項目管理五個致命錯誤

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        1、責任感不強的原因
　　組織的管理方式可能還是一種行政型或弱矩陣，項目成員都來自于不同的部門并向不同部門的領導匯報。當溝通破裂以及缺陷很好的關于項目成員績效的反饋機制的時候，問題浮出水面。項目成員很清楚這種差距，他們往往利用這種差距和溝通的缺陷，轉變?yōu)閷λ麄冏约河欣暮锰帯?/p>

　　由于缺乏對于項目成員工作輸出的恰當評價標準，項目成員基本不需要承擔任何責任。在項目團隊開發(fā)過程中，我們?yōu)榱诉_到質量，進度，溝通和其它項目目標，必須要形成大家能夠理解和認同的團隊規(guī)則和工作評價方法。如果沒有很好的質量評價方法，項目成員可能將對質量問題的檢查延期到項目完成才進行，這個時候才采取的糾正行動將增加大量項目的周期和預算。
　　項目團隊設定了不恰當?shù)男袨橐?guī)范是第三個原因。項目成員在項目中工作能夠得到的價值和成長并沒有得到明確的聲明。沒有這種聲明，許多團隊都發(fā)現(xiàn)他們在沒有積極的可以行駛的權力的情況下，卻期望項目團隊成員負起責任。既然沒有標準，那項目成員都會用他們自己定義的對他們有利的標準。

　　2、不切合實際的進度

　　確定項目最后期限和項目進度往往是項目團隊和高層領導或發(fā)起人間的一場戰(zhàn)爭。每個組織或結構都有他們自己的計算項目周期的政策。時間期限的確定可以是項目發(fā)起人，項目經理，也可以是通過整個項目團隊成員的仔細估算。
　　當項目開始的時候，由于項目進行無法實際知道，由諸多情況將導致對于時間期限都是一種估計和猜測，這種情況特別是在項目剛開始的時候很普遍。實際上，隨著項目的不斷進行，很多不確定的因素逐漸確定，我們可以得到一個更加精確的項目期限。

　　項目團隊或高層管理縮減項目時間的另外一個因素是要強迫項目成員更加努力的工作。當一個項目周期被估算出來以后，高層管理往往會再削減10-30%的項目周期，以保證所有的應急進度儲備都預留到項目之外(管理儲備)。那是否意味著項目發(fā)起人就絕對不能改變項目周期和期限呢?當然不是。當一個項目團隊的項目進度計劃都是以一種極端且無任何儲備的方式計算出來的，項目發(fā)起人有責任和項目團隊討論計劃的可行性，甚至有可能主動縮減項目范圍。
　　3、組建的團隊沒有適當?shù)募寄?/strong>