綜合管理：IT外包市場分析及營銷模式探討

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摘要:外包（Outsourcing），是指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的應(yīng)變能力的一種管理模式。最為流行的外包服務(wù)形式主要包括：IT資源外包服務(wù)、營銷外包、人力資源管理外包、應(yīng)收賬款外包等。    
　　IT外包（IT Outsourcing），就是客戶將全部或部分IT工作包給專業(yè)性公司完成的服務(wù)模式。目前，IT領(lǐng)域常見的外包大體有系統(tǒng)運營、網(wǎng)絡(luò)設(shè)計/開發(fā)和管理、應(yīng)用系統(tǒng)設(shè)計/開發(fā)和維護、數(shù)據(jù)中心托管、安全服務(wù)、IT培訓(xùn)、系統(tǒng)集成、信息技術(shù)顧問、業(yè)務(wù)過程管理、用戶支持、系統(tǒng)支持/恢復(fù)服務(wù)及其他（行政管理、人事管理、耗材管理等）。外包服務(wù)商還可根據(jù)客戶的具體需求，選擇簡單或量身定制的各種服務(wù)類型。    
　　IT外包的生存空間與IT環(huán)境（包括軟、硬件及相關(guān)技術(shù)）息息相關(guān)，興衰榮辱皆與IT環(huán)境密不可分。隨著計算機技術(shù)，特別是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展，對于許多企業(yè)而言，IT技術(shù)越來越深入到企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，影響企業(yè)的策略制定和企業(yè)的發(fā)展。從而對IT環(huán)境的可靠性，可用性和快速適應(yīng)性提出了越來越高的要求，與此同時，IT環(huán)境卻變得越來越復(fù)雜。因此，對于一個企業(yè)而言，以下七個問題將是在提高企業(yè)的競爭力方面很可能要面臨的問題：  
　?。?）如何把企業(yè)有限的IT資源最有效地作用于企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展；  
　?。?）如何最快地獲取專業(yè)的支持能力；  
　?。?）如何實現(xiàn)對系統(tǒng)的完善管理，提高系統(tǒng)的可靠性和可用性；  
　　（4）如何提高用戶的工作效率，增加最終用戶滿意度；  
　?。?）如何跟上IT技術(shù)的發(fā)展，及時更新相關(guān)技術(shù)；  
　?。?）如何提高對IT系統(tǒng)利用的靈活性；  
　　（7）如何更好地管理IT運營成本。而這些問題正是IT外包所擅長解決的，故而現(xiàn)階段的IT環(huán)境適合IT外包的成長和發(fā)展。    
　　事實上，隨著市場競爭的加劇，專注自己的核心業(yè)務(wù)成為了企業(yè)最重要的生存法則之一。因此，有效降低成本、增強企業(yè)的核心競爭力已成為越來越多的企業(yè)采取的一項重要商品措施。具體而言，推動外包發(fā)展的主要力量有：    
　　獲得關(guān)鍵能力的需要：由于  IT能力的緊缺和昂貴，通過外包可以使企業(yè)獲得較高的IT方面技術(shù)能力。    
　　成本控制因素：外包商的介入可以使企業(yè)降低  IT運營成本并使大部分固定成本轉(zhuǎn)變?yōu)榭勺兂杀尽?nbsp;   
　　企業(yè)核心能力的需要：通過  IT外包就可減少管理者的時間消耗，使其集中精力于其核心能力。  
　　其他：解決內(nèi)部  IT支援的工作問題，改進內(nèi)部服務(wù)等。    
　　市場競爭的加劇，使專注自己的核心業(yè)務(wù)成為了企業(yè)最重要的生存法則之一。因此，外包服務(wù)以其有效降低成本、增強企業(yè)的核心競爭力等特性成為了越來越多的企業(yè)所采取的一項重要的商業(yè)措施。    
　　國內(nèi)  IT外包市場特點    
　　我國  IT外包服務(wù)市場處于市場發(fā)展的初級階段，企業(yè)用戶開始逐漸認識和了解IT外包服務(wù)，并且嘗試采購IT外包服務(wù)來降低運營成本。國內(nèi)IT外包服務(wù)市場的發(fā)展來自于繁榮的國外IT外包服務(wù)市場的影響力。國內(nèi)外IT服務(wù)商將國外IT外包服務(wù)方式引入，并且積極向企業(yè)用戶推薦。IT服務(wù)商的推動作用，明顯強于企業(yè)用戶需求的拉動作用，成為國內(nèi)IT外包服務(wù)市場發(fā)展的主要動力。處于發(fā)展初期階段的IT外包服務(wù)市場呈現(xiàn)的主要特點是：    
　　外資企業(yè)用戶居多，本土企業(yè)用戶規(guī)模偏小    
　　據(jù)資料顯示，目前采購  IT外包服務(wù)的企業(yè)用戶中，外資企業(yè)比例大，IT外包服務(wù)合同金額較大。原因是外資企業(yè)對IT外包服務(wù)的認識和采購更加成熟，更有經(jīng)驗，而且許多駐華企業(yè)的IT外包服務(wù)是由其總部或者亞太區(qū)統(tǒng)一采購。在本土IT外包服務(wù)企業(yè)用戶中，中小型企業(yè)居多。在資金和人員方面的限制促使中小型企業(yè)更愿意采購成本更低的IT外包服務(wù)。特別是一些剛剛創(chuàng)辦的企業(yè)，員工數(shù)量不多，沒有必要配備IT技術(shù)人員，于是將日常IT系統(tǒng)維護工作外包出去。    
　　本土企業(yè)用戶認知度低，國有企業(yè)采購阻力大    
　　本土企業(yè)用戶普遍對  IT外包服務(wù)的了解程度比較低，許多人只是聽說過IT外包服務(wù)，對IT外包服務(wù)有一個模糊的認識。真正了解IT外包服務(wù)隊企業(yè)的意義、作用、分類和具體內(nèi)容的企業(yè)比較少。了解IT外包服務(wù)操作流程的企業(yè)用戶更少，而且，負責(zé)IT技術(shù)的人員對外包服務(wù)的了解程度高于企業(yè)高層決策管理人員，這有可能因為IT部門的局部利益驅(qū)使，讓IT技術(shù)人員不能向高層決策人員客觀反映關(guān)于IT外包服務(wù)的信息。國有企業(yè)在采購IT外包服務(wù)時阻力比較大。盡管他們很想把部分業(yè)務(wù)外包出去，但是沒有國家相關(guān)政策的支持，所以不宜現(xiàn)在采購?fù)獍?wù)。另一個重要阻力來自于員工的安排，采購IT外包服務(wù)將可能導(dǎo)致職工失去工作崗位，安排下崗職工問題讓國有企業(yè)采購?fù)獍?wù)時止步。 
　　IT服務(wù)商IT外包謹慎   
　　各  IT服務(wù)商一方面積極推動IT外包服務(wù)市場的發(fā)展，另一方面在開展IT外包服務(wù)業(yè)務(wù)時卻比較謹慎。市場總體規(guī)模有限，IT外包服務(wù)業(yè)務(wù)還不能成為領(lǐng)頭IT服務(wù)商的主要利潤來源，目前先設(shè)置專門的IT外包服務(wù)部門，發(fā)展與現(xiàn)有業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的外包服務(wù)業(yè)務(wù)。
　　IT外包市場相對分散，低端市場進入壁壘低    
　　眾多規(guī)模小的電腦維修公司進入  IT外包服務(wù)領(lǐng)域，致使IT外包服務(wù)市場出現(xiàn)新鮮服務(wù)供應(yīng)商。盡管IT外包服務(wù)市場發(fā)展前景中還有很多不可預(yù)見的因素，但是整體市場競爭格局已經(jīng)初步呈現(xiàn)出來。    
　　外包服務(wù)交易雙方欠成熟，市場交易環(huán)境不完善    
　　企業(yè)用戶缺少采購  IT外包服務(wù)的經(jīng)驗，在評估和選擇IT外包服務(wù)商能力方面缺乏成熟方法，在制定IT外包合同條款和管理IT外包服務(wù)商方面缺乏借鑒經(jīng)驗。IT外包服務(wù)商也缺乏對IT外包服務(wù)質(zhì)量的控制方法，對未來可能出現(xiàn)的潛在風(fēng)險認識不足，達不到合同標(biāo)準(zhǔn)的情況很多。    
　　IT外包服務(wù)在中國市場上處于市場導(dǎo)入階段，各種形式的IT外包服務(wù)不斷推出，企業(yè)用戶也逐漸了解和認同IT外包服務(wù)，越來越多的企業(yè)嘗試IT外包服務(wù)。隨著用戶的認知程度提高，外包服務(wù)商不斷成熟和市場環(huán)境逐步規(guī)范，IT外包服務(wù)將在未來幾年開始進入高速成長階段。    
　　從國內(nèi)市場看，盡管外包服務(wù)方式在中國市場上的發(fā)展還處于起步階段，但國內(nèi)  IT資源外包服務(wù)的需求日益增長，跨國公司、政府、企事業(yè)單位的信息化建設(shè)為外包服務(wù)提供了極為廣闊的市場空間，IT外包服務(wù)在企業(yè)信息化工程和政府的電子政務(wù)工程中所處的作用日益加強。目前已經(jīng)有很多跨國公司及一些大型行業(yè)或企業(yè)客戶進行IT服務(wù)外包的嘗試。另外，目前國內(nèi)客戶對外包的關(guān)注已經(jīng)不是停留在為什么要外包以及外包帶來什么好處的層面，而是已經(jīng)在探討如何做以及怎么做。但目前國內(nèi)客戶對外包服務(wù)還存在一些顧慮，如服務(wù)品質(zhì)方面、安全性方面、成本方面等。有關(guān)人士預(yù)測，隨著中國加入WTO，國外企業(yè)的不斷涌入，2003年下半年至2004年上半年，國內(nèi)外包市場將逐漸成熟。    
　　2002年中國IT外包服務(wù)市場規(guī)模為33.49億元人民幣，同比增長18.37%。盡管中國IT外包市場起步較晚，但隨著中國信息化程度的提高，用戶需求已呈現(xiàn)可喜的增長態(tài)勢，2000~2002年三年間平均增長接近30%。    
　　從  2002年中國IT外包服務(wù)區(qū)域市場的表現(xiàn)看，華北、華東、華南繼續(xù)保持領(lǐng)先地位，份額分別為28.6%、24.8%、21.5%，中西部和東北地區(qū)仍然比較之后，僅占25.1%。這是因為國內(nèi)IT外包服務(wù)用戶以跨國公司居多，而跨國公司又主要分布在北京、上海、廣東、深圳等地的緣故。  
　　今年我國軟件產(chǎn)業(yè)繼續(xù)保持高速發(fā)展，預(yù)計軟件市場全年銷售額將達到  2100億元，同比增長31．3％。其中軟件產(chǎn)品收入將達到1008億元，軟件服務(wù)與系統(tǒng)集成收入將達到1092億元。這是8月23日至25日，在包頭市召開的中國軟件行業(yè)協(xié)會第四屆理事工作會上，中國軟件行業(yè)協(xié)會理事長陳沖透露的。
　　IT外包營銷模式探討    
　　軟件外包出口是中國軟件產(chǎn)業(yè)的重要組成部分之一，軟件企業(yè)若能承擔(dān)海外軟件工程項目，對于自身在國際市場上生存、發(fā)展和不斷提高技術(shù)水平都十分有利  ,對于良化企業(yè)現(xiàn)金流狀況，提高投資利潤率也具有相當(dāng)重大的意義。在國家擴大軟件出口政策的扶植下，已經(jīng)有越來越多的軟件企業(yè)正在或準(zhǔn)備進入軟件外包這一充滿機遇和挑戰(zhàn)的市場。而這些公司已經(jīng)為我們提供了外包營銷模式方面的珍貴材料，具有很強的借鑒意義。
　　借助海外合資方接受包單    
　　采用此營銷模式的首推東軟。東軟最初由于依托高校，  公司擁有成本不高的人才、優(yōu)越的研發(fā)環(huán)境，憑借一項尖端的技術(shù)換來日本阿爾派的  10多萬美元啟動資金。成果產(chǎn)生以后，公司取得了日方信任，就開始有了小的包單(利潤并不太高)。再接著就辦了一些合資公司，專門從日本合資方固定接包，這時的外包利潤攀高，賺錢也比較穩(wěn)定。公司上市后，資金瓶頸被打破，就蓋了個像微軟一樣的軟件園。這吸引了更多的國外大企業(yè)(東芝、NEC等)跑來合資，有規(guī)模且周期長的包單多了。成立合資公司，由海外合資方帶來定單，客戶相對固定，雙方利益上掛鉤，但拓展客戶的權(quán)利也被別人掌握，自己是股東，還要給另外的股東打工，地位有些尷尬。    
　　此種營銷模式的優(yōu)勢在于早期不用擔(dān)心定單的問題，并可以借助軟件外包培養(yǎng)技術(shù)骨干，增強與外資方合作的經(jīng)驗，賺錢穩(wěn)定。    
　　弊端：市場拓展的主動權(quán)由合資方全面控制，自己處于打工者的地位，利潤比自主開拓市場要少很多。    
　　發(fā)揮自身已有產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢做軟件本地化、多元化    
　　中軟則采取了多種外包模式。它有類似于東軟的合資模式，與富士通合資成里北京富士通公司，定向接收富士通公司發(fā)的包。但是現(xiàn)在該公司已經(jīng)在開發(fā)出口一些自主版權(quán)的產(chǎn)品，并且獨立去開拓其他國際外包市場；中軟融海則是選擇和  NEC搞了研發(fā)合作中心，該中心以合作形式做NEC固定電信業(yè)務(wù)的外包，收入和定單都比較穩(wěn)定，但通常這些人員在合作期內(nèi)只能接NEC的包；中軟國際則是專門和跨國公司的中國機構(gòu)"打交道"，這有利于它能隨時接到不同客戶和不同領(lǐng)域的包單，這種業(yè)務(wù)相對比較困難，據(jù)說很快也會取得進展；中軟網(wǎng)絡(luò)則是先做外國軟件本地化外包(如漢化)，這可以發(fā)揮中軟在翻譯系統(tǒng)軟件方面的優(yōu)勢，容易開展不同國家的客戶。公司總裁郭先晨說他們已經(jīng)開始獨立到海外尋找包單。 
　　中軟模式的成功在于細化市場，針對不同的市場采取多元化的營銷模式，在多個市場采取撇脂或培養(yǎng)的戰(zhàn)略。本地化、多元化的營銷模式優(yōu)勢在于可同時鍛造多種類型的技術(shù)人才，并保證利潤的總體平衡。缺陷則是此類營銷模式對于外包企業(yè)的技術(shù)、資金實力要求很高，不具有普遍推廣的意義。    
　　“啞鈴”式的管理模式    
　　亞星軟件公司作為專業(yè)從事軟件外包出口的公司，通過外包定單來聯(lián)盟國內(nèi)的軟件企業(yè)，用美國人來開辟美國市場，獲取定單，用自己的質(zhì)量管理體系來連接和管理聯(lián)盟和市場。亞星人形象的稱這種模式為  "啞鈴"模式。  
　　亞星經(jīng)過考察發(fā)現(xiàn)，企業(yè)直接在美國設(shè)立辦事處，效果并不十分理想。中國人去開辟美國市場，由于存在語言、文化等方面的巨大差別，顯得十分吃力。所以亞星采用了用軟件外包市場本土的營銷人員來開辟其本土市場的市場營銷模式，這也是亞星同美國GSS公司簽訂合同的主要原因，當(dāng)然前提是雙方都能嚴(yán)格按照國際商務(wù)準(zhǔn)則來運作。同時通過與本土的營銷人員合作還可以收集到很多源于競爭對手的信息，比如印度或者俄羅斯的商業(yè)計劃書是如何書寫的？他們有具備哪些優(yōu)勢和劣勢？這些都是制定相應(yīng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。同時他們也把國際外包市場最好的培訓(xùn)信息，最新的技術(shù)動態(tài)給傳遞過來。通過這樣高起點的跨國經(jīng)營管理將公司的整個層次都提高了很多。    
　　即便是亞星軟件現(xiàn)有的技術(shù)人員全部掌握了當(dāng)今最先進的多種軟、硬件系統(tǒng)平臺、支撐軟件和開發(fā)工具，恐怕也不是讓精于生意的國際軟件外包商下定決心的真正原因。倒是亞星軟件提出的利用國內(nèi)智力資源，共同組織軟件出口的構(gòu)想，真正讓國際軟件外包商動了心。這就是亞星軟件所發(fā)起的軟件出口聯(lián)盟。  
　　“這個軟件出口聯(lián)盟是同其他形式的聯(lián)盟有很大區(qū)別的，我們組建聯(lián)盟的核心就是我們能夠為我們的聯(lián)盟單位提供來自國際軟件外包市場的軟件訂單。從這一點來講，我們是遵循市場規(guī)律的。因為沒有市場驅(qū)動的聯(lián)盟，是發(fā)揮不了中國軟件企業(yè)的整體優(yōu)勢的。亞星軟件作為管理型公司，在選擇聯(lián)盟的時候也是非常慎重的。首先，根據(jù)我們的項目要求和聯(lián)盟評估程序和評估標(biāo)準(zhǔn)，有效地篩選適合我們的聯(lián)盟和有前景的企業(yè)，并按照行業(yè)來進行劃分；第二步，通過考察這些公司的行業(yè)背景和經(jīng)驗、人員水平、質(zhì)量管理體系、技術(shù)優(yōu)勢并生成我們的聯(lián)盟合作企業(yè)數(shù)據(jù)庫；第三步，訂單發(fā)來時，我們會從聯(lián)盟數(shù)據(jù)庫中來挑選適合的企業(yè)。打個比方：甲、乙和丙都是在通信行業(yè)中非常有競爭力的企業(yè)，但這些企業(yè)也各有自己的技術(shù)優(yōu)勢，甲的移動計費系統(tǒng)在國內(nèi)做的非常好，乙在網(wǎng)管方面有它的優(yōu)勢，丙則在固定網(wǎng)計費方面一枝獨秀，如果我們從國際軟件外包商處接到一筆通信方面的單子，我們就會根據(jù)定單的具體情況和聯(lián)盟企業(yè)的自身的優(yōu)勢來確定承包企業(yè)。 
　　我們的每一個訂單首先要經(jīng)過設(shè)在美國的需求分析小組進行前端的市場需求分析并經(jīng)過亞星軟件公司的設(shè)計分解，之后交給我們的聯(lián)盟單位進行編碼開發(fā)，最后由亞星軟件進行集成、測試。在這樣一個過程中，質(zhì)量管理就在其中起到了舉足輕重的作用，因此公司的公司結(jié)構(gòu)中，專門設(shè)立了軟件質(zhì)量總部，對軟件開發(fā)過程進行全程管理，從高層的系統(tǒng)分析和設(shè)計到底層的編碼、測試，都有軟件質(zhì)量總部的質(zhì)量工程師全程監(jiān)控。由項目經(jīng)理和技術(shù)咨詢專家、質(zhì)量管理專家組成的項目指導(dǎo)小組不僅要指導(dǎo)亞星總部和美國的需求分析小組，同時還要指導(dǎo)我們的聯(lián)盟，亞星軟件要解決的是保證開發(fā)的設(shè)計水平、工藝水平和流程的規(guī)范符合國際開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)。所以我們不僅要實施以CMM為核心的質(zhì)量保證體系，還要有實施很多的配置管理，如資源配置就有一整套軟件工具去管理，一切都是流程化、軟件化、模塊化?！?nbsp; 亞星的老總?cè)缡钦f。    
      亞星的管理模式稱為“啞鈴”式的管理模式，啞鈴的一端是國際軟件外包市場，另一端是軟件出口企業(yè)聯(lián)盟，亞星軟件的技術(shù)、管理體系就是連接啞鈴兩端的柄。    
　　綜上所述，我認為亞星的兩條腿走路的“啞鈴”式管理模式更適合我公司未來的發(fā)展，將是我們?nèi)昴酥廖迥暌院蟮哪繕?biāo)。而當(dāng)前，我公司初創(chuàng)不久，核心團隊還有待建立，技術(shù)人員的能力還有待提高，營銷隊伍缺少與國外軟件公司談判的經(jīng)驗，相應(yīng)的制定外包商業(yè)計劃書的經(jīng)驗也非常匱乏，這是我們在發(fā)展過程中不得不正視的問題，也是我們的發(fā)展中不可逾越的階段。    
　　我對我公司今后幾年的發(fā)展作了如下展望：    
　　2004.9——2006.9，我公司爭取找到合適的合作伙伴和合資方，由它為我們固定接包，在  有規(guī)模且周期長的包單多了后，可考慮成立合資公司。  此階段我公司雖能獲得相應(yīng)利潤，但與獨立開拓市場相比，利潤攤薄，不是長久之計。此階段戰(zhàn)略目標(biāo)是向合作伙伴學(xué)習(xí)外包經(jīng)驗和相應(yīng)的管理經(jīng)驗，鍛煉核心的技術(shù)團隊，并在定單穩(wěn)定的基礎(chǔ)上成立專門的外包部；形成較為成熟的外包制度和知識管理模式，為公司進一步壯大做準(zhǔn)備。    
　　2006.10——2008，我公司應(yīng)在第一階段積極尋求最終用戶，排除中間環(huán)節(jié)，直接面向客戶開發(fā)產(chǎn)品。此階段對于我公司的國際商務(wù)談判能力要求較高，這就需要我們在第一階段努力提高相應(yīng)人員的素質(zhì)，為這一階段做好準(zhǔn)備。此階段的利潤將比第一階段有所提高，而對我們自身的能力要求更為苛刻。   
　　2008年以后，中國成功舉辦奧運會之后，全世界對于中國的矚目程度將達到一個空前的高度，將此年作為我公司外包戰(zhàn)略的關(guān)鍵一年，能夠借助整體國家形象的提升、國力的展示來提高外方對我公司的信心。我公司應(yīng)在此階段成功由單純地生產(chǎn)軟件的企業(yè)，成長為業(yè)界內(nèi)制定外包標(biāo)準(zhǔn)、協(xié)助外包企業(yè)進行外包管理的盟主型企業(yè)。為達成這個目標(biāo)，我們在第二階段直接面向客戶開發(fā)產(chǎn)品之時就應(yīng)考慮加盟國內(nèi)較有實力的外包聯(lián)盟，有意識地學(xué)習(xí)其中的運作模式和管理經(jīng)驗，為自己成立聯(lián)盟打好基礎(chǔ)。    
　　實現(xiàn)此目標(biāo)我認為是具有可能性的，通過我們共同的努力能夠?qū)崿F(xiàn)的：    
　　我們的團隊在公司草創(chuàng)之時，便已經(jīng)對公司多方面未來的發(fā)展進行了戰(zhàn)略性展望，避免了一般草創(chuàng)公司找不到目標(biāo)、單憑熱情做事的弊端；    
　　我們依托于大連海事大學(xué)等著名學(xué)府，人力資源廉價且具有相當(dāng)?shù)乃刭|(zhì)，有利于在外包中產(chǎn)生比較優(yōu)勢；    
　　我們立足北京和大連進行發(fā)展，既能依靠北京的政治和文化背景來吸引外方，也可以通過大連這一具有多年開放歷史的海港城市來吸引外方，這讓我們的競爭能力也呈現(xiàn)出多元化的特點；    
　　國家宏觀政策非常鼓勵外包，再加上  2008年奧運會的即將召開，各方面外部環(huán)境在不斷地改善，為企業(yè)發(fā)展提供了客觀條件。    
　　我沒有分析國內(nèi)外包市場，是因為，我認為針對國內(nèi)廠商進行外包的公司已經(jīng)過多，市場上出現(xiàn)了供大于求的情況。而國外軟件廠商每年推出的新產(chǎn)品每年需以幾千萬乃至上億種來計算，它們迫切需要借助亞洲廉價的軟件人員來為它們削弱日漸高漲的人力資源支出。另外，國外的外包市場因為多年的發(fā)展，已經(jīng)非常成熟，有很多可以學(xué)習(xí)和借鑒的經(jīng)驗，有助于我公司提高管理水平，對于我公司船舶檢驗軟件的更新?lián)Q代也將有非常大的作用?？荚嚧缶庉嬚?