(yè)出現(xiàn)了“內(nèi)部人控制”的問題，實際上到今天仍然難以揮去張巨聲等創(chuàng)業(yè)元老的身影。企業(yè)內(nèi)部許多高層由于代表者政府的意志以及以張巨聲為代表的元老意志，顧氏將來在美菱內(nèi)部的改革阻力相信遠非當時的科龍所能項背的，這些既得利益集團將對顧氏有著巨大的牽制作用。第三，美菱內(nèi)部的人力資源狀況和制度也是巨大的考驗。近年來美菱的市場業(yè)績以及營銷手法在一定程度折射出美菱的人力資源的水平很是一般。為了激勵人員的積極性并吸引優(yōu)秀的人才，美菱前老總張巨聲就曾發(fā)動過在企業(yè)內(nèi)部采取以“期權(quán)”制度為核心的激勵機制改革，但最后因阻力重重而作罷，由此足見在美菱變革的困難程度。

    目前的美菱可以用“一半是火焰，一半是海水”來形容，就是在這樣的背景下格林柯爾并購了美菱。我們不禁要問，顧氏伐謀，勝算幾何？